Una cultura organizzativa consiste nei modelli di comportamento che esistono in qualsiasi azienda. Pratiche di misurazione delle prestazioni inadeguate demotivano un team e inducono comportamenti improduttivi, mentre modelli di comportamento migliori aiutano a coinvolgere il team e a migliorare significativamente il processo di esecuzione.
In questo articolo parleremo di:
- Che cos’è una buona cultura di misurazione delle prestazioni, e
- Come implementarla in un’organizzazione.
Una non esiste senza l’altra, quindi se hai deciso di migliorare la tua cultura, assicurati di lavorare in entrambe le direzioni.
Cultura della misurazione delle prestazioni
Iniziamo con la discussione su cosa potrebbe essere una buona cultura della misurazione delle prestazioni.
I cattivi manager usano gli KPI per controllare i dipendenti
Una tipica “cattiva pratica” è quando i manager inventano certe metriche e cercano di usarle per controllare i loro dipendenti. Questo approccio è un’implementazione tecnica di uno stile di gestione “carota e bastone”, che ovviamente ha un uso molto limitato.
Ecco i segni che la vostra organizzazione è a rischio:
- La catena di comando è dall’alto verso il basso, ad esempio sei tu la persona che stabilisce gli KPI per il tuo team
- Colleghi le ricompense monetarie agli KPI (come è stato dimostrato in Punished by Rewards, questo approccio non funziona)
- Gli indicatori inducono comportamenti inattesi; o semplicemente ci sono segni di “manipolazione” degli indicatori da parte dei tuoi dipendenti
- Gli KPI non vengono aggiornati in tempo e alla fine vengono abbandonati
- Micromanagement usando gli indicatori
Le domande che potresti voler porre sono:
- Come ottenere l’accettazione degli KPI?
- Come rendere i miei dipendenti responsabili?
La mia risposta è che non è possibile a lungo termine, a meno che tu non ti allontani dall’approccio “carota e bastone”.
Migliore pratica: gli indicatori sono suggeriti dai dipendenti
Una situazione diversa: gli indicatori chiave di prestazione (KPI) non sono imposti dall’alto verso il basso, ma i dipendenti trovano i propri indicatori autonomamente. In questo caso l’attenzione è diversa. Gli indicatori non servono per il “reporting & controllo,” ma invece i dipendenti li utilizzano per comprendere meglio ciò che stanno facendo e come questo stia aiutando la loro organizzazione.
In questo caso gli indicatori sono veramente posseduti dai dipendenti: li hanno suggeriti loro stessi e li sosterranno con determinazione. Faranno tutto il possibile per assicurarsi che l’indicatore sia aggiornato tempestivamente e rifletta realmente ciò che sta accadendo nell’azienda.
Come fare un cambiamento?
Se al prossimo incontro dirai al tuo team che ora sono obbligati a definire gli KPI per i loro progetti da soli, non aspettarti che accada nulla di buono. Questo sarebbe solo un’altra forma dell’approccio “bastone e carota”. Come farlo allora?
Credo che i dialoghi socratici siano il formato migliore. Fai le domande giuste al tuo team e guidali verso l’idea di un sistema di misurazione adeguato. Ecco alcune domande che potresti voler fare:
- Cosa farai per eseguire questo piano e raggiungere questo obiettivo?
- Come aiuterà la nostra organizzazione?
- Di cosa hai bisogno per avere successo?
- Come saprai di aver raggiunto i risultati attesi?
- Come puoi quantificare questo?
- Come può la misurazione del processo/risultati aiutarci in questo caso?
Ciclo di feedback
Assicurati che il dialogo socratico menzionato non sia stato un evento singolo nella tua organizzazione. Dovrebbe essere effettuato regolarmente, poiché è difficile trovare buoni indicatori dopo il primo tentativo.
La cultura definisce come agiremo in situazioni difficili
Le situazioni difficili sono la vera prova per la vostra cultura. Un rapido esempio: cosa accadrà se alcuni degli indicatori sono nella zona rossa? Nelle aziende con una forte cultura di misurazione delle prestazioni, i dipendenti sanno che questa è una grande opportunità per iniziare a porre le domande giuste:
- Cosa ci dice il nuovo valore dell’indicatore?
