Introduzione alla scheda di valutazione e calcoli dei KPI:
- Termini e definizioni: metrica, indicatore, KPI, scheda di valutazione
- Indicatori qualitativi e quantitativi
- Come normalizzare le metriche?
- Come utilizzare il peso delle metriche per i calcoli?
- Come calcolare gli indicatori anticipatori e ritardatari, la performance degli obiettivi e l’indice totale della scheda di valutazione.
Qual è il Termine Giusto: KPI, Indicatore o Metriсa?
Da un punto di vista aziendale, non ha senso chiamare qualcosa “KPI” finché un contesto aziendale non è definito.
Un’alternativa più sicura al termine KPI sarebbe “indicatore” o “metrica”.
Tuttavia, in questo articolo userò spesso il termine “KPI”.
La ragione è semplice:
- Il termine KPI è più popolarizzato e non richiede molte spiegazioni.
Se pianificate di sviluppare un sistema di misurazione delle prestazioni nella vostra organizzazione, è importante raggiungere un accordo sui termini e il loro significato. Consiglierei questo articolo, dove i termini sono discussi in modo più dettagliato.
Da un Indicatore a una Scheda di Valutazione
Nel settore aziendale, un indicatore è un valore numerico che è collegato a un tipo di processo o obiettivo aziendale.
Il suo obiettivo principale è mostrare un numero che può darci un’idea delle prestazioni attuali del processo o dell’obiettivo aziendale.
Una scheda di valutazione è un insieme di indicatori raggruppati secondo alcune regole:
- Innanzitutto, gli indicatori sono normalizzati (secondo le loro proprietà come la scala di misurazione e la formula di prestazione).
- Gli indicatori normalizzati sono presentati in una struttura gerarchica dove contribuiscono alla performance dei loro contenitori.
- Il grado di contributo dipende dal peso dell’indicatore (la sua importanza rilevante).
- Ricorsivamente, ci spostiamo dagli indicatori ai livelli superiori della gerarchia, dove i contenitori contribuiscono ai loro contenitori fino a quando non arriviamo finalmente alla radice della gerarchia.
- Possiamo fermarci a qualsiasi livello della gerarchia e guardare i dati sulle prestazioni, ad esempio, le prestazioni di un contenitore/obiettivo specifico.
- Infine, quando arriviamo alla radice della gerarchia, possiamo calcolare la prestazione totale della scorecard o indice della scorecard
Un software di scorecarding come BSC Designer eseguirà automaticamente tutti i calcoli.
Nello screenshot, puoi trovare una scorecard gerarchica che viene calcolata utilizzando i valori e le scale di vari tipi di indicatori.
Di seguito, discuteremo le formule matematiche utilizzate per il calcolo.
Esempi di Calcolo.Esaminiamo queste idee dai concetti di base al calcolo dell’indice di performance totale.
Indicatore Quantitativo e Unità di Misura
Iniziamo con semplici esempi di valori indicatore:
Indicatore “$530”
Analizziamolo in parti:
- “530” è un valore numerico, e
- “$” è un’unità di misura
Indicatore “20 ore/settimana”
Cerchiamo di scomporlo in parti:
- 20 ore/settimana – “20” è un valore numerico, e
- “ore/settimana” è un’unità di misura
Indicatori Qualitativi – Come Quantificarli
Prima, abbiamo concordato che un indicatore è un numero.
E se un indicatore non ha un valore numerico? In questo caso, stiamo parlando di indicatori qualitativi.
Gli indicatori qualitativi sono spesso utilizzati nei sondaggi. Invece di confondere i partecipanti al sondaggio con domande come “su una scala da 1 a 10, come valuti …?” le aziende preferiscono offrire opzioni di scelta naturale – “Scarso, Medio, Buono, Eccellente.”
Prima di poter continuare a utilizzare queste risposte qualitative, dobbiamo quantificarle. Ad esempio, possiamo concordare che:
- “scarso”=0
- “medio”=3
- “buono”=6
- “eccellente”=10
Abbiamo menzionato i sondaggi come fonte di dati per la scorecard, e credo che li utilizzerete anche voi. Se state cercando ulteriori idee su come rendere i sondaggi più efficaci, posso consigliarvi questo articolo.
Normalizzazione: La necessità di normalizzare gli indicatori
Ogni indicatore ha le proprie unità di misura. Nella sezione precedente, avevamo “ore/settimana” e “$.”
