Il pensiero per silos è spesso indicato come uno dei problemi di un’esecuzione efficace della strategia. Analizziamo il caso per capire qual è il vero problema e come risolverlo.
Le organizzazioni sono suddivise in silos: Vendite, Marketing, Servizio clienti, IT, R&D… Questo approccio è naturale quando è necessario comprendere un sistema grande e complesso; è anche un ottimo modo per suddividere le responsabilità e far crescere l’organizzazione. Il problema è che né le richieste dei clienti, né le sfide aziendali in generale rientrano in un singolo silo; al contrario, tendono ad attraversare l’organizzazione. La domanda più importante è: riusciranno ad attraversare i silos senza difficoltà oppure no.
Sembra che la maggior parte delle organizzazioni non possa esistere senza silos…
Come si mangia un elefante? Un morso alla volta. Come affronta un’organizzazione sfide complesse? Creano unità aziendali separate per affrontare parti più piccole della sfida. Sembra che la maggior parte delle organizzazioni non possa esistere senza silos…
Detto questo, sono sicuro che qualcuno non sarà d’accordo nei commenti:
- “Aspetta un attimo, ma che dire di Zappos e altre aziende che hanno adottato l’auto-organizzazione?”
Prima di tutto, Zappos ha “circoli,”1 quindi ci sono ancora alcuni ruoli tipici, ma il loro numero è stato ridotto. Come spiegato nell’articolo Misperceptions of self-management di Frederic Laloux2: “I compiti di gestione… non sono scomparsi. Semplicemente non sono più concentrati in ruoli dedicati alla gestione.”
In secondo luogo, nell’auto-organizzazione sono previsti alcuni meccanismi di sicurezza come creare pressione tra pari, un quadro anticorpo e un processo per la risoluzione dei conflitti.
In terzo luogo, il loro approccio olocratico3 non è adatto a qualsiasi attività commerciale casuale. Ad esempio, nel suo memo Tony Hsieh afferma chiaramente che “i manager erano assolutamente necessari e preziosi per la crescita di Zappos.”
Infine, la parte “soluzione” per il problema dei silos è molto simile a ciò che è implementato nelle auto-organizzazioni. Gli indicatori di prestazione sono ancora presenti e c’è un’attenzione ancora maggiore nel discutere le sfide con i propri colleghi.
L’isolamento è il tuo problema, non i silos
Ma torniamo alla classica metafora del “silo”. Credo che ci sia una cosa su cui dobbiamo essere chiari:
Non c’è niente di sbagliato nei silos. Il vero problema è l’isolamento!
L’idea non è di abbattere i silos nell’azienda, ma di garantire che ci siano canali di comunicazione efficaci tra di essi e che abbiano una strategia condivisa in mente.
Questo dovrebbe essere fatto:
- A livello culturale (promuovere l’idea di comunicazioni aperte, flusso libero di informazioni)
- A livello tecnico (implementare sistemi informatici che rendano l’informazione accessibile in pochi clic)
- A livello degli strumenti aziendali (metodologico) (insegnare ai team a utilizzare mappe strategiche, KPI, scorecard aziendali, Agile, Lean, ecc.)
Rilevare il problema della mentalità a silos
Normalmente il problema della mentalità a silos non è difficile da rilevare, ecco alcuni segnali specifici da osservare:
- Diverse priorità tra i silos
- Nessuna visione condivisa
- Modelli di comunicazione strettamente gerarchici
- Collaborazione limitata
- Flusso limitato di dati e informazioni
- Duplicazione di funzioni tra le unità
- I dipendenti hanno poco interesse a capire il loro ruolo nel successo dell’organizzazione
- Ritardi nel prendere decisioni e nell’eseguire
Quando provi a fare domande del tipo “perché” senti:
- È il modo in cui l’abbiamo sempre fatto, oppure
- Non è il mio lavoro (in una forma più educata naturalmente).
Questi sono buoni indicatori di un problema di silos esistente, ma il migliore è probabilmente l’esperienza del cliente (non ciò che pensi che i clienti dovrebbero sperimentare, ma ciò che i clienti stanno effettivamente sperimentando).
- I clienti non si confrontano con un solo silo; li attraversano tutti!
Ad esempio: potresti avere silos di Marketing, Vendite, Logistica, Consegna. Ma il cliente si confronta con tutti loro. Vede una pubblicità, visita il tuo negozio, acquista i tuoi prodotti, stipula la consegna. Mettiti nei panni del cliente per verificare se c’è una comunicazione senza soluzione di continuità tra i silos o meno.
