Comprendere il coinvolgimento dei dipendenti nella pianificazione strategica e il suo effetto sulle pratiche relative alla strategia di un’organizzazione.
Si dice che “la strategia dovrebbe essere il lavoro di tutti” – questo è vero per l’esecuzione della strategia in generale, ma che dire dello sviluppo della strategia? Chi è responsabile? Chi deve essere coinvolto? Di che tipo di coinvolgimento stiamo parlando?
Questo articolo aiuterà gli strateghi a:
- Definire i livelli di coinvolgimento dei dipendenti nella pianificazione strategica
- Auto-valutare il livello di maturità attuale della loro organizzazione
- Orchestrare la pianificazione strategica – l’Ufficio di Gestione della Strategia
- Diapositive della presentazione
In qualità di fornitore di software per la pianificazione strategica, miriamo anche a guidare i nostri potenziali clienti nei loro sforzi per migliorare il processo di pianificazione strategica e acquisire un numero appropriato di abbonamenti per il software BSC Designer.
3 livelli di coinvolgimento nella pianificazione strategica
Spesso sentiamo dire che i dipendenti devono essere coinvolti nella strategia. Vale la pena definire il significato di “coinvolgimento” nel contesto della pianificazione strategica. Di seguito, discuteremo i tre livelli di coinvolgimento e condivideremo esempi di come questo coinvolgimento appare nella pratica.
Tier 1. Consapevolezza della strategia
Quando chiediamo “Chi dovrebbe essere coinvolto nella pianificazione strategica” e sentiamo la risposta “Tutti!”, stiamo parlando di coinvolgimento nel senso di consapevolezza della strategia.
Una strategia ha più probabilità di essere eseguita con successo se le persone che ci lavorano hanno una comprensione generale del contesto strategico delle loro responsabilità.
Come possiamo testare questa comprensione? Ne abbiamo discusso in un articolo precedente. Qui, possiamo definire tre sotto-livelli di consapevolezza della strategia:
- Consapevole della missione. I dipendenti conoscono la missione formale e la dichiarazione di visione dell’azienda.
- Consapevole della funzione. I dipendenti possono spiegare come la loro unità contribuisce alla strategia aziendale.
- Consapevole del contesto. I dipendenti possono spiegare come supportano la strategia della loro unità.
Nel software BSC Designer, gli utenti di sola visualizzazione della strategia possono essere considerati come dipendenti al livello di consapevolezza della strategia.
Le migliori pratiche per la consapevolezza della strategia includono:
- Utilizzare widget di missione, visione e valori sul dashboard globale disponibile per tutti gli utenti dell’account.
- Condividere link alle mappe e ai dashboard rilevanti nelle comunicazioni interne per incoraggiare gli utenti a rivedere le ultime modifiche.
- Praticare presentazioni di strategia su una pagina.
Tier 2. Contributo
Qui, il ruolo dei dipendenti cambia da semplici osservatori a contributori. Questo può comportare il contributo di:
- approfondimenti, e
- reporting dei dati.
Ad esempio, oltre ad avere accesso a una mappa strategica generale (livello di consapevolezza), i contributori potrebbero avere accesso a obiettivi e indicatori specifici. Possono vedere come i loro contributi influenzano la strategia della loro unità.
In BSC Designer, gli utenti per l’inserimento dati possono essere considerati come dipendenti al livello di contributo, poiché riportano i loro dati direttamente agli indicatori di performance e possono aggiungere i loro commenti ai dati riportati agli KPI.
Tier 3. Collaborazione / Proprietà
In questo livello, i dipendenti sono coinvolti in tipiche attività di pianificazione strategica come:
- Analizzare le esigenze degli stakeholder e convertirle in obiettivi di alto livello.
- Scomporre gli obiettivi di alto livello in componenti più piccoli (sotto-obiettivi, iniziative, metriche).
- Stabilire una misurazione delle prestazioni per gli obiettivi (metodo di misurazione, regolarità, tipo di aggregazione, proprietari).
- Condurre un’analisi del rischio e definire metriche di rischio nel contesto degli obiettivi.
- Definire piani d’azione e iniziative.
- Validare le ipotesi nella pratica.
- Adattare la strategia a nuovi fattori.
In BSC Designer, gli Utenti avanzati sono al livello di collaborazione / proprietà.
Valutare gli approcci di pianificazione strategica tra le unità aziendali
Tenendo presente i livelli di coinvolgimento dei dipendenti, possiamo stimare dove si trovano le specifiche unità aziendali in termini di approccio alla pianificazione strategica.