Come possiamo confrontare, ad esempio:
- “Efficacia della formazione” misurata in “X ore/settimana”
con
- “Budget per la formazione” misurato in “$”?
Non possiamo!
Almeno, non possiamo confrontarli direttamente.
Per rendere gli indicatori confrontabili, dobbiamo metterli sulla stessa scala (“normale”): dobbiamo normalizzarli.
Per normalizzare le metriche, dobbiamo elaborare una funzione matematica che metterà vari indicatori sulla stessa scala. Sto parlando della funzione di performance per un indicatore.
Normalizzazione: Mettere gli Indicatori su Scala
Cosa significa effettivamente il valore “$530”?
È un valore alto o un valore basso?
Non possiamo rispondere a queste domande finché non abbiamo una scala di misurazione.
Creiamo questa scala. Metteremo i valori sulla scala [min … max]:
- Min – significa il valore minimo possibile di un indicatore
- Max – significa il valore massimo possibile di un indicatore
Per esempio:
- Se min=$0 e max=$600, allora possiamo dire che un indicatore con il valore di $530 ci dice effettivamente che stiamo andando bene!
Normalizzazione: Calcolare le Prestazioni
Le prestazioni di un indicatore possono essere calcolate utilizzando una funzione lineare:
- Prestazioni (Valore), % = ((Valore – Min) / (Max – Min)) * 100%
Nel nostro esempio, le prestazioni saranno (530 – 0) / (600-0) = 88%
Esempi di Calcolo.Normalizzazione: Varietà di Funzioni di Prestazione
La formula introdotta sopra è una funzione di massimizzazione lineare.
Con una crescita lineare del “valore,” la prestazione crescerà anch’essa linearmente.
Esempio: “Tasso di risoluzione al primo contatto.” Per aumentare la prestazione, dobbiamo risolvere più problemi (valore più alto dell’indicatore) durante la prima chiamata.
Il caso opposto – minimizzazione lineare:
Con una crescita lineare del “valore,” la prestazione diminuisce linearmente.
Esempio: “Tempo medio di risposta alle email.” Per aumentare la prestazione, dobbiamo rispondere più velocemente (valore più basso dell’indicatore del “tempo di risposta”).
In questo caso, la funzione di prestazione lineare sarà la seguente:
- Prestazioni (Valore), % = ((Max – Valore) / (Max – Min)) * 100%
Esempi di calcolo.
Potrebbero esserci anche altre funzioni di performance.
Ad esempio, la performance potrebbe crescere molto lentamente all’inizio ma poi aumentare rapidamente. La funzione di performance, in questo caso, potrebbe essere qualcosa del genere:
- Prestazioni (Valore), % = Potenza(Valore,10) / Potenza(Massimo, 10)
Gestire queste formule potrebbe sembrare un po’ complicato se si utilizza MS Excel o software simili, ma un software professionale per scorecard come BSC Designer automatizzerà questi compiti per voi.
La scelta finale dello strumento dipende dalle vostre sfide. Nell’articolo Foglio di calcolo vs. Software specializzato per scorecard, abbiamo analizzato i VANTAGGI e gli SVANTAGGI degli approcci più popolari.
Progresso vs. Prestazioni
Nel mondo degli affari, i termini “progresso” e “prestazioni” sono spesso usati in modo intercambiabile. Potresti sentire un dialogo come questo:
- John: Dobbiamo misurare le prestazioni dei nostri dipendenti?
- Mary: Come faremo questo?
- John: Bene, monitoriamo i loro progressi con i compiti attuali.
Il dizionario Merriam-Webster ci fornisce queste definizioni (prendo solo il contesto aziendale):
- Progresso: il processo di miglioramento o sviluppo di qualcosa nel corso del tempo.
- Performance: a: l’esecuzione di un’azione; b: qualcosa di realizzato.
BusinessDictionary.com è più preciso nel contesto aziendale:
- Prestazione: Il compimento di un dato compito misurato rispetto a standard noti e prefissati di accuratezza.
Allora, qual è la differenza?
Quando parliamo di raggiungere una certa quota di mercato, parliamo del progresso di un’azienda o della sua performance?
- Da un lato, se la quota di mercato è aumentata nel corso di un trimestre, allora secondo la definizione, è un progresso;
- D’altra parte, la quota di mercato di un’azienda rispetto ad alcuni dati storici è anche un indicatore della performance di un’azienda!