Risoluzione del problema dei silos
OK, abbiamo alcuni silos con un pensiero isolato. Come possiamo combatterli? Una risposta breve è che bisogna ripensare l’organizzazione delle loro aziende e farlo regolarmente. Se esistete nel business da più di un mese, allora l’avete già fatto in qualche modo. Ma c’è sempre spazio per miglioramenti. Di seguito troverete alcuni approcci disciplinati per combattere i silos.
Processo GE Work-Out
Il processo GE Work-Out4 è disponibile presso molte boutique di consulenza. Ecco le idee chiave di questo approccio:
- Riunire “esperti” che sono vicini alla sfida e portatori di interesse di altre unità aziendali; chiedere loro di iniziare a lavorare sul problema.
- I decisori esecutivi dovrebbero condividere le loro opinioni sul problema e il corso d’azione suggerito
- Implementazione e verifica del processo a 30, 60 e 90 giorni.
Secondo una recente pubblicazione di HBR5 questo approccio di Jack Welch funziona ancora bene.
Modello di obiettivo tematico
Un altro approccio suggerito da Patrick Lencioni6 suonerà molto familiare per coloro che hanno lavorato con la Balanced Scorecard. L’idea è di stabilire obiettivi di alto livello (“Obiettivo tematico”), che sono condivisi dall’intera azienda (per me suona come una visione). Poi ci spostiamo ai livelli inferiori di astrazione e definiamo:
- Obiettivi per l’obiettivo tematico, in modo che i dipendenti abbiano un’idea più chiara degli obiettivi specifici su cui possono iniziare a lavorare.
Nella migliore tradizione della definizione di obiettivi “smart”, “Obiettivo tematico” e “Obiettivi per l’obiettivo tematico” devono essere delimitati nel tempo e condivisi.
- Successivamente, definire “Obiettivi operativi standard” sempreverdi (non limitati nel tempo), che potrebbero essere “Qualità del prodotto” o “Coinvolgimento del cliente”.
La via di mezzo per combattere i silos
Un potenziale Cliente di una grande istituzione finanziaria mi ha commentato che, a causa delle loro dimensioni, delle sedi distribuite e dell’ampia gamma di funzioni, percepivano la propria attività come separata in molti silos. Hanno visto il nostro software per la Scheda di valutazione bilanciata, BSC Designer, come una parte “dura” che avrebbe supportato i loro sforzi “soft” nella lotta contro i silos. Il loro piano era implementare mappe strategiche per creare un senso di strategia condivisa e allineare i KPI con i loro obiettivi aziendali per ottenere coerenza nell’esecuzione della strategia.
Quale approccio ai silos funzionerà per la vostra Attività? Se siete seriamente intenzionati a combattere i silos (il loro effetto isolante), suggerirei di lavorare su questi componenti:
- Visione articolata per la vostra Attività. Una buona aggiunta è definire formalmente la dichiarazione di missione e i valori dell’azienda. Evitando il gergo aziendale, direi che una buona visione ha due funzioni: motivare il vostro team e dare alle persone una direzione verso cui muoversi.
- Cultura aziendale (più facile a dirsi che a farsi) che dovrebbe promuovere principi quali fiducia, trasparenza, collaborazione e attenzione al valore per il Cliente. Tra tutti i concetti menzionati, il più importante è la fiducia. Un’idea molto semplice, ma comunque molto efficace: prima o poi qualsiasi Attività diventa una copia del proprio leader, quindi se volete che la vostra azienda si prenda cura dei vostri clienti, allora date voi stessi l’esempio. In seguito, potete trovare un consulente di team building che introdurrà le necessarie parti e i metodi “duri”.
- Strategia tangibile allineata (a cascata) tra i silos. Grandi traguardi e obiettivi più piccoli descritti sulla mappa strategica e allineati con i dipartimenti. Per rendere tangibile la strategia è una buona idea utilizzare una mappa strategica. Ricordate: una mappa strategica non riguarda il disegnare blocchi con cose da fare, ma il lavorare con ipotesi informate che il vostro team genera.
- La strategia deve essere il prodotto di una discussione disciplinata, non un insieme di idee tradotte dall’alto verso il basso. Potete usare le mappe strategiche come base per queste discussioni e/o praticare un approccio simile al GE Work-Out.