Livello 1. Strategia formale
In tali unità aziendali, la strategia è una formalità che deve essere riportata nelle riunioni annuali. Non è un strumento che viene regolarmente utilizzato per supportare le decisioni aziendali. La strategia formale potrebbe essere definita in un piano strategico, ma non è utilizzata dalla direzione come strumento guida.
Esempi tipici includono:
- Bilancio camuffato da pianificazione strategica.
- Piani strategici creati principalmente pensando a investitori, regolatori o stampa.
Numero stimato di dipendenti coinvolti nella pianificazione strategica:
- 1% coinvolto nel livello di collaborazione/proprietà.
- 2-3% coinvolto nel livello di contributo.
- Consapevolezza strategica degli altri dipendenti: livello di consapevolezza della missione.
Livello 2. Strategia a cascata
A questo livello, la strategia dell’unità aziendale è formulata e mantenuta da 1-2 strateghi e dirigenti senior. Il know-how sulla strategia rimane con pochi strateghi. La strategia è cascata/mandata ad altri dipendenti; il team operativo accetta la strategia così com’è e, nel migliore dei casi, è coinvolto nel reporting dei dati, ma non a livello di collaborazione/proprietà.
Esempi tipici includono:
- Organizzazioni con una strategia aziendale definita dal CEO e dal team esecutivo.
- Organizzazioni con un’unità di pianificazione strategica dedicata che stabilisce metriche e obiettivi per altre unità aziendali e funzionali.
Numero stimato di dipendenti coinvolti nella pianificazione strategica:
- 3-5% coinvolti nel livello di collaborazione/proprietà.
- 10-15% coinvolti nel livello di contributo.
- Consapevolezza della strategia da parte degli altri dipendenti: livello consapevole della funzione.
Livello 3. Strategia collaborativa
A questo livello, i dipendenti chiave sono coinvolti nella pianificazione strategica al livello di collaborazione / proprietà. Lavorano con ipotesi strategiche, formulano obiettivi aziendali, iniziative, monitorano i KPI, ecc.
Esempi tipici includono:
- Organizzazioni con strategie ben sviluppate a livello di unità.
- Dirigenti senior che proiettano la strategia a livello aziendale sulla realtà della loro unità.
Numero stimato di dipendenti coinvolti nella pianificazione strategica:
- 5-10% coinvolti al livello di collaborazione/proprietà.
- 15-30% coinvolti al livello di contribuzione.
- Consapevolezza strategica degli altri dipendenti: livello di conoscenza contestuale.
Orchestrare la pianificazione strategica – L’ufficio di gestione della strategia
La pianificazione strategica non è omogenea all’interno dell’organizzazione.
Quando si espandono unità aziendali o funzionali in dipartimenti, divisioni, ecc., vedremo che il livello di maturità della pianificazione strategica fluttua.
Dobbiamo concentrarci su:
- Stabilire standard per lo sviluppo della strategia,
- Condividere le migliori pratiche, e
- Comunicare la strategia tra le unità.
Il ruolo dell’Ufficio di Gestione della Strategia (OSM) emerge in questo contesto.
Pensate a varie unità aziendali all’interno delle organizzazioni che lavorano sui propri scorecard strategici. Tutte con il proprio approccio alla pianificazione strategica, raccolta dati, reporting, differenze terminologiche e vari background teorici:
- La strategia a livello aziendale potrebbe essere ben sviluppata.
- La strategia di alcune unità aziendali potrebbe essere dettagliata ma mancare di allineamento con la strategia complessiva.
- La strategia di un’altra unità funzionale potrebbe utilizzare metodi di misurazione del rischio non compatibili con i metodi accettati da altre unità.
Con la crescente complessità dell’organizzazione, emerge la necessità di un regolatore interno o di un ruolo orchestrante.
Il concetto di Ufficio di Gestione della Strategia è stato introdotto da Robert S. Kaplan e David P. Norton nel loro articolo HBR nel 2005, articolando tra le sue funzioni:
- Stabilire un processo condiviso di sviluppo degli scorecard.
- Sovrintendere alla raccolta, convalida, integrità e reportistica dei dati.
- Standardizzare la terminologia (gli utenti della piattaforma BSC Designer possono fare riferimento a questo glossario dei termini).
- Fornire formazione e istruzione sugli scorecard.
- Allineare gli scorecard all’interno dell’organizzazione.
- Comunicare la strategia.