La performance può esistere senza progresso:
- Il team di vendita di un’azienda potrebbe avere un alto rendimento chiudendo 20 contratti a settimana, ma rispetto all’anno scorso, non ha fatto alcun progresso.
Il progresso può esistere senza prestazioni:
- Prenda qualsiasi fase di preparazione di un progetto. Secondo il software di gestione del progetto, c’è un certo progresso, ma la performance è ancora zero poiché non sono stati ancora prodotti risultati tangibili.
Anche se in molti casi, il valore delle prestazioni e del progresso è lo stesso, ha senso monitorare entrambi.
Calcolare il Progresso
A volte, è necessario concentrare l’attenzione su una parte specifica dell’intervallo di prestazioni, che è importante per il compito aziendale attuale.
Ad esempio, il centro di supporto di un’azienda utilizza un indicatore “Tempo medio di risposta alle email“.
L’attuale scala di misurazione è 1 ore. Attualmente, un’azienda risponde alla maggior parte delle domande entro 48 ore. Secondo questi numeri, le prestazioni dell’azienda sono a un buon livello.
Continuiamo con un caso. Immagina che i dirigenti di un’azienda abbiano deciso di seguire i risultati dei recenti studi:
“Le domande dei potenziali clienti online a cui è stata data una risposta entro un’ora avevano sette volte più probabilità di generare un contatto qualificato.”
I dirigenti hanno deciso di ridurre il tempo medio di risposta alle email.
Per il loro orizzonte di pianificazione, hanno un punto di partenza (base), che è 48 ore, e hanno un punto di arrivo (obiettivo) che è 1 ora.
Il problema è che sulla scala di misurazione attuale 1, il loro duro lavoro di ridurre il tempo di risposta da 48 ore a 1 ora non sarà ben visibile:
A tal fine, si potrebbe introdurre una funzione di progresso, che sarà molto simile alla prestazione.
Il “progresso” utilizzerà la stessa funzione matematica usata per la funzione di prestazione, ma la utilizzerà su una scala diversa.
Confronta:
- Prestazione (Valore), % = ((Max – Valore) / (Max – Min)) * 100%
- Progresso (Valore), % = ((Valore – Linea di base) / (Obiettivo – Linea di base)) * 100%
Entrambe le funzioni indicano che le prestazioni aumenteranno con la diminuzione del tempo di risposta.
Cosa succederà alle prestazioni e al progresso quando un’azienda ha un tempo di risposta pari a 38 ore? Calcoliamo:
- Prestazioni (38 ore), % = ((72 – 38) / (72 – 0)) * 100% = 47%
- Progresso (38 ore), % = ((38 – 48) / (1 – 48)) * 100% = 21%
Come può vedere, abbiamo bisogno di entrambi:
Le funzioni di prestazione e progresso in quanto ci raccontano effettivamente una storia diversa su un processo di valutazione.
Prestazioni
“Min” e “Max” sono utilizzati per calcolare le prestazioni del KPI.
Le prestazioni rispondono alla domanda:
“Qual è il successo complessivo secondo il KPI?”
Progresso
“Valore di riferimento” e “Obiettivo” sono utilizzati per calcolare il progresso.
Il progresso risponde alla domanda:
“In che misura è stato raggiunto l’obiettivo?”
Il progresso sarà del 100% (dobbiamo definire questo punto manualmente per evitare la divisione per zero), e la prestazione sarà del 98%.
In termini di “prestazione” c’è spazio per un ulteriore miglioramento del 2%, ma in termini di “progresso” (che riflette un senso aziendale), l’obiettivo è stato raggiunto.
Calcolare Scorecard: Il Peso della Metrica
In precedenza abbiamo menzionato la necessità di specificare l’importanza relativa di un KPI (il suo peso).
Peso di una metrica mostra la sua importanza rilevante rispetto ad altre metriche nello stesso ramo della scorecard gerarchica.
Ad esempio, un centro di supporto ha due KPI:
- “Tempo medio di risposta alle email,” ore
- “Percentuale di risoluzione al primo contatto,” %
Una azienda può rendere il “Tempo medio di risposta alle email” pari a 10 minuti, ma questo non renderà felici i clienti, poiché il “Tasso di risoluzione al primo contatto” sarà molto basso.
