Mengapa Implementasi Strategi Gagal: 5 Kesalahan Eksekusi yang Menggagalkan Strategi

Setelah diskusi mengenai pilihan dan prioritas mereda, strategi beralih ke tahap implementasi. Pada titik itu, strategi tidak lagi berupa diagram rapi dengan panah yang menunjukkan keterkaitan logis, melainkan menjadi serangkaian spreadsheet dan dokumen rencana strategis yang panjang, yang sering kali dikelola melalui SDM dan direduksi menjadi perhitungan insentif berbasis KPI.

Jika Anda ingin tahu mengapa lebih dari 80% strategi gagal¹, mari lihat lebih dalam bagaimana strategi yang tipikal sebenarnya terlihat ketika diimplementasikan…

Saya bukan konsultan strategi klasik yang membahas strategi sebagai pilihan dan prioritas (saya percaya tim Anda memiliki keahlian yang cukup untuk menentukan arah yang tepat). Yang saya minati adalah bagaimana memproyeksikan pilihan dan prioritas tersebut secara efektif ke dalam arsitektur strategi yang berorientasi pada hasil.

Strategi Mengandung Ketidakpastian; Jangan Perlakukan Seperti Proyek Lainnya

Ada sebuah ungkapan terkenal oleh Roger Martin bahwa rencana bukanlah strategi. Dalam konteks video HBR² tempat hal itu diartikulasikan, pernyataan tersebut sangat masuk akal.

Tindak lanjut yang umum dari pembuka “rencana bukanlah strategi” adalah diskusi tentang apa sebenarnya strategi itu—strategi sebagai serangkaian pilihan yang koheren, penurunan strategi, dan sebagainya.

Namun, bagian “rencana” jarang menjadi fokus. Seolah-olah tersirat bahwa pelaksanaan strategi itu seperti rencana lain yang diimplementasikan sesuai prinsip manajemen proyek…

Namun, benarkah demikian?

Saya berpendapat bahwa hal itu cukup berbeda. Perbedaan utamanya adalah bahwa:

Rencana strategis menghadapi tingkat ketidakpastian yang jauh lebih tinggi, dan ketidakpastian tersebut memengaruhi cara rencana itu seharusnya diimplementasikan.

Saat mengimplementasikan strategi, kita berupaya mengelola ketidakpastian ini dari berbagai sudut:

• Memahami ketidakpastian itu sendiri dengan menganalisis faktor eksternal, persaingan, dan yang paling penting para pemangku kepentingan serta kebutuhan mereka
• Secara terus-menerus memvalidasi strategi dalam pelaksanaan, dengan menyiapkan eksperimen, melacak pelaksanaan menggunakan metrik kinerja, menemukan penyimpangan yang tidak terduga, dan belajar darinya

Hal ini memengaruhi cara rencana strategis dikelola. Alih-alih proyek sederhana dengan tenggat waktu dan indikator penyelesaian (yaitu, pelaksanaan yang berpusat pada KPI), kita perlu:

• Mendokumentasikan hasil analisis,
• Merumuskan hipotesis (tujuan) yang ingin kita uji beserta alasannya,
• Menetapkan metrik upaya dan hasil, dan
• Merencanakan siklus umpan balik dan pembelajaran.

Implementasi Strategi Aktual Berada di Spreadsheet, dan Ini Menjadi Masalah

Saat memimpin percakapan dengan klien kami, kami sering melihat “titik awal”—di mana strategi berada sebelum organisasi memulai perjalanan mereka menuju otomatisasi.

Anda mungkin mengira bahwa dalam sebagian besar kasus kami harus meyakinkan klien untuk beralih dari platform pesaing, tetapi kenyataannya tidak demikian.

Sebagian besar strategi berada di spreadsheet Excel dan slide PowerPoint.

Bahkan jika sebuah perusahaan memiliki ERP dengan fungsionalitas perencanaan strategis, strategi yang sebenarnya tetap berada di spreadsheet.

Dan ini adalah masalah karena berbagai faktor:

• Konsistensi data tidak terjamin; siapa pun dapat mengubah nilai KPI;
• Entah itu terlalu disederhanakan dan tidak menangkap model kinerja yang sebenarnya, atau lebih realistis dengan rumus berbasis kinerja yang cenderung rusak³;
• Peta strategi bersifat statis dan memerlukan pembaruan manual; akibatnya, biasanya sudah kedaluwarsa;
• Dokumen bukti tidak menjadi bagian dari ini, sehingga setiap audit menjadi mimpi buruk;
• Semua ini biasanya tersebar di berbagai spreadsheet, tanpa keselarasan yang nyata di antaranya.

Sebagai contoh, seorang klien ritel melacak kepuasan pelanggan dalam lima spreadsheet berbeda yang dimiliki oleh pemasaran, dukungan, manajer regional, SDM, dan keuangan. Masing-masing menggunakan rumus dan periode pelaporan yang berbeda. Pada rapat eksekutif, lima angka “kepuasan pelanggan” yang berbeda dipresentasikan, dan tidak ada yang dapat menjelaskan mana yang mencerminkan kenyataan. Diskusi strategi menjadi tentang memperdebatkan angka, alih-alih meningkatkan pengalaman pelanggan.

Intinya:

• Strategi di spreadsheet bukanlah opsi yang dapat diskalakan.

Kami membahas hal ini dalam “ROI untuk Beralih dari Spreadsheet”⁴ dan menyediakan kalkulator ROI untuk memperkirakan potensi penghematan.

Strategi “Outsourcing” kepada Manajer Lini Memutus Siklus Pembelajaran

Pengamatan praktis lainnya adalah tentang siapa yang sebenarnya berada di balik implementasi strategi.

