Il pensiero a compartimenti stagni è spesso indicato come uno dei problemi dell’esecuzione efficace della strategia. Analizziamo il caso per scoprire qual è il vero problema e come risolverlo.
Le organizzazioni sono divise in compartimenti stagni – Vendite, Marketing, Servizio Clienti, IT, R&S… Questo approccio è naturale quando è necessario comprendere un sistema grande e complesso; è anche un ottimo modo per dividere le responsabilità e scalare l’organizzazione. Il problema è che né le richieste dei clienti, né le sfide aziendali in generale si adattano a un singolo compartimento, al contrario, tendono ad attraversare le organizzazioni. La domanda più importante: attraverseranno i compartimenti senza sforzo oppure no.
Sembra che la maggior parte delle organizzazioni non possa esistere senza silos…
Come si mangia un elefante? Un morso alla volta. Come affronta un’organizzazione sfide complesse? Creano unità aziendali separate per affrontare parti più piccole della sfida. Sembra che la maggior parte delle organizzazioni non possa esistere senza silos…
Detto questo, sono sicuro che qualcuno non sarà d’accordo nei commenti:
- “Aspetta un attimo, ma che dire di Zappos e altre aziende che hanno adottato l’auto-organizzazione?”
Prima di tutto, Zappos ha “circoli,”1 quindi ci sono ancora alcuni ruoli tipici, ma il loro numero è stato ridotto. Come spiegato nell’articolo Misperceptions of self-management di Frederic Laloux2: “I compiti di gestione… non sono scomparsi. Semplicemente non sono più concentrati in ruoli dedicati alla gestione.”
In secondo luogo, nell’auto-organizzazione sono previsti alcuni meccanismi di sicurezza come creare pressione tra pari, un quadro anticorpo e un processo per la risoluzione dei conflitti.
In terzo luogo, il loro approccio olocratico3 non è adatto a qualsiasi attività commerciale casuale. Ad esempio, nel suo memo Tony Hsieh afferma chiaramente che “i manager erano assolutamente necessari e preziosi per la crescita di Zappos.”
Infine, la parte “soluzione” per il problema dei silos è molto simile a ciò che è implementato nelle auto-organizzazioni. Gli indicatori di prestazione sono ancora presenti e c’è un’attenzione ancora maggiore nel discutere le sfide con i propri colleghi.
L’isolamento è il tuo problema, non i silos
Ma torniamo alla classica metafora del “silo”. Credo che ci sia una cosa su cui dobbiamo essere chiari:
Non c’è niente di sbagliato nei silos. Il vero problema è l’isolamento!
L’idea non è di abbattere i silos nell’azienda, ma di garantire che ci siano canali di comunicazione efficaci tra di essi e che abbiano una strategia condivisa in mente.
Questo dovrebbe essere fatto:
- A livello culturale (promuovere l’idea di comunicazioni aperte, flusso libero di informazioni)
- A livello tecnico (implementare sistemi informatici che rendano l’informazione accessibile in pochi clic)
- A livello degli strumenti aziendali (metodologico) (insegnare ai team a utilizzare mappe strategiche, KPI, scorecard aziendali, Agile, Lean, ecc.)
Rilevare il problema della mentalità a silos
Normalmente il problema della mentalità a silos non è difficile da rilevare, ecco alcuni segnali specifici da osservare:
- Diverse priorità tra i silos
- Nessuna visione condivisa
- Modelli di comunicazione strettamente gerarchici
- Collaborazione limitata
- Flusso limitato di dati e informazioni
- Duplicazione di funzioni tra le unità
- I dipendenti hanno poco interesse a capire il loro ruolo nel successo dell’organizzazione
- Ritardi nel prendere decisioni e nell’eseguire
Quando provi a fare domande del tipo “perché” senti:
- È il modo in cui l’abbiamo sempre fatto, oppure
- Non è il mio lavoro (in una forma più educata naturalmente).
Questi sono buoni indicatori di un problema di silos esistente, ma il migliore è probabilmente l’esperienza del cliente (non ciò che pensi che i clienti dovrebbero sperimentare, ma ciò che i clienti stanno effettivamente sperimentando).
- I clienti non si confrontano con un solo silo; li attraversano tutti!