Un buon tempo di risposta è importante, ma ciò che è più importante è l’alta qualità delle risposte.
Per riflettere questa idea, dobbiamo assegnare un peso all’indicatore:
- “Tempo medio di risposta alle email,” ore; peso = 4
- “Tasso di risoluzione al primo contatto,” %; peso = 6
Ora sappiamo che il “Tasso di risoluzione al primo contatto” è più importante del “Tempo medio di risposta alle email.” Per semplificare i calcoli futuri, definiremo il peso su una scala da 1 a 10. Se si utilizza il software BSC Designer, è possibile utilizzare qualsiasi scala – il software regolerà i calcoli automaticamente.
Impostazione del peso per l’indicatore “Tasso di risoluzione al primo contatto” in BSC Designer Online.
“Tempo di risposta” è nella zona gialla, ma “qualità della risposta” è nella zona verde (ha un peso maggiore); la performance dell’obiettivo è nella zona verde.
Un diagramma del peso assoluto per due indicatori.
Esempi di calcolo.
Calcolare la Prestazione Totale
La prestazione di un contenitore può essere calcolata tenendo conto dei valori di prestazione di ciascun indicatore al suo interno e dei loro pesi.
Allo stesso modo, la prestazione totale della scheda di valutazione può essere calcolata. Essa incorporerà la prestazione di tutti i contenitori tenendo conto dei loro pesi relativi.
Il Significato Aziendale dell’“indice totale”
Di seguito, troverete formule che aiutano a fare tutti questi calcoli.
Prima di parlare di matematica, vorrei discutere il senso aziendale di calcolare questo valore di prestazione totale.
In realtà, è ancora discutibile:
- Alcuni dicono che hanno bisogno di avere “un numero” che dovrebbe riflettere le prestazioni attuali dell’azienda
- Un argomento opposto è che questo indice aggregato sarà troppo complesso per poter fornire qualsiasi informazione significativa
Potrebbe essere difficile trovare il significato aziendale dell’indice totale della scheda di valutazione, ma di sicuro, ha senso calcolare le prestazioni di contenitori specifici.
Come nell’esempio sopra, il livello di prestazione del contenitore “Assistenza clienti” ha due indicatori ponderati: “Tempo medio di risposta alle email” e “Tasso di risoluzione al primo contatto” che mostreranno effettivamente se l’assistenza clienti sta facendo un buon lavoro bilanciando la qualità della risposta e il tempo di risposta.
Come viene calcolata la prestazione della scorecard
Ora, lasciate che vi mostri la matematica che sta alla base del calcolo della prestazione totale.
Qui abbiamo la struttura della scorecard dove C1..4 sono contenitori. Le Metric-i,j sono i nostri indicatori insieme ai loro valori di peso e prestazione:
Convertiamo questo in una notazione diversa:
Abbiamo avuto il nostro peso su una scala da 1 a 10, quindi prima di procedere, dobbiamo calcolare un peso normalizzato:
Il valore totale della prestazione per la categoria selezionata deve essere calcolato come:
Dove Ni è il numero di metriche al livello i; NWi,j – è un peso normalizzato della metrica j al livello i; NSi,j – è una prestazione della metrica j al livello i.
Per calcolare la prestazione totale all’interno di tutte le categorie, è necessario riassumere i valori di prestazione per tutti i livelli:
Dove M è un numero di categorie. La formula finale per l’indice di prestazione totale della scorecard sarà:
Questi calcoli sono semplici se non avete sottocontenitori nella vostra scorecard. Se aveste sottocontenitori, il peso di questi sottocontenitori dovrebbe essere preso in considerazione in modo simile. Software professionali per scorecard come BSC Designer automatizzeranno questi calcoli in modo che possiate concentrarvi sull’aspetto commerciale.
Calcoli per Indicatori Anticipatori e Ritardati
Prima, abbiamo discusso la differenza tra indicatori anticipatori e ritardati. Qui, vorrei concentrarmi sul tema dei calcoli.
Per spiegare come viene calcolata e trasferita la performance in questo caso, avrò bisogno di utilizzare un esempio. Supponiamo di avere un obiettivo “Migliorare il servizio clienti” che è collegato agli obiettivi “Creare video tutorial” e “Formare gli agenti di supporto”.
