Come rilevare ed evitare le cattive pratiche KPI: vanity metrics e KPI gaming

I KPI sono fondamentali per monitorare il successo, ma possono facilmente essere usati in modo improprio. I dipendenti possono manipolare il sistema, raggiungendo obiettivi senza apportare un reale valore, trasformando i KPI in strumenti che minano i tuoi obiettivi aziendali.

L’impatto del gioco sui KPI e la manipolazione delle metriche

Il caso recente di Wells Fargo, dove almeno 5.300 dipendenti sono stati coinvolti nell’apertura di conti falsi e hanno ottenuto credito per aver raggiunto i loro obiettivi di vendita, conferma quanto grande possa essere questo problema.

• Potresti trovare un call center dove i dipendenti si chiamano a vicenda solo per mantenere l’indicatore “Numero di chiamate” nella zona verde.
• Uno specialista di web marketing potrebbe aumentare il traffico su un sito web senza preoccuparsi molto della sua qualità.
• Nell’Unione Sovietica, l’efficacia del sistema ferroviario era misurata utilizzando una metrica “tonnellata * chilometro”. E il modo più semplice per mantenere questo indicatore nella zona verde era spostare i container di spedizione attraverso il paese senza alcuna necessità particolare.

Nel suo libro “The Tyranny of Metrics”¹, il Professor Jerry Z. Muller definisce l’approccio attuale di molte organizzazioni al monitoraggio delle prestazioni come “fissazione metrica.” Condivide altri esempi vividi di come persino le ricompense non monetarie possano portare a risultati indesiderati:

• Chirurghi che non prendono casi difficili che potrebbero influenzare la loro valutazione pubblica
• Agenti di polizia che declassano la classificazione dei crimini

La lista continua e se conosci qualche buon esempio, sentiti libero di condividerlo nei commenti.

Comprendere il disallineamento degli incentivi e i fallimenti degli KPI

Sono sicuro che ci sono alcuni casi che si verificano a causa del lato negativo della natura umana, ma nella maggior parte dei casi dobbiamo incolpare la gestione. Le ragioni tipiche sono:

• Spingere i dipendenti troppo verso il lavoro per gli KPI (l’KPI stesso diventa un obiettivo)
• Collegare gli incentivi agli KPI e non convalidarli successivamente
• Inventare KPI al vertice e imporli alla base, saltando la fase di discussione
• Stabilire il valore target per un indicatore, ma non discutere un piano d’azione
• Concentrarsi sulla destinazione, ma dimenticarsi dell’aspetto qualità/valore

Per risolvere i problemi di abuso, dobbiamo affrontare sia le questioni tecniche che quelle culturali. Una soluzione tecnica funzionerà efficacemente solo se anche la cultura della misurazione delle prestazioni viene aggiornata.

Prevenire la manipolazione degli indicatori chiave di prestazione con indicatori di performance-valore e qualità

La soluzione tecnica è utilizzare una coppia di indicatori, non solo un singolo parametro. Questa coppia dovrebbe essere composta da:

• Indicatore di performance, e
• Indicatore di qualità o valore.

Ad esempio, per gli agenti di vendita potremmo utilizzare:

• Indicatori di performance: Conti creati
• Indicatore di qualità: Profitto medio dei conti in un determinato periodo di tempo

Se una banca utilizzasse una coppia di indicatori simile anziché un solo indicatore, sarebbe certamente in grado di diagnosticare il problema dei conti fittizi in una fase iniziale.

Per lo specialista del servizio clienti potrebbe essere:

• Indicatore di performance: Tasso di risoluzione alla prima chiamata
• Indicatori di valore: Tasso di ritorno dei problemi; Net Promoter Score.

È possibile manipolare una coppia di indicatori? Dipende dalla coppia, ma è comunque possibile. Ecco perché dobbiamo affrontare il problema anche a livello culturale.

• Se pianificate un cambiamento a lungo termine, vi consiglio di leggere questo articolo sul cambiamento della vostra cultura di misurazione delle performance.