- Cosa possiamo cambiare: un obiettivo, un piano, eseguire diversamente, o dobbiamo trovare un indicatore migliore?
Rendi i tuoi obiettivi e piani misurabili “per progettazione”
Uno degli esercizi che puoi praticare regolarmente con il tuo team è cercare di capire come i risultati ottenuti possano essere quantificati.
Ecco un processo tipico:
- Obiettivo è definito
- Piano d’azione è definito
- Piano è eseguito
- Risultati sono ottenuti
Chiedi al tuo team:
- Come possiamo convalidare i risultati raggiunti?
Molto presto scoprirai che è molto più facile misurare qualcosa quando ci si preoccupa di trovare indicatori nei primi passi. Il processo ora apparirà così:
- Obiettivo è definito + fattori di successo e indicatori sono definiti
- Piano d’azione è definito
- Piano è eseguito
- Risultati sono ottenuti
Questo approccio non è ancora perfetto, poiché non tutti gli obiettivi e i piani d’azione sono effettivamente misurabili. Ci sono sempre alcuni parametri quantificabili ovviamente, ma possono facilmente generare risultati falsi positivi/negativi, o semplicemente perdersi a causa di volumi di dati insufficienti. Una versione migliorata del processo potrebbe apparire così:
- Obiettivo è definito + fattori di successo e indicatori sono definiti
- Piano d’azione è definito + ciclo: “Dobbiamo cambiare qualcosa per essere in grado di misurare il processo e i risultati?”
- Piano è eseguito
- Risultati sono ottenuti
E non si tratta solo di misurazione, ma di una migliore comprensione dell’obiettivo e del piano d’azione, e di trovare modi migliori per eseguirlo.
Esempio di rendere le cose misurabili “By Design”
Sembra che qui sia necessario un buon esempio. Immagina che io stia tenendo un corso di formazione su “Buoni KPI / Cattivi KPI”, ho spiegato il materiale e i miei studenti hanno superato il test finale rispondendo a domande predefinite.
Sembra buono? Non esattamente! In questo caso, il mio approccio a misurare le cose è molto superficiale. Ho alcuni risultati quantificati, ma posso a malapena dire che questi risultati possono giustificare gli investimenti di un’azienda nella formazione.
- Un approccio migliore è essere proattivi e iniziare a preparare la parte di misurazione in anticipo.
Per cominciare, possiamo dare un’occhiata al Modello di Valutazione della Formazione a Quattro Livelli di Kirkpatrick:
- Livello 1. Reazione. Ai miei studenti è piaciuta la formazione (a livello emotivo)?
- Livello 2. Apprendimento. Hanno raggiunto gli obiettivi di apprendimento che ho fissato?
- Livello 3. Comportamento. Il loro comportamento è cambiato dopo la formazione?
- Livello 4. Risultati. Le loro conoscenze acquisite hanno influenzato un’organizzazione?
Dotati di questo modello, possiamo preparare un sistema di misurazione delle prestazioni della formazione molto migliore, ecco solo alcune idee da implementare:
- Come uno dei primi compiti potrei chiedere ai partecipanti di scrivere un elenco di indicatori che stanno utilizzando ora nella loro attività
- Dopo la parte principale della formazione potrei chiedere loro di rivedere l’elenco degli indicatori e analizzare quali vecchi indicatori vogliono cambiare e perché
La mia stima dell’efficacia della formazione può essere collegata al numero di intuizioni relative ai KPI che gli studenti hanno generato durante la formazione. Invece di controllare la conoscenza ottenuta tramite il test, potrei verificare direttamente come viene applicata la nuova conoscenza.
Che dire del Livello 4? Possiamo misurare il cambiamento delle prestazioni nell’organizzazione? Penso di sì! Potrei chiedere agli studenti di tornare da me tra 2 settimane e farmi sapere cosa hanno effettivamente implementato nella loro azienda. Una motivazione aggiuntiva (come un eBook gratuito) aumenterebbe il tasso di risposta.