Meskipun strategi (sebagai pilihan) biasanya menjadi tanggung jawab level C, implementasi strategi sering kali “dialihdayakan” kepada manajer lini yang mengelola spreadsheet strategi dan memastikan pelaporan berjalan lancar.

Itu mungkin merupakan cara yang efisien untuk melaporkan kinerja, tetapi hal tersebut bukan cara organisasi belajar dari pelaksanaan strategi.

Pembelajaran terjadi ketika Anda mencoba memecah tujuan yang kompleks menjadi bagian-bagian yang dapat ditindaklanjuti, ketika Anda mendiskusikan dengan tim Anda cara terbaik untuk mengukur keberhasilan, ketika Anda mencoba mengerjakannya dalam praktik dan hasilnya tidak sesuai harapan, Anda belajar dari hal itu dan memulai kembali.

Mereduksi semua ini menjadi sekadar fungsi pelaporan dan mengharapkan wawasan yang cemerlang merupakan sikap yang cukup naif dari para manajer senior. Mengapa sebagian besar implementasi strategi gagal? Itu salah satu alasannya.

Manajemen Kinerja Bukan Sekadar Perhitungan Insentif

Kasus lain yang juga sering terjadi adalah strategi yang mengutamakan insentif terlebih dahulu.

Peran ahli strategi dalam kasus ini dimainkan oleh HR, dan logika keseluruhannya adalah menyelaraskan pelaksanaan strategi secara langsung dengan insentif. Jika seorang karyawan melakukan apa yang seharusnya ia lakukan, bonus dibayarkan. Ini adalah upaya yang baik untuk membuat segala sesuatu berjalan. Ini mungkin relevan untuk tingkat yang lebih deterministik, tetapi biasanya gagal pada tingkat strategi.

Logika saya di sini adalah bahwa strategi bukanlah rencana yang tetap; strategi adalah validasi banyak hipotesis dalam praktik.

Yang dapat kita lakukan adalah menyelaraskan insentif dengan proses validasi itu sendiri, tetapi bukan dengan hasil dari validasi tersebut.

Jika tidak, kita hanya akan melihat pergeseran dari mencoba hipotesis baru ke bisnis seperti biasa, semata-mata untuk menjaga indikator tetap berada di zona hijau.

Apa Sebenarnya Artinya Ketika Seseorang Mengatakan “Kami Memiliki Rencana Strategis”?

Untuk melengkapi tema tentang “seperti apa strategi terlihat dalam praktik,” ada baiknya menyebutkan apa yang dapat Anda harapkan jika seseorang mengatakan, “Kami memiliki rencana strategis!”

Berbicara tentang format, itu tidak akan berupa dokumen spreadsheet (belum); bersiaplah untuk setidaknya dokumen 40–60+ halaman.

Pada dasarnya, tidak ada yang salah dengan dokumen-dokumen tersebut. Jika kita melihat bagian-bagiannya secara terpisah, biasanya kita dapat menemukan apa yang diperlukan:

• Pilihan strategis dan alasan di baliknya
• Tujuan yang dirumuskan
• Metode pengukuran kinerja yang ditetapkan
• Bahkan analisis terperinci tentang pemangku kepentingan dan kekuatan pendorong

Namun, ada juga dua masalah umum yang perlu Anda antisipasi:

• Frameworks sering kali diikuti secara dangkal dengan mengisi kotak-kotak kosong. Untuk Kartu Skor Berimbang, misalnya, aspirasi akan dikelompokkan menurut empat perspektif, tetapi tidak ada logika sebab-akibat yang ditangkap.
• Aspirasi dirumuskan tetapi biasanya tidak diuraikan hingga tingkat yang dapat ditindaklanjuti sehingga jelas bagaimana nilai bagi pemangku kepentingan akan diciptakan dan bagaimana keberhasilan akan diukur.

Terakhir namun tidak kalah penting, dokumen tekstual yang besar bukanlah format terbaik untuk mendiskusikan dan mengomunikasikan strategi, sehingga dokumen tersebut biasanya diarsipkan hingga tinjauan tahunan berikutnya.

Bagian implementasi kemudian kembali ke spreadsheet, dengan semua kekurangan yang telah dibahas sebelumnya.

Pola-pola ini umum di berbagai industri, dan pola tersebut menjelaskan mengapa strategi yang tampak meyakinkan di atas kertas jarang bertahan dalam implementasi.

Kesimpulan

Langkah pertama dalam menyelesaikan masalah adalah mengenalinya. Tinjau penerapan strategi Anda yang ada dan renungkan kemungkinan titik-titik lemah:

• Apakah mereka yang “menerapkan” strategi hanya melakukan pelaporan, atau dapatkah mereka berkontribusi pada siklus pembelajaran?
• Bukankah strategi Anda sekadar fiksi murni yang terbatas pada perhitungan insentif?
• Apakah rencana strategis Anda benar-benar menciptakan kejelasan bagi mereka yang melaksanakannya? Apakah dapat dikelola?
• Apakah Anda memperlakukan strategi sebagai sekadar proyek lain, atau apakah Anda mengakui ketidakpastian yang ditanganinya?
• Apakah strategi Anda hanya hidup di spreadsheet dan slide presentasi?

Alexis Savkín

Alexis Savkin adalah seorang Arsitek Strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform perangkat lunak pelaksanaan strategi dengan Kartu Skor Berimbang sebagai inti utamanya. Ia membantu organisasi menerjemahkan strategi menjadi tujuan yang terukur, KPI, dan inisiatif. Alexis adalah pencipta Kanvas Pelaksanaan Strategi, penulis lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara tetap.