Costruire una cultura per prevenire l’uso improprio e la manipolazione degli KPI

Iniziare con l’individuare ed eliminare i modelli di comportamento sbagliati:

• Imporre gli KPI dall’alto verso il basso
• Abusare degli KPI nella catena di comando e controllo (ricorda solo che gli KPI sono l’INDICATORE della prestazione, non la PRESTAZIONE)

La pratica dimostra che gli KPI funzionano molto meglio quando:

• Sono il risultato della discussione tra i dipendenti di linea e i loro manager
• I dati degli KPI sono utilizzati come base per un’altra discussione, ma non per incolpare qualcuno per i cattivi risultati

Evitare il disallineamento degli incentivi quando si collegano i KPI ai premi

So che molte aziende incorporano i KPI nel loro piano di incentivi. Tutto sembra logico a prima vista: ci sono dei bonus che vogliamo pagare, e li paghiamo solo quando una persona raggiunge determinati obiettivi. Il fatto è che facendo questo un’azienda sta spostando l’attenzione da un KPI come strumento di apprendimento (che dovrebbe essere nel caso ideale). Nell’articolo precedente ho condiviso i miei pensieri sull’argomento e discusso alcune best practice.

La regola più importante per i KPI

Smetti di inseguire i KPI: concentrati sulla creazione di valore e sulle metriche che possono aiutarti a monitorare il valore.

Come identificare ed evitare i cattivi KPI: indicatori chiave del successo

I buoni KPI non arrivano da soli; è necessario avere questi elementi:

• Un chiaro obiettivo aziendale dietro tutti i KPI;
• Indicatore di guida delle prestazioni o indicatore principale;
• Indicatore dei risultati;
• Indicatore relativo alla qualità o al valore creato;
• Un piano d’azione che sia allineato con gli indicatori.

I buoni KPI sono normalmente accompagnati da tutti questi dettagli, mentre quelli cattivi no. Non è scienza missilistica, ma è necessario seguire certi passaggi quando si elaborano i propri KPI. Sentiti libero di utilizzare il nostro sistema KPI in 10 passaggi per trovare buoni KPI per la tua azienda.

Esempio del mondo reale: rilevare ed evitare la manipolazione degli KPI

Prendiamo il marketing online come esempio. Questo è un tipo di discussione che potrebbe avvenire tra uno specialista di marketing e il suo/la sua manager:

• Manager: Dobbiamo aumentare il traffico sul sito web del 5%! {È qui che molti manager interrompono i loro sforzi di gestione}
• Marketing: Che ne dici di utilizzare un approccio di content marketing?
• Manager: Sembra ottimo. Come pensi di farlo funzionare?
• Marketing: Inizieremo a scrivere articoli interessanti e a postarli sul nostro sito web e sui social media. {Ecco un piano d’azione!}
• Manager: Più articoli scrivi, più visitatori abbiamo, giusto?
• Marketing: Non è così semplice al giorno d’oggi. I motori di ricerca si preoccupano delle persone che cercano informazioni online, quindi dobbiamo assicurarci che quegli articoli siano di alta qualità e rispondano ai bisogni reali degli utenti. {Sappiamo quale indicatore di performance verrà utilizzato – Il numero di articoli, ma non è sufficiente}
• Manager: Come possiamo assicurarci che questi siano articoli di alta qualità?
• Marketing: Dobbiamo prima studiare i problemi che i nostri utenti affrontano e trovare un esperto sull’argomento che possa scrivere su di essi. {È qui che si crea valore}
• Manager: Una volta fatto tutto, come possiamo convalidare i risultati?
• Marketing: Possiamo tracciare il numero di visitatori attratti dal nuovo contenuto!
• Manager: E come sappiamo che quelli sono i nostri utenti target e che abbiamo creato valore per loro?
• Marketing: Possiamo tracciare le metriche di coinvolgimento sociale, il tempo che trascorrono leggendo l’articolo e monitorare il tasso di conversione nella nostra mailing list e successivamente nelle vendite. {È qui che convalidiamo il valore creato e la qualità raggiunta}
• Manager: Ora abbiamo un quadro completo! {Questo non è la fine del dialogo, dopo un certo periodo il team si incontrerà di nuovo per analizzare i risultati raggiunti}

Ecco i risultati della discussione:

• Obiettivo aziendale: attrarre più visitatori qualificati sul sito web
• Indicatore di performance: il numero di articoli pubblicati;
• Indicatori di qualità/valore: conversione in mailing list/vendite; tempo sul sito; metriche di coinvolgimento sociale;
• Piano d’azione: 1. Studiare i problemi dei clienti; 2. Trovare un esperto. 3. Scrivere e pubblicare contenuti; 4. Analizzare i risultati e migliorare.