Il software BSC Designer aiuterà a sovrintendere e standardizzare il processo di pianificazione strategica definendo modelli condivisi per:
- Formule di performance.
- Layout del dashboard.
- Impostazione dei KPI.
- Modelli di scorecard.
Lo strumento supporterà anche l’OSM nel:
- Mantenere la consistenza dei dati tramite intervalli di attualizzazione controllati.
- Automatizzare l’allineamento.
- Automatizzare la comunicazione della strategia tramite report programmati.
Unità di Pianificazione Strategica vs. Ufficio di Gestione della Strategia
Qual è la differenza tra l’idea di una Unità di Pianificazione Strategica e l’Ufficio di Gestione della Strategia?
Metaforicamente parlando, se l’unità di pianificazione strategica è un concertmaster o primo violino, allora l’ufficio di gestione della strategia è il direttore d’orchestra…
Quando si discute dell’unità di pianificazione strategica e dell’ufficio di gestione della strategia, stiamo in realtà parlando di due ruoli diversi:
- Sviluppo della strategia ad alto livello, e
- Ruolo di regolatore/orchestratore interno
Per le aziende più piccole, non è necessario un ufficio di gestione della strategia; il suo ruolo è svolto dall’unità di pianificazione strategica. Tuttavia, con la crescita della scala e della complessità delle organizzazioni, emerge la necessità di supervisionare il processo di sviluppo della scorecard.
Video Tutorial
Diapositive
- Accedi alle diapositive per ‘Pianificazione strategica: chi è responsabile e chi deve essere coinvolto?’
Tabella di marcia per la partecipazione dei dipendenti
Le soglie stabilite di coinvolgimento dei dipendenti, definite come la percentuale di dipendenti coinvolti, non sono prescrittive e devono essere adattate al contesto specifico dell’organizzazione.
Nel sistema di implementazione della strategia, abbiamo condiviso una tipica tabella di marcia per l’implementazione con risultati di apprendimento previsti, tempistiche e numero di dipendenti coinvolti.
Secondo questa tabella di marcia:
- Nelle prime fasi (test e progetto pilota), solo pochi strateghi sono coinvolti nel processo.
- Nella fase di espansione, vengono coinvolti più dipendenti, raggiungendo eventualmente una percentuale che riflette il livello di maturità attuale dell’organizzazione nella pianificazione strategica.
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Risultati
Abbiamo definito tre livelli di coinvolgimento dei dipendenti nella pianificazione strategica:
- Livello 1. Consapevolezza della strategia (con tre sotto-livelli: consapevolezza della missione, consapevolezza della funzione, e consapevolezza del contesto)
- Livello 2. Contributo
- Livello 3. Collaborazione / proprietà
Estendendo al livello organizzativo, l’entità del coinvolgimento dei dipendenti nella strategia definisce l’approccio dell’azienda alla pianificazione strategica:
- Livello 1. Strategia formale – limitata alla pianificazione strategica annuale
- Livello 2. Strategia a cascata con pianificazione strategica centralizzata stabilita
- Livello 3. Strategia collaborativa suggerita come la migliore pratica da seguire
Il livello di “Strategia Collaborativa” si riferisce a:
- 100% dei dipendenti coinvolti al livello di consapevolezza
- 15-30% dei dipendenti coinvolti al livello di contributo
- 5-10% dei dipendenti coinvolti al livello di collaborazione / proprietà
Per quanto riguarda le linee guida pratiche durante l’acquisto di software per la pianificazione strategica, lo stesso modello può essere utilizzato come stima per il numero di utenti:
- 100% dei dipendenti con accesso come utenti di sola visualizzazione (livello di consapevolezza) – “utenti di sola visualizzazione” in BSC Designer
- 15-30% dei dipendenti con accesso come utenti per l’inserimento dati (livello di contributo) – “utenti per l’inserimento dati” in BSC Designer
- 5-10% dei dipendenti con accesso come utenti avanzati (livello di collaborazione / proprietà) – “utenti avanzati” in BSC Designer
Il numero di dipendenti coinvolti nella pianificazione strategica deve essere adattato alla fase di implementazione, iniziando con alcuni strateghi nella fase di test e aumentando nel tempo per allinearsi alla maturità dell’organizzazione nella pianificazione strategica. Siete liberi di condividere le vostre osservazioni sui modelli di maturazione menzionati nella vostra organizzazione nei commenti all’articolo.
Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e il CEO di BSC Designer, una piattaforma di Scheda di valutazione bilanciata. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato più di 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è spesso citato nella ricerca accademica.