Ikuti kriteria SMART untuk latihan penetapan tujuan; praktik yang berisiko adalah mengemas semua hasil dalam satu baris teks dan menyebutnya sebagai “tujuan.”
Salah satu masalah umum yang kami identifikasi pada kartu skor klien adalah dengan tujuan SMART. Meskipun format ini efektif untuk daftar tugas, mungkin tidak cocok dalam lingkungan perencanaan strategis yang diatur oleh VUCA.
Solusi?
- Uraikan tujuan SMART menjadi: tujuan, metrik, target, pemilik, rencana aksi.
- Tingkatkan kuantifikasi, atasi risiko, dan pastikan keselarasan yang lebih baik.
Contoh Sasaran SMART yang Tipikal
Akronim SMART merupakan singkatan dari:
- Spesifik
- Dapat Diukur
- Dapat Dicapai
- Realistis
- Batas Waktu
Anda dapat dengan mudah mengenali sasaran seperti itu pada kartu skor strategi; mereka biasanya 2-3 kali lebih panjang dari sasaran “normal.”
Berikut adalah contoh sasaran SMART:
Mencapai kepuasan pelanggan sebesar 85% pada akhir tahun dengan memperkenalkan 3 produk inovatif.
Sampai tingkat tertentu, ini memenuhi semua kriteria:
- Secara subjektif, ini cukup spesifik.
- Ini dapat diukur, terutama jika kita sepakat tentang metode kuantifikasi yang digunakan untuk kepuasan pelanggan.
- Ini dapat dicapai dalam hal kemampuan kita untuk melaksanakan rencana yang diusulkan, tetapi tidak selalu dalam hal mencapai hasil yang diinginkan.
- Ini relevan, setidaknya sejauh yang bisa kita nilai tanpa melihat sasaran lain.
- Ini memiliki batas waktu karena kita menetapkan akhir tahun sebagai tanggal jatuh tempo.
Tantangan Tujuan SMART dalam Perencanaan Strategis
“Kesempurnaan sarana dan kebingungan tujuan tampaknya menjadi masalah kita.”
— Albert Einstein
Secara ketat, tujuan SMART bukanlah tujuan murni:
- Tujuan adalah AKHIR, apa yang ingin kita capai. Dan di sini kita juga memiliki SARANA – bagaimana kita merencanakan untuk mencapainya, sebuah rencana tindakan yang disarankan.
Apa yang menjadi keuntungan dalam kasus tujuan jangka pendek, menjadi simpul kompleksitas dalam perencanaan strategis.
Tantangan 1. Tidak Ada Ruang untuk Rencana Aksi yang Lebih Baik
Memiliki rencana aksi yang terdefinisi adalah keuntungan, tetapi bagaimana jika kita menemukan bahwa alasan kepuasan pelanggan yang rendah adalah layanan pelanggan yang buruk, bukan penawaran produk yang terbatas?
Definisi yang sangat spesifik dari rencana aksi (CARA) menutup setiap perdebatan lebih lanjut tentang pencapaian tujuan dengan cara lain.
Tantangan 2. Target Aspirasi
Dari mana target 85% berasal?
- Apakah itu hasil dari beberapa tes validasi sebelumnya, atau hanya sekadar target aspirasi?
- Apakah mencapai ambang 85% mengarah pada tingkat retensi pelanggan yang lebih tinggi atau hasil keuangan?
- Haruskah kita berhenti ketika ambang 85% tercapai?
Tantangan 3. Relevansi yang Tidak Spesifik
Apa yang kami maksud dengan tujuan yang “relevan”?
- Apakah itu relevan dengan misi dan visi kami? Dengan nilai-nilai kami?
- Dengan kepentingan para pemangku kepentingan?
- Dengan tujuan lain yang kami miliki dalam strategi kami?
Tantangan 4. Tercapai adalah Bisnis Seperti Biasa
Istilah ‘tercapai’ sangat cocok untuk tugas-tugas klasik dalam manajemen proyek, sebuah domain dengan aturan main yang sudah mapan. Dalam perencanaan strategis, kita menghadapi ketidakpastian, bergantung pada ‘hipotesis terdidik’ sebagai alat utama kita.
Berfokus hanya pada tujuan yang tercapai pada dasarnya berarti berfokus pada bisnis seperti biasa.
Ide-ide yang benar-benar inovatif, menurut definisi, melibatkan risiko dan tidak akan melewati penyaring ‘tercapai’.
Tantangan 5. Tidak Ada Analisis Risiko
Sementara ketidakpastian tetap ada dalam lanskap bisnis VUCA, tujuan SMART konvensional mengabaikan potensi risiko, hanya berfokus pada hasil positif.
Tantangan 6. Memperlakukan Metrik sebagai Realitas
Seperti yang dirumuskan dalam tujuan SMART, tampaknya tujuan utama adalah untuk meningkatkan metrik kepuasan pelanggan.