Penso che i lettori sarebbero d’accordo su due punti:

• Per entrambe le parti, manager e il responsabile marketing, questo approccio all’obiettivo/KPI funziona molto meglio che semplicemente “Aumentare il traffico sul nostro sito web del 5%”.
• Non ha senso per un dipendente del marketing manipolare il sistema e, ad esempio, scrivere molti articoli di bassa qualità. Semplicemente non funzionerebbe e gli indicatori di qualità/valore mostreranno che qualcosa non va.

Utilizzare strumenti per tracciare i KPI e prevenire metriche di vanità

Se vuoi seguire questo modello, invece di 2 colonne con un nome indicatore e il suo valore, il tuo foglio di calcolo deve essere qualcosa di più dettagliato:

• Prima di tutto è necessario mostrare un contesto aziendale, preferibilmente una mappa strategica;
• Quindi è necessario tracciare più indicatori, così come un piano d’azione;
• E, inoltre, è necessario mantenere un registro storico di tutti i dati delle prestazioni, così come avere un promemoria per aggiornare e controllare regolarmente il valore degli indicatori.

Sono sicuro che i guru di Excel possono risolvere questi compiti molto bene; il problema potrebbe sorgere quando qualcun altro deve aggiornare questo foglio di calcolo… Un modo alternativo è utilizzare un software professionale per le scorecard aziendali, come BSC Designer. Lì sarai in grado di:

• Memorizzare un numero di mappe strategiche per spiegare il contesto aziendale
• Aggiungere vari indicatori e allinearli con i tuoi obiettivi aziendali
• Assegnare una persona responsabile per un indicatore
• Tracciare budget, iniziative, piani d’azione correlati agli obiettivi aziendali
• Specificare l’intervallo di aggiornamento preferito per gli indicatori e assicurarsi che i valori siano effettivamente aggiornati in tempo
• Quando è il momento di analizzare i risultati, puoi visualizzare tutti i dati sui dashboard o nei report delle prestazioni

Provalo! Se non ti piace l’idea, puoi sempre esportare i tuoi dati di nuovo in un foglio di calcolo Excel.

Le insidie delle metriche di vanità e come evitarle

Un’altra tipica cattiva pratica nel dominio della misurazione delle prestazioni è quella delle metriche di vanità.

Le metriche di vanità sono facili di cui essere orgogliosi, ma hanno una bassa correlazione con i risultati desiderati.

Perché le metriche di vanità sono un problema:

• Sprecare tempo prezioso sulla misurazione (il costo della misurazione aumenta)
• Perdere il focus e non avere tempo per analizzare correttamente le poche metriche che contano
• Fingere di prendere decisioni basate sui dati, ma alla fine migliorare numeri che non contano davvero per il risultato finale

Un segno di avere un cruscotto pieno di metriche di vanità è quando la combinazione di indicatori anticipatori/ritardati non è bilanciata. Ad esempio, l’indicatore delle “ore di formazione”, combinato con l’indicatore del “cambiamento nel comportamento, %” è un ottimo modo per monitorare la formazione nell’organizzazione. Tuttavia, se ci concentriamo solo sulle “ore di formazione”, stiamo dando al responsabile del talento una metrica di vanità che è facile da manipolare. 40 ore di formazione per dipendente sembrano impressionanti sul cruscotto aziendale, ma dove sono i risultati tangibili di questa formazione?

Esaminiamo alcuni esempi tipici di metriche di vanità e le loro alternative più preziose.

Punti chiave: evitare le cattive pratiche sui KPI e il loro utilizzo improprio

Ecco alcuni punti chiave dell’articolo:

• L’uso improprio dei KPI è un grosso problema; qualsiasi azienda è a rischio
• Concentrate il vostro team sulla creazione di valore, non sui KPI e sui rispettivi obiettivi
• Fate attenzione agli incentivi legati ai KPI, spostano l’attenzione dall’apprendimento
• Assicuratevi che il vostro KPI di performance sia abbinato a un indicatore di valore/qualità
• I migliori KPI sono il frutto della discussione
• Preparate la vostra cultura per i KPI nella zona rossa: le migliori intuizioni provengono da lì

Alexis Savkín

Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.