Rendere le cose misurabili “di design” non riguarda solo le metriche giuste
Come dimostra l’esempio sopra, la parte di “misurazione” non è la più importante, si tratta più di comprendere meglio come verranno raggiunti gli obiettivi previsti e trovare modi migliori per eseguire un piano d’azione.
Come implementare una nuova cultura
Ecco alcune idee da cui iniziare:
1. Trova ciò che deve essere rotto prima
Analizza la tua attuale cultura di misurazione delle prestazioni, trova i modelli, comprendi perché esistono, se sono buoni o cattivi, e come sostituirli.
Tipici modelli di cattivo comportamento sono:
- Usare Excel per tutti i lavori sui KPI e PowerPoint per mantenere una mappa strategica
- Indicatori imposti dall’alto
- Aggregare molti indicatori in un unico indice
- Concentrarsi sugli indicatori delle attività piuttosto che sui risultati
2. Situazioni difficili
Presta particolare attenzione a come gestisci il tuo sistema di misurazione nelle situazioni difficili.
- Incolpi i dipendenti per gli indicatori chiave di prestazione (KPI) nella zona rossa?
- Cosa fai se è difficile trovare buone metriche?
3. Racconta storie
Insegna la cultura raccontando storie:
- In che modo un sistema di misurazione adeguato ha aiutato la tua organizzazione in passato?
- Quali problemi ha aiutato ad evitare?
- Perché hai deciso di passare da Excel, cosa è stato raggiunto?
- In che modo metriche errate hanno accecato i tuoi manager?
4. Manifesto della misurazione
Documentalo! La parte verbale della cultura è importante, ma è altrettanto importante un documento di 1-2 pagine in cui vengono spiegati tutti i principi chiave relativi alla misurazione. Il formato del manifesto funziona bene (consulta il manifesto agile come esempio).
5. Trasparenza (o dare l’esempio)
Dicono che le attività aziendali debbano essere trasparenti e che tutti dovrebbero vedere gli indicatori chiave di prestazione (KPI)/la strategia degli altri. A mio parere, l’obiettivo principale della trasparenza non è mostrare dati sensibili, ma dare l’esempio. Mostra quali indicatori stai utilizzando personalmente, racconta la tua storia di performance al tuo team utilizzando i KPI.
È possibile misurare la cultura?
Immagino di non poter evitare questa domanda… È certamente possibile quantificare alcuni aspetti della cultura. Se hai deciso di farlo, dai un’occhiata a questi due indicatori:
- Tasso di accettazione della cultura. Un semplice sondaggio con 2 o 3 opzioni tra cui scegliere farà al caso. Fallo in modo anonimo se necessario. Speriamo che tu non ti fermi dopo aver ottenuto i numeri: procedi con la discussione su ciò che deve essere cambiato. Un dispositivo simile a quello di cui abbiamo discusso potrebbe essere utilizzato.
- Tasso di turnover (tra i portatori di cultura). La cultura non esiste sulla carta, i tuoi dipendenti sono coloro che la trasmettono e la praticano. Da un lato, un alto tasso di turnover potrebbe essere un segno di perdita delle persone che formano la cultura dell’organizzazione, dall’altro, “sangue fresco” è un ottimo modo per introdurre una nuova cultura.
Una parola finale
La cultura è una corsa a lungo termine. Siate preparati per una maratona di 2 anni così potrete vedere i risultati effettivi che sono presenti in tutta la vostra organizzazione. Il vostro team avrà bisogno di molto tempo per modificare le proprie abitudini di misurazione delle prestazioni, ma il momento migliore per iniziare è oggi. Iniziate analizzando la vostra situazione attuale, e poi procedete con il miglioramento dei vostri schemi di misurazione delle prestazioni passo dopo passo.
Cosa vi piace o non vi piace della cultura di misurazione delle prestazioni nella vostra organizzazione? Sentitevi liberi di condividere i vostri pensieri nei commenti.
Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e il CEO di BSC Designer, una piattaforma di Scheda di valutazione bilanciata. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato più di 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è spesso citato nella ricerca accademica.