Banyak implementasi Kartu Skor Berimbang gagal karena mereka hanya berfokus pada pengukuran kinerja. Pelajari mengapa ini adalah pola yang berbahaya dan bagaimana beralih ke paradigma berbasis strategi terlebih dahulu.
Mengapa Implementasi Kartu Skor Berimbang Gagal
Kartu Skor Berimbang adalah kerangka kerja eksekusi strategi yang populer. Meskipun kepopulerannya, mengapa begitu banyak implementasi Kartu Skor Berimbang gagal?
Jawabannya sederhana:
Apa yang sering diimplementasikan bukanlah Kartu Skor Berimbang, tetapi kerangka kerja pengukuran kinerja terbatas yang didasarkan pada versi awal konsep BSC.
Dalam kasus-kasus ini, satu-satunya elemen yang diambil dari Kartu Skor Berimbang adalah empat perspektif, yang digunakan untuk mengelompokkan KPI. Namun, pengukuran kinerja bukanlah tujuan utama dari Kartu Skor Berimbang K&N.
Ketika diimplementasikan semata-mata sebagai sistem pengukuran kinerja, Kartu Skor Berimbang tidak memperjelas strategi, berdampak positif pada kinerja, atau meningkatkan akuntabilitas.
Akar Penyebab Implementasi yang Berpusat pada KPI
Kartu Skor Berimbang memperoleh popularitas dalam literatur bisnis sebagai kerangka kerja yang efektif untuk Keselarasan Strategis dan eksekusi. Kerangka ini telah menunjukkan hasil yang baik dalam meningkatkan Kinerja bisnis secara keseluruhan di berbagai domain.
Masalah muncul ketika organisasi yang baru mengenal Kartu Skor Berimbang mulai mengimplementasikannya. Sering kali, pedoman kerangka kerja untuk Penurunan strategi dan Keselarasan dengan strategi bisnis diabaikan, dengan fokus ditempatkan semata-mata pada KPI.
Masalah ini diperburuk oleh penggunaan perangkat lunak Kartu Skor yang tidak terspesialisasi, seperti spreadsheet Excel, yang cocok untuk mengotomatisasi KPI tetapi tidak untuk mendeskripsikan dan menurunkan strategi yang kompleks ke dalam Kartu Skor.
Masalah ini semakin dipersulit oleh literatur ilmiah, yang sering kali membatasi analisis pada versi awal Kartu Skor Berimbang, dengan berfokus pada pengukuran kinerja alih-alih tujuan utamanya—eksekusi strategi.
Berikut ini adalah kompilasi studi kasus kami di mana Kartu Skor Berimbang digunakan dalam paradigma yang berpusat pada strategi, beserta referensi penelitian di mana Kartu Skor Berimbang terutama dibahas dalam konteks pengukuran kinerja:
Apa yang Terjadi Ketika Kartu Skor Berimbang Diterapkan sebagai Kerangka Pengukuran
Ketika Kartu Skor Berimbang diterapkan semata-mata sebagai kerangka pengukuran, metrik yang ditetapkan diturunkan ke departemen dan tim, yang sering kali menyebabkan kebingungan dan hilangnya keterlibatan:
- Pertama, tekanan administratif untuk menggunakan metrik ini dapat mengakibatkan kurangnya penerimaan secara umum terhadap apa pun yang diberi label “Kartu Skor Berimbang” atau “Pernyataan strategi.”
- Kedua, meskipun ‘Penurunan‘ tetap terjadi dalam kasus ini, fokus bergeser ke KPI alih-alih tujuan, sehingga memperkuat bias pengukuran.
- Pada akhirnya, manajer senior mengamati rendahnya keterlibatan karyawan dan kesenjangan kinerja, yang bertentangan dengan janji Kartu Skor Berimbang tentang pelaksanaan strategi yang efektif dan keterlibatan karyawan. Hal ini membuat mereka menyimpulkan bahwa Kartu Skor Berimbang tidak cocok untuk organisasi mereka, sehingga mendorong peralihan ke kerangka Pernyataan strategi lainnya seperti OKR atau Hoshin Kanri.
Beralih dari Implementasi yang Berpusat pada KPI ke Implementasi yang Mengutamakan Strategi
Untuk menerapkan Kartu Skor Berimbang dengan benar, jangan membalik urutannya. Dengan kata lain, jangan mulai dengan KPI—mulailah dengan strategi dan penguraiannya menjadi tujuan.
Kami membahas langkah-langkah spesifik penerapan strategi menggunakan kerangka Kartu Skor Berimbang dalam sistem penerapan strategi kami. Untuk pekerjaan praktis dalam menjaga keselarasan beberapa tim, lihat panduan tentang kartu skor departemen. Langkah-langkah intinya meliputi:
- Penurunan strategi ke dalam kartu skor
- Menguraikan tujuan tingkat tinggi menjadi sasaran, KPI, risiko, dan inisiatif
- Menyelaraskan kartu skor dengan strategi keseluruhan
Terakhir, satu saran praktis:
- Pertimbangkan untuk melakukan rebranding atas upaya penerapan strategi Anda.
Alih-alih menyebutnya “Kartu Skor Berimbang,” cobalah “Penerapan Strategi” atau “Rencana Kami untuk Menang.” Ini dapat membantu mencegah kesalahpahaman di dalam tim manajemen.
Uji coba Kartu Skor Berimbang yang Mengutamakan Strategi
Bagikan kartu skor Excel atau rencana strategis Anda yang sudah ada, dan kami akan membahas bagaimana tim strategi Anda dapat beralih dari pengukuran yang berpusat pada KPI ke sistem eksekusi strategi yang terhubung dengan penurunan berbasis tujuan dan kartu skor departemen.
Uji pendekatan ini dengan satu departemen atau area strategi sebelum peluncuran yang lebih luas.
Berpusat pada KPI adalah salah satu anti-pola dalam eksekusi strategi. Pelajari bagaimana strategi sebenarnya terlihat dalam praktik, apa yang merusaknya, dan bagaimana cara menghindari masalah ini.
- Evolusi Kartu Skor Berimbang dalam Layanan Kesehatan: Tinjauan Sistematis atas Desain, Implementasi, Penggunaan, dan Tinjauannya, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 Aug ↩
- Alat Pengukuran Kinerja Keamanan Informasi untuk Manajer Senior: Integrasi Kartu Skor Berimbang untuk Kerangka Tata Kelola dan Pengendalian Keamanan, T. Herath, H. Herath, Information Systems Frontiers, 2022 ↩
- Memasukkan kartu skor ke dalam program kelangsungan bisnis , T. Stourac, Journal of Business Continuity, 2014 ↩
- Pengukuran kinerja manajemen rantai pasokan: pendekatan kartu skor berimbang , R. Bhagwat, M. Sharma, 2007, Computers & Industrial Engineering ↩
Alexis Savkín adalah arsitek strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform eksekusi strategi dengan Kartu Skor Berimbang sebagai intinya. Ia adalah pencipta Strategy Execution Canvas, penulis dua buku dan lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara konferensi internasional. Terhubunglah dengan Alexis di LinkedIn.