Ad esempio: potresti avere silos di Marketing, Vendite, Logistica, Consegna. Ma il cliente si confronta con tutti loro. Vede una pubblicità, visita il tuo negozio, acquista i tuoi prodotti, stipula la consegna. Mettiti nei panni del cliente per verificare se c’è una comunicazione senza soluzione di continuità tra i silos o meno.
Risoluzione del problema dei silos
OK, abbiamo alcuni silos con un pensiero isolato. Come possiamo combatterli? Una risposta breve è che bisogna ripensare l’organizzazione delle loro aziende e farlo regolarmente. Se esistete nel business da più di un mese, allora l’avete già fatto in qualche modo. Ma c’è sempre spazio per miglioramenti. Di seguito troverete alcuni approcci disciplinati per combattere i silos.
Processo GE Work-Out
Il processo GE Work-Out4 è disponibile presso molte boutique di consulenza. Ecco le idee chiave di questo approccio:
- Riunire “esperti” che sono vicini alla sfida e portatori di interesse di altre unità aziendali; chiedere loro di iniziare a lavorare sul problema.
- I decisori esecutivi dovrebbero condividere le loro opinioni sul problema e il corso d’azione suggerito
- Implementazione e verifica del processo a 30, 60 e 90 giorni.
Secondo una recente pubblicazione di HBR5 questo approccio di Jack Welch funziona ancora bene.
Modello di obiettivo tematico
Un altro approccio suggerito da Patrick Lencioni 6 suonerà molto familiare per coloro che hanno lavorato con la Balanced Scorecard. L’idea è di stabilire obiettivi di alto livello (“Obiettivo tematico”), che sono condivisi dall’intera azienda (per me suona come una visione). Poi ci si sposta ai livelli inferiori di astrazione e si definiscono:
- Obiettivi per l’obiettivo tematico, in modo che i dipendenti abbiano un’idea più chiara degli obiettivi specifici su cui possono iniziare a lavorare.
Nelle migliori tradizioni di impostazione degli obiettivi “smart”, “Obiettivo tematico” e “Obiettivi per l’obiettivo tematico” devono essere delimitati nel tempo e condivisi.
- Successivamente, definire obiettivi operativi standard sempre validi (non limitati nel tempo), che potrebbero essere “Qualità del prodotto” o “Coinvolgimento del cliente”.
La giusta misura per combattere i silos
Un potenziale cliente di una grande istituzione finanziaria mi ha commentato che a causa della loro dimensione, delle sedi distribuite e dell’ampia gamma di funzioni, trovavano che la loro attività fosse separata in molti silos. Vedevano il nostro software Balanced Scorecard, BSC Designer, come una parte “dura” che avrebbe supportato i loro sforzi “morbidi” nella loro lotta contro i silos. Il loro piano era di implementare mappe strategiche per creare un senso di strategia condivisa e allineare gli indicatori chiave di prestazione (KPI) con i loro obiettivi aziendali per ottenere coerenza nell’esecuzione della strategia.
Quale approccio ai silos funzionerà per la tua organizzazione? Se sei seriamente intenzionato a combattere i silos (il loro effetto isolante) suggerirei di lavorare su questi componenti:
- Visione articolata per la tua organizzazione. Una buona aggiunta sarà definire formalmente la dichiarazione di missione e i valori dell’azienda. Evitando il gergo aziendale, direi che una buona visione ha due funzioni: motivare il tuo team e dare alla tua squadra una direzione verso cui muoversi.
- Cultura aziendale (più facile a dirsi che a farsi) che dovrebbe promuovere principi come fiducia, trasparenza, collaborazione e focus sul valore per il cliente. Tra tutti i concetti menzionati, il più importante è la fiducia. Un’idea molto semplice, ma ancora molto efficace: prima o poi qualsiasi organizzazione diventa una copia del suo leader, quindi se vuoi che la tua azienda si prenda cura dei tuoi clienti, allora sii tu stesso un esempio. Successivamente, puoi trovare un consulente per il team building che introdurrà le parti “dure” e i metodi necessari.
- Strategia tangibile allineata (cascata) tra i silos. Grandi obiettivi e obiettivi più piccoli descritti sulla mappa strategica e allineati con i dipartimenti. Per rendere la strategia tangibile è una buona idea utilizzare una mappa strategica. Ricorda, una mappa strategica non riguarda il disegnare blocchi con cose da fare, ma riguarda il lavorare con ipotesi educate che il tuo team genera.