- Bagaimana jika kepuasan pelanggan bukanlah pengganti paling akurat untuk kebahagiaan atau loyalitas pelanggan?
- Bagaimana kita mengisolasi dampak dari tujuan/rencana tindakan ini terhadap kepuasan pelanggan dari aktivitas lain?
- Bagaimana jika, dengan meningkatkan kepuasan pelanggan, kita tidak mencapai hasil keuangan?
Itulah tepatnya “kebingungan dari TUJUAN AKHIR” dari kutipan Einstein.
Penguraian Sasaran SMART
Mari kita lihat kembali sasaran ini dan mencoba menguraikannya menjadi bagian-bagian yang lebih kecil.
Dengan melihat:
- Mencapai kepuasan pelanggan sebesar 85% pada akhir tahun dengan memperkenalkan 3 produk inovatif.
Sasaran SMART dalam Perencanaan Strategis. Saya akan mengatakan bahwa:
- Sasaran kita adalah membuat pelanggan lebih puas atau lebih loyal.
- Kita mengukur sasaran tersebut melalui kepuasan pelanggan (kita masih perlu menyepakati metode pengukuran).
- Kita memiliki target sebesar 85% untuk kepuasan pelanggan yang harus dicapai pada akhir tahun.
- Ada rencana tindakan yang disarankan: memperkenalkan 3 produk inovatif.
Dengan penguraian ini, kita tidak mengubah sasaran; kita hanya mengonversinya ke dalam bentuk yang lebih mudah dikelola.
Sesuaikan Sasaran SMART dengan Perencanaan Strategis
Dengan sasaran dalam format baru, kita dapat mengatasi tantangan yang disebutkan di atas dan menambahkan detail yang diperlukan.
Sasaran SMART dalam Perencanaan Strategis. Untuk meningkatkan bagian aksi:
- Untuk kejelasan yang lebih baik, kita dapat merumuskan hipotesis untuk diuji, misalnya: “dengan memperluas lini produk, tujuan kami adalah meningkatkan loyalitas pelanggan.”
- Kita dapat membuat Rencana Tindakan lebih spesifik dengan mendefinisikan metrik kemajuan dan mencocokkan kemajuan implementasi dengan hasil yang dicapai.
- Kita dapat merumuskan dan menindaklanjuti risiko, misalnya “Tidak ada korelasi dengan kinerja keuangan.”
Untuk meningkatkan bagian kuantifikasi:
- Kita tidak terbatas hanya pada satu kuantifikasi “kebahagiaan pelanggan”; kita dapat menambahkan metrik tambahan seperti “% pelanggan yang kembali.”
- Kita mungkin juga tertarik pada analisis faktor keberhasilan untuk kepuasan pelanggan dan kuantifikasinya, misalnya melalui metrik terkemuka “Tingkat penyelesaian pada kontak pertama, %” atau “Waktu respons.”
Untuk meningkatkan pengaturan target:
- Alih-alih memiliki satu target 85% untuk akhir tahun, kita dapat membagi target ini berdasarkan titik kontrol triwulanan.
- Untuk setiap titik kontrol, kita dapat membandingkan yang diharapkan versus aktual, menambahkan komentar atau memperbarui hipotesis awal.
Untuk meningkatkan relevansi:
- Kita menjelaskan relevansi sasaran dengan menetapkan pemangku kepentingan.
- Kita menyelaraskan sasaran dengan sasaran lain berdasarkan konteks atau berdasarkan data.
Contoh Mengelola Tujuan SMART dalam Perencanaan Strategis
Banyak organisasi membuat rencana strategis yang tampak jelas dan terstruktur, tetapi sebenarnya hanyalah campuran aspirasi, tujuan, dan tindakan. Hal ini sering membuat pelaksanaan menjadi sulit. Contoh yang baik adalah ketika tujuan yang samar seperti “Meningkatkan kehadiran digital” diubah menjadi strategi yang jelas, bertingkat, dengan hasil yang terukur, seperti diilustrasikan dalam contoh implementasi praktis ini.
Dengan menyajikan tujuan SMART sebagai serangkaian komponen yang terpisah, kami tidak mengubah apa pun secara mendasar dalam definisi tujuan, tetapi kami membuatnya lebih tangguh untuk lingkungan bisnis VUCA. Gunakan Strategy Execution Canvas kami dan program lokakarya gratis 1 hari yang disediakan untuk meningkatkan rencana strategis Anda yang ada dengan mentransisikan tujuan yang ambigu menjadi sasaran yang siap dieksekusi.
Alexis Savkin adalah seorang Arsitek Implementasi Strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform perangkat lunak untuk eksekusi strategi dan Kartu Skor Berimbang. Ia membantu organisasi mengotomatiskan manajemen kinerja dan mengubah strategi menjadi hasil yang terukur. Alexis adalah pencipta “Kanvas Eksekusi Strategi”, penulis lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara rutin di acara industri.