Metriche Anticipatorie vs. Ritardate.L’obiettivo “creare video tutorial” è misurato da:
- Indicatore principale “Copertura dei tutorial, %” che mostrerà la percentuale degli argomenti coperti dai video tutorial.
- Un altro indicatore è “Tempo medio di visualizzazione” – un indicatore di base per stimare il tasso di coinvolgimento degli utenti che guardano i video tutorial.
L’obiettivo “formare gli agenti di supporto” è misurato da:
- Indicatore principale “tempo di formazione” che mostra il tempo investito, e un altro indicatore principale “tasso di partecipazione” che mostra la copertura della formazione.
- L’indicatore di ritardo in questo caso può essere il “punteggio del test di valutazione” – aiuta a farsi un’idea sull’efficacia della formazione.
Possiamo introdurre alcuni valori casuali e calcolare le prestazioni anticipate e ritardate per gli obiettivi.
- La prestazione principale sarà calcolata utilizzando solo indicatori principali, e rispettivamente.
- La prestazione ritardata sarà calcolata utilizzando indicatori ritardati allineati con l’obiettivo selezionato.
Dal punto di vista aziendale:
- La performance di guida ci racconta una storia sui nostri sforzi (se il formatore ha investito abbastanza tempo nella formazione e un numero sufficiente di agenti di supporto ha partecipato), mentre
- Le prestazioni in ritardo aiutano a convalidare i nostri risultati nel contesto di questo obiettivo (gli agenti di supporto hanno migliorato nei test di valutazione?).
Questi obiettivi trasferiscono la performance principale, la performance ritardata o entrambe? Trasferiscono direttamente solo la performance ritardata! In altre parole, il risultato di “Creare video tutorial” e “Formare gli agenti di supporto” diventa un input per l’obiettivo “Migliorare il servizio clienti”.
Cosa è successo con la loro performance principale? Non è andata persa? Come menzionato prima, ci ha aiutato a convalidare i nostri sforzi, e se l’ipotesi dell’obiettivo aziendale (stiamo parlando dell’approccio scientifico) era corretta, sarà convertita nella performance ritardata.
Ad esempio, per l’obiettivo “creare video tutorial,” la nostra ipotesi era che spiegando l’80% delle caratteristiche del prodotto nei video tutorial (misurato dalla metrica principale “Copertura dei tutorial”), raggiungeremo un certo tasso di coinvolgimento (misurato come “Tempo medio di visualizzazione”).
Se la nostra ipotesi era corretta, vedremmo la conferma di questa ipotesi nel diagramma del cruscotto dove entrambe le metriche sono visualizzate.
Rispondendo alla domanda sulla performance principale, è corretto dire che la performance principale viene elaborata nella performance ritardata nel caso in cui l’ipotesi che sta dietro l’obiettivo si sia rivelata vera.
Tornando al nostro esempio. La performance principale dell’obiettivo, “Migliorare il servizio clienti” è ora influenzata dalla performance di due obiettivi, “Creare video tutorial” e “Formare gli agenti di supporto.” Per misurare la performance ritardata, dovremo ideare alcuni indicatori, ad esempio “Tasso di ritenzione, %.”
Calcolo del Rischio
Il rischio è un caso speciale di indicatore. Dal punto di vista dei calcoli, il rischio è tipicamente presentato come la moltiplicazione della probabilità del rischio e l’impatto del rischio. Ulteriori metriche, come la vulnerabilità al rischio, possono anche far parte dell’indicatore di rischio.
Per rendere comparabili i rischi con diverse scale di impatto, invece di utilizzare il valore assoluto dell’impatto, possiamo utilizzare l’impatto normalizzato.
Come risultato del calcolo, avremo un valore di rischio normalizzato o un punteggio di rischio. In pratica, è più comune vedere le metriche di probabilità e impatto utilizzate per visualizzare il rischio su un diagramma di rischio. Scopri di più sul calcolo del rischio e le sue applicazioni pratiche nel business nell’articolo di gestione del rischio.
Esempio di Calcolo della Scorecard in MS Excel
Il problema generale con le scorecard in Excel è che quando il tuo progetto viene aggiornato, sarà difficile mantenere un foglio di calcolo.
Dai un’occhiata a un articolo su questo argomento se sei interessato ai dettagli.
Qual è la tua esperienza con le scorecard? Pensi che sia utile solo come esercizio accademico? Quali compiti aiuta a risolvere una scorecard nella tua azienda?
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Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.