Banyak implementasi Kartu Skor Berimbang gagal karena mereka hanya berfokus pada pengukuran kinerja. Pelajari mengapa ini adalah pola yang berbahaya dan bagaimana beralih ke paradigma berbasis strategi terlebih dahulu.
Mengapa Implementasi Kartu Skor Berimbang Gagal
Kartu Skor Berimbang adalah kerangka kerja eksekusi strategi yang populer. Meskipun kepopulerannya, mengapa begitu banyak implementasi Kartu Skor Berimbang gagal?
Jawabannya sederhana:
Apa yang sering diimplementasikan bukanlah Kartu Skor Berimbang, tetapi kerangka kerja pengukuran kinerja terbatas yang didasarkan pada versi awal konsep BSC.
Dalam kasus-kasus ini, satu-satunya elemen yang diambil dari Kartu Skor Berimbang adalah empat perspektif, yang digunakan untuk mengelompokkan KPI. Namun, pengukuran kinerja bukanlah tujuan utama dari Kartu Skor Berimbang K&N.
Ketika diimplementasikan semata-mata sebagai sistem pengukuran kinerja, Kartu Skor Berimbang tidak memperjelas strategi, berdampak positif pada kinerja, atau meningkatkan akuntabilitas.
Akar Penyebab Implementasi yang Berpusat pada KPI
Kartu Skor Berimbang memperoleh popularitas dalam literatur bisnis sebagai kerangka kerja yang efektif untuk Keselarasan Strategis dan eksekusi. Kerangka ini telah menunjukkan hasil yang baik dalam meningkatkan Kinerja bisnis secara keseluruhan di berbagai domain.
Masalah muncul ketika organisasi yang baru mengenal Kartu Skor Berimbang mulai mengimplementasikannya. Sering kali, pedoman kerangka kerja untuk Penurunan strategi dan Keselarasan dengan strategi bisnis diabaikan, dengan fokus ditempatkan semata-mata pada KPI.
Masalah ini diperburuk oleh penggunaan perangkat lunak Kartu Skor yang tidak terspesialisasi, seperti spreadsheet Excel, yang cocok untuk mengotomatisasi KPI tetapi tidak untuk mendeskripsikan dan menurunkan strategi yang kompleks ke dalam Kartu Skor.
Masalah ini semakin dipersulit oleh literatur ilmiah, yang sering kali membatasi analisis pada versi awal Kartu Skor Berimbang, dengan berfokus pada pengukuran kinerja alih-alih tujuan utamanya—eksekusi strategi.
Berikut ini adalah kompilasi studi kasus kami di mana Kartu Skor Berimbang digunakan dalam paradigma yang berpusat pada strategi, beserta referensi penelitian di mana Kartu Skor Berimbang terutama dibahas dalam konteks pengukuran kinerja:
Apa yang Terjadi Ketika Kartu Skor Berimbang Diterapkan sebagai Kerangka Pengukuran
Ketika Kartu Skor Berimbang diterapkan semata-mata sebagai kerangka pengukuran, metrik yang ditetapkan diteruskan ke departemen dan tim, yang sering kali menimbulkan kebingungan dan ketidakpedulian:
- Pertama, tekanan administratif untuk menggunakan metrik ini dapat mengakibatkan kurangnya penerimaan secara umum terhadap apa pun yang diberi label “Kartu Skor Berimbang” atau “strategi.”
- Kedua, meskipun ‘Penurunan‘ tetap terjadi dalam kasus-kasus ini, fokusnya bergeser ke KPI alih-alih tujuan, sehingga memperkuat bias pengukuran.
- Pada akhirnya, manajer senior mengamati rendahnya keterlibatan karyawan dan kesenjangan kinerja, yang berlawanan dengan janji Kartu Skor Berimbang mengenai pelaksanaan strategi yang efektif dan keterlibatan karyawan. Hal ini membuat mereka menyimpulkan bahwa Kartu Skor Berimbang tidak sesuai untuk organisasi mereka, sehingga mendorong peralihan ke kerangka strategi lain seperti OKR atau Hoshin Kanri.
Beralih dari Implementasi Berpusat pada KPI ke Implementasi yang Mengutamakan Strategi
Untuk menerapkan Kartu Skor Berimbang dengan benar, jangan mendahulukan yang seharusnya belakangan. Dengan kata lain, jangan mulai dari KPI—mulailah dari strategi dan pemecahannya menjadi tujuan.
Kami membahas langkah-langkah spesifik penerapan strategi menggunakan kerangka kerja Kartu Skor Berimbang dalam sistem penerapan strategi kami yang mencakup langkah-langkah:
- Penurunan strategi ke dalam kartu skor
- Menguraikan tujuan tingkat tinggi menjadi sasaran, KPI, risiko, dan inisiatif
- Menyelaraskan kartu skor dengan strategi keseluruhan
Terakhir, satu saran praktis:
- Pertimbangkan untuk melakukan rebranding atas upaya penerapan strategi Anda.
Alih-alih menyebutnya “Kartu Skor Berimbang,” cobalah “Penerapan Strategi” atau “Rencana Kami untuk Menang.” Ini dapat membantu mencegah kesalahpahaman di dalam tim manajemen.
Keterpusatan pada KPI adalah salah satu anti-pola dalam eksekusi strategi. Pelajari seperti apa strategi sebenarnya dalam praktik, apa yang merusaknya, dan bagaimana menghindari masalah ini.
- Evolusi Kartu Skor Berimbang dalam Layanan Kesehatan: Tinjauan Sistematis atas Desain, Implementasi, Penggunaan, dan Tinjauannya, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 Aug ↩
- Alat Pengukuran Kinerja Keamanan Informasi untuk Manajer Senior: Integrasi Kartu Skor Berimbang untuk Kerangka Tata Kelola dan Pengendalian Keamanan, T. Herath, H. Herath, Information Systems Frontiers, 2022 ↩
- Memasukkan kartu skor ke dalam program kelangsungan bisnis , T. Stourac, Journal of Business Continuity, 2014 ↩
- Pengukuran kinerja manajemen rantai pasokan: pendekatan kartu skor berimbang , R. Bhagwat, M. Sharma, 2007, Computers & Industrial Engineering ↩
Alexis Savkin adalah seorang Arsitek Implementasi Strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform perangkat lunak untuk eksekusi strategi dan Kartu Skor Berimbang. Ia membantu organisasi mengotomatiskan manajemen kinerja dan mengubah strategi menjadi hasil yang terukur. Alexis adalah pencipta “Kanvas Eksekusi Strategi”, penulis lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara rutin di acara industri.