- Metriche di Performance (KPI). Dovrebbero funzionare come un modo per monitorare le Performance e rendere il processo di esecuzione della strategia ancora più tangibile.
Quando lavorate su questi componenti ricordate la famosa citazione di Peter Drucker: “la cultura si mangia la strategia a colazione.” Se vi strofinate le mani e pianificate di lavorare sulla parte dei KPI e della mappa strategica, allora è meglio fermarsi e investire l’80% del vostro tempo nell’aspetto culturale. Senza una cultura adeguata, i KPI e la mappa strategica saranno presto ridotti a un’altra formalità.
Quando siete pronti per la parte “dura”, mantenete le cose semplici:
- Una mappa strategica dovrebbe essere un documento di 1 pagina con 2-3 pagine di dettagli di supporto;
- Per ciascun obiettivo vi basteranno 1-2 metriche, non di più.
Anche se sapete che vi serve un SLA di 50 pagine per garantire che due silos collaborino correttamente, assicuratevi che esista una versione più breve, ad esempio una proiezione dei principi chiave di questo SLA sulla mappa grafica (quella strategica?) con alcune metriche importanti.
Un KPI per il processo stesso di contrasto ai silos
Come può il team di gestione monitorare i propri sforzi e i risultati nel contrasto ai silos? La mia opinione personale è che studi diretti del coinvolgimento dei dipendenti, della consapevolezza della strategia o della facilità di comunicazione non siano la soluzione migliore in questo caso. I manager regoleranno i propri radar per individuare miglioramenti e, di certo, ne troveranno alcuni.
Una buona idea potrebbe essere definire una coppia di metriche (quelle sotto sono solo un esempio di caso generale):
- La prima dovrebbe essere anticipatrice e misurare un parametro tangibile e importante (come il “Time to market”),
- La sua coppia ritardata dovrebbe stimare la qualità secondo criteri applicabili in questo caso (come “Il numero di problemi segnalati dal cliente” o “Il numero di problemi ricorrenti”).
In questo modo sarete in grado di monitorare il raggiungimento dei risultati desiderati (riduzione del time to market) e assicurarvi che la qualità del prodotto o del servizio non ne abbia risentito.
L’approccio migliore non è cercare alcuni segnali di miglioramento a posteriori, ma rendere misurabile l’intero processo di cambiamento “by design”.
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I silos esistono nelle organizzazioni per supportarne la struttura e permetterne la scalabilità. Per problema dei silos ci si riferisce al problema dell’isolamento, non alla divisione in unità di per sé.
Per combattere i silos, è necessario facilitare la comprensione reciproca tra le unità aziendali. Inizia dalla cultura aziendale, poi utilizza strumenti come visione, valori, mappe strategiche, metriche di performance. Assicurati che il tuo team segua effettivamente una dieta prescritta, un leader nella tua organizzazione deve promuovere e sponsorizzare l’idea di discussioni tra le unità.
Come combatti i silos? Condividi la tua esperienza nei commenti!
- Memo interno: Zappos sta offrendo una liquidazione ai dipendenti che non sono completamente d’accordo con la Holacracy ↩
- Misperceptions of self-management, Frederic Laloux, 2014 ↩
- Holacracy, Wikipedia ↩
- The GE Work-Out: How to Implement GE’s Revolutionary Method for Busting Bureaucracy & Attacking Organizational Problem, Dave Ulrich, Steve Kerr, Ron Ashkenas, 2002, McGraw-Hill Education ↩
- Jack Welch’s Approach to Breaking Down Silos Still Works, Ron Ashkenas, 2015 ↩
- Silos, Politics and Turf Wars: A Leadership Fable About Destroying the Barriers That Turn Colleagues Into Competitors, Patrick Lencioni, 2006, Jossey-Bass ↩
Alexis Savkín è il fondatore di BSC Designer, un software per l’esecuzione della strategia e la gestione delle prestazioni che collega obiettivi, Indicatori chiave di prestazione, iniziative, rischi e dati sulle prestazioni. Con oltre 20 anni di esperienza, il suo lavoro si concentra sull’architettura di esecuzione della strategia — ovvero su come le organizzazioni integrano strategia, misurazione, responsabilità, rischi e processi di revisione in un sistema di esecuzione coerente. Ha creato lo Strategy Execution Canvas e il sistema KPI in 10 passaggi e ha scritto due libri e più di 100 articoli sulla strategia e la gestione delle prestazioni. Collegati con Alexis su LinkedIn.