- La strategia deve essere un prodotto della discussione disciplinata, non un insieme di idee tradotte dall’alto verso il basso. Puoi usare le mappe strategiche come base per queste discussioni e/o praticare un approccio simile al GE Work-Out.
- Metriche di performance (KPI). Dovrebbero funzionare come un modo per monitorare la performance e rendere il processo di esecuzione della strategia ancora più tangibile.
Quando lavori su questi componenti, ricorda la famosa citazione di Peter Drucker: “la cultura divora la strategia a colazione.” Se ti stai fregando le mani e intendi lavorare sui KPI e sulla parte delle mappe strategiche, allora è meglio fermarsi e investire l’80% del tuo tempo nell’aspetto culturale. Senza una cultura adeguata, i KPI e la mappa strategica saranno presto ridotti a un’altra formalità.
Quando sei pronto per una parte “dura”, mantieni le cose semplici:
- Una mappa strategica dovrebbe essere un documento di una pagina con 2-3 pagine di dettagli di supporto;
- Per ogni obiettivo ti troverai bene con 1-2 metriche, non di più.
Anche se sai che hai bisogno di un SLA di 50 pagine per garantire che due silos collaborino correttamente, assicurati che ci sia una sua versione più breve, ad esempio una proiezione dei principi chiave di questo SLA sulla mappa grafica (una strategica?) con alcune metriche importanti.
Un KPI per un processo di lotta ai silos
Come può il team di gestione monitorare i propri sforzi e i risultati nella lotta ai silos? La mia opinione personale è che studi diretti su coinvolgimento dei dipendenti, consapevolezza della strategia o facilità di comunicazione non siano i migliori in questo caso. I manager regoleranno i loro radar per trovare miglioramenti e sicuramente ne troveranno alcuni.
Una buona idea potrebbe essere definire una coppia di metriche (quelle sotto sono solo un esempio di caso generale):
- La prima dovrebbe essere anticipatrice e dovrebbe misurare un parametro tangibile e importante (come “Tempo di immissione sul mercato”),
- La sua coppia ritardata dovrebbe stimare la qualità secondo alcuni criteri applicabili in questo caso (come “Il numero di problemi segnalati dai clienti” o “Il numero di problemi ricorrenti”).
In questo modo sarai in grado di monitorare il raggiungimento dei risultati desiderati (aumentato tempo di immissione sul mercato), e assicurarti che la qualità del prodotto o servizio non sia stata compromessa.
Il miglior approccio non è cercare dei segni di miglioramento successivamente, ma rendere l’intero processo di cambiamento misurabile “per progettazione.”
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I silos esistono nelle organizzazioni per supportarne la struttura e permetterne la scalabilità. Per problema dei silos ci si riferisce al problema dell’isolamento, non alla divisione in unità di per sé.
Per combattere i silos, è necessario facilitare la comprensione reciproca tra le unità aziendali. Inizia dalla cultura aziendale, poi utilizza strumenti come visione, valori, mappe strategiche, metriche di performance. Assicurati che il tuo team segua effettivamente una dieta prescritta, un leader nella tua organizzazione deve promuovere e sponsorizzare l’idea di discussioni tra le unità.
Come combatti i silos? Condividi la tua esperienza nei commenti!
- Memo interno: Zappos sta offrendo una liquidazione ai dipendenti che non sono completamente d’accordo con la Holacracy ↩
- Misperceptions of self-management, Frederic Laloux, 2014 ↩
- Holacracy, Wikipedia ↩
- The GE Work-Out: How to Implement GE’s Revolutionary Method for Busting Bureaucracy & Attacking Organizational Problem, Dave Ulrich, Steve Kerr, Ron Ashkenas, 2002, McGraw-Hill Education ↩
- Jack Welch’s Approach to Breaking Down Silos Still Works, Ron Ashkenas, 2015 ↩
- Silos, Politics and Turf Wars: A Leadership Fable About Destroying the Barriers That Turn Colleagues Into Competitors, Patrick Lencioni, 2006, Jossey-Bass ↩
Alexis Savkin è un architetto della strategia e fondatore di BSC Designer, una piattaforma software per l’esecuzione della strategia con la Scheda di valutazione bilanciata al centro. Aiuta le organizzazioni a tradurre la strategia in obiettivi misurabili, indicatori chiave di prestazione e iniziative. Alexis è il creatore dello Strategy Execution Canvas, l’autore di oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni e un relatore abituale.