Cara Melacak Risiko pada Tahun 2026: Panduan dengan Contoh dan Praktik Terbaik

Perspektif Praktis dalam Mengelola Risiko dalam Perencanaan Strategis Menggunakan ISO 31000 sebagai Standar Panduan.

Tren Utama yang Membentuk Lanskap Manajemen Risiko pada 2026

Kami secara aktif melacak tren yang sedang berkembang dalam perencanaan strategis, khususnya dampaknya terhadap manajemen risiko.

Kasus penggunaan terkait risiko yang diamati pada 2025:

• Menanamkan manajemen risiko ke dalam strategi dengan melakukan Penurunan risiko perusahaan ke dalam Kartu Skor strategis dan fungsional yang selaras, menghubungkan risiko, skenario, dan KPI lintas fungsi.
• Mengintegrasikan manajemen risiko ke dalam eksekusi strategi dengan memantau secara berkelanjutan kontrol pencegahan dan mitigasi melalui analisis bowtie dalam satu kerangka kinerja.

Berikut adalah pergeseran dalam manajemen risiko yang kami perkirakan akan terlihat pada 2026:

• Lebih banyak regulasi secara eksplisit memasukkan persyaratan untuk praktik manajemen risiko. Konsep Pemangku kepentingan menjadi semakin lazim dalam manajemen risiko.
• Tata kelola AI diadopsi secara luas untuk memitigasi risiko yang terkait dengan AI generatif yang sedang berkembang.
• Pelanggaran data yang menonjol (seperti yang melibatkan Coupang, Aflac, dan University of Phoenix) telah memicu meningkatnya minat pada validasi vendor pihak ketiga.
• Fragmentasi geopolitik yang berlanjut, pembatasan perdagangan, dan volatilitas makroekonomi mendorong Organisasi pada 2026 untuk memperluas dan melakukan uji ketahanan pada model risiko mereka, khususnya di seluruh rantai pasokan.
• Peristiwa cuaca ekstrem telah memperluas minat pada pemulihan bencana melampaui TI inti.

Risiko adalah topik yang sedang tren di komunitas profesional. Kami melihat lebih banyak konferensi risiko dan GRC di seluruh AS dan Eropa. Kami akan membagikan pengalaman praktis kami dalam manajemen risiko melalui presentasi konferensi yang direncanakan.

Pendahuluan: Mendefinisikan Risiko Melampaui Kemungkinan dan Dampak

Standar panduan dalam domain manajemen risiko adalah ISO 31000. Sangat menarik untuk mengamati evolusi definisi risiko dari standar ini seiring waktu:

• Definisi risiko ISO sebelumnya: “Peluang atau kemungkinan kerugian.”
• Definisi menurut ISO 31000:2018: “Dampak ketidakpastian terhadap tujuan.”

Apa yang berubah?

• Definisi lama menyebutkan “kerugian“; yang baru menggunakan istilah “dampak.” Pergeseran ini mengisyaratkan potensi dampak positif dan negatif, serta menyoroti pentingnya intangible seperti persepsi pelanggan.
• Definisi lama menggunakan “peluang” dan “kemungkinan” untuk menggambarkan kemungkinan kejadian. Dalam definisi modern, kita menemukan “dampak ketidakpastian,” juga dijelaskan sebagai dampak dari pengetahuan yang tidak lengkap. Pendekatan ini memungkinkan lebih banyak fleksibilitas dalam mendefinisikan risiko, melampaui model “kemungkinan x dampak.”
• Penambahan istilah “tujuan” pada definisi baru menyoroti bahwa risiko didefinisikan dalam konteks spesifik, mencegah potensi ketidaksesuaian dengan strategi keseluruhan.

Mari kita jelajahi penerapan praktis manajemen risiko dalam perencanaan strategis menggunakan prinsip panduan dari standar ISO.

1. Penilaian Risiko: Sistematis dan Sadar Pemangku Kepentingan

Petakan kemungkinan risiko melalui analisis sistematis terhadap kekuatan pendorong dan indikator tanda awal mereka dalam konteks strategi organisasi dan kepentingan pemangku kepentingan.

Pedoman umum standar ISO menekankan bahwa penilaian risiko harus dilakukan secara sistematis dan mempertimbangkan pandangan dari berbagai pemangku kepentingan.

Apa artinya dalam praktik?

Penilaian Risiko: Sistematis

Konsep penilaian risiko ‘sistematis’ bervariasi di berbagai industri. Pada dasarnya, ini melibatkan mengikuti proses dan standar yang ditentukan, seperti:

• Keteraturan penilaian risiko
• Kuantifikasi risiko
• Menetapkan individu yang bertanggung jawab

Di bawah ini, kami membahas bagaimana hal ini dapat diimplementasikan pada tingkat operasional.

Penilaian Risiko: Pandangan Pemangku Kepentingan

Mirip dengan domain bisnis lainnya (pertimbangkan, misalnya, direktif pelaporan keberlanjutan), standar ISO berfokus pada definisi pemangku kepentingan dan mengharuskan mempertimbangkan pandangan pemangku kepentingan saat mengelola risiko.

Dalam praktiknya, ini berarti organisasi perlu untuk:

• Melakukan analisis pemangku kepentingan untuk mendefinisikan pihak-pihak yang berkepentingan.
• Mempertimbangkan kepentingan pemangku kepentingan saat membuat model risiko dalam konteks tujuan.

Persyaratan standar ini selaras dengan pendekatan yang kami dukung melalui sistem implementasi strategi kami.

Pengguna BSC Designer akan menemukan template analisis pemangku kepentingan di akun mereka.

• Daftar pemangku kepentingan dapat didefinisikan melalui Pengaturan > Organisasi > Strategi.
• Pemangku kepentingan dari daftar akan dimasukkan dalam daftar ‘Pemilik‘ dan dapat ditetapkan pada tujuan, risiko, atau rencana mitigasi risiko.

Identifikasi Risiko dalam Konteks Tujuan

Langkah selanjutnya dari penilaian risiko adalah menamai risiko spesifik. Standar ISO yang baru mengharuskan risiko didefinisikan dalam konteks tujuan. Aspirasi dari standar ini adalah untuk meningkatkan keselarasan antara risiko dan konteks bisnis.

Michael Rasmussen, seorang analis GRC terkenal, membagikan perspektifnya tentang manajemen risiko untuk penciptaan nilai versus manajemen risiko untuk kepatuhan:

• “[Alat yang baik untuk manajemen risiko] dimulai dengan tujuan bisnis dan memetakan serta mengelola risiko dalam konteks tujuan tersebut (ISO 31000 yang sebenarnya).”

Dalam perencanaan strategis, alih-alih memiliki kartu skor risiko terpisah, integrasikan risiko ke dalam kartu skor strategi.

Ketika melakukan dekomposisi strategi berbasis nilai, kita memecah ambisi strategis para pemangku kepentingan menjadi tujuan dan subtujuan yang lebih spesifik. Pada titik ini, kita mengukur tujuan dan mendefinisikan risiko untuk lebih memahami konteks bisnis yang kita hadapi.

Sebagian besar alat yang kita gunakan untuk memindai lingkungan bisnis (lihat segmen Analisis Strategi pada diagram) secara alami akan membantu dalam identifikasi risiko.

Untuk mendefinisikan risiko di BSC Designer:

• Pilih tujuan yang ada atau buat yang baru.
• Pilih Tambah Risiko dari menu tombol Tambah.
• Isi faktor-faktor relevan di bidang deskripsi dan gunakan bagian Dokumen untuk mengunggah dokumen pendukung.

Untuk memasukkan hasil analisis risiko:

1. Pilih indikator Likelihood.
2. Masukkan estimasi risiko awal ke dalam bidang Inherent.
3. Masukkan risiko yang dapat diterima ke dalam bidang Acceptable.
4. Masukkan estimasi risiko saat ini ke dalam bidang Residual.

Ulangi langkah-langkah untuk indikator Impact.

Menentukan Indikator Tanda Dini

Penyebab utama risiko adalah apa yang disebut dalam ISO sebagai efek dari “pengetahuan yang tidak lengkap”.

Bagaimana kita dapat meningkatkan model risiko kita dalam konteks kekuatan penggerak?

Selain indikator probabilitas, tentukan indikator tanda dini. Misalnya, ini bisa menjadi indikator peringatan dini krisis ekonomi atau bahkan perang. Dengan menerjemahkan kekuatan penggerak umum menjadi faktor yang lebih spesifik, kita meningkatkan peluang menemukan indikator peringatan dini yang dapat diandalkan.

Dalam perencanaan strategis, kita membedakan indikator prediktif/terkemuka ini yang selaras dengan faktor keberhasilan dari indikator yang mengukur hasil (indikator tertinggal).

Untuk membuat indikator tanda dini prediktif dalam BSC Designer:

• Buat indikator baru.
• Beralih ke tab Konteks.
• Ubah jenis indikator menjadi “Terkemuka”.

Mengubah jenis indikator menjadi Terkemuka. Sumber: Contoh Manajemen Risiko.

Indikator ini tidak akan diperhitungkan dalam menghitung kinerja tujuan induknya, tetapi kita dapat melacaknya dan menggunakannya untuk mengukur inisiatif penemuan risiko atau mitigasi risiko.

2. Analisis Risiko: Probabilitas, Dampak, Kerentanan

Buat risiko lebih spesifik dengan mengkuantifikasi atribut seperti probabilitas, dampak, dan kerentanan.

Analisis risiko adalah praktik luas yang berfokus pada pemahaman risiko dan dampak potensialnya terhadap organisasi. Di bawah ini, kami memberikan saran untuk analisis risiko dalam konteks perencanaan strategis.

Definisikan Indikator Kemungkinan/Probabilitas

Indikator kemungkinan dapat didefinisikan:

• Secara Kualitatif, misalnya, pada skala [Rendah, Sedang, Tinggi] atau
• Secara Kuantitatif, misalnya, pada skala [0 hingga 100%].

Skala kuantitatif cocok untuk kasus di mana peristiwa risiko memiliki data empiris yang cukup untuk memperkirakan kemungkinannya selama periode waktu tertentu.

A quantitative scale for measuring risk likelihood. Sumber: Risk Management Example.

Pengguna BSC Designer dapat mendefinisikan satuan pengukuran kualitatif (skala khusus [“Jarang, Tidak Mungkin, Mungkin, Kemungkinan, Pasti”]) yang dapat diubah oleh perangkat lunak menjadi nilai spesifik.

A qualitative scale for assessing risk probability. Sumber: Risk Management Example.

Indikator Dampak Risiko

Mirip dengan indikator kemungkinan, kita dapat mendefinisikan indikator risiko secara kuantitatif pada skala dari 0 hingga 100%.

Pilihan alternatif adalah menggunakan skala dolar untuk indikator dampak risiko.

Indikator dampak diukur pada skala dolar. Sumber: Risk Management Example.

Mirip dengan indikator kemungkinan, kita dapat mendefinisikan skala kuantitatif khusus untuk dampak:

Skala kualitatif untuk indikator dampak risiko. Sumber: Risk Management Example.

Indikator Kerentanan

Estimasi kemungkinan risiko dan dampak yang mungkin terjadi tidak mempertimbangkan sensitivitas organisasi terhadap jenis risiko ini.

Saat membahas indikator tanda awal, kami mengkuantifikasi aspek lingkungan bisnis yang dapat memprediksi perkembangan kekuatan penggerak tertentu. Dalam kasus kerentanan, kami melakukan analisis serupa tetapi berfokus pada organisasi dan infrastrukturnya.

Misalnya, kami dapat mengevaluasi kerentanan keamanan siber yang ada melalui simulasi perang atau simulasi serangan. Contoh yang lebih spesifik dapat ditemukan dalam artikel keamanan siber.

“Kerentanan” dapat diukur menurut CVSS pada skala 0 hingga 10 dengan fungsi optimasi “Minimasi”.

Menyelaraskan Risiko dengan Efektivitas Kontrol Internal

Salah satu cara untuk memperkirakan kemungkinan atau dampak risiko adalah dengan mengevaluasi efektivitas kontrol internal.

Efektivitas kontrol divalidasi oleh metrik tertinggal. Jika metrik tersebut berada di zona hijau, kita dapat mengharapkan estimasi risiko yang lebih rendah.

Lacak Faktor Waktu

Perubahan konstan dari kekuatan penggerak, serta inisiatif pencegahan risiko, mengakibatkan perubahan dalam estimasi risiko.

Lacak perkembangan risiko dari waktu ke waktu dan catat ide-ide relevan untuk siklus pembelajaran dan perbaikan.

Untuk mengotomatisasi ini di BSC Designer:

• Tetapkan interval pembaruan untuk indikator risiko.

• Gunakan kalender internal dan bidang Nilai untuk memperbarui indikator dengan data terbaru.
• Gunakan tombol komentar untuk menambahkan catatan relevan ke pembaruan.

3. Penanganan Risiko: Memutuskan Cara Menanggapi Risiko

Implementasikan rencana mitigasi untuk risiko dan pantau keberhasilan pelaksanaannya dengan status inisiatif dan indikator mitigasi risiko.

Menurut ambang batas risiko yang dapat diterima yang telah ditetapkan dan mengikuti hasil analisis risiko, pengambil keputusan merumuskan strategi respons untuk risiko dengan opsi-opsi yang mungkin seperti:

• Menghapus risiko sebagai tidak relevan
• Memantau dalam model risiko yang ada
• Memperkenalkan rencana penanganan risiko
• Mempertanyakan analisis risiko
• Mempertanyakan konteks (tujuan atau ambisi pemangku kepentingan)

Dalam BSC Designer:

• Gunakan inisiatif Mitigasi Risiko untuk menuliskan rencana penanganan risiko.
• Selaraskan indikator kemajuan dengan inisiatif mitigasi risiko.
• Gunakan bidang status risiko untuk menunjukkan status saat ini sesuai dengan alur kerja manajemen risiko yang diterima.

Pantau status inisiatif mitigasi risiko. Sumber: Risk Management Example.

• Tambah item tambahan melalui dialog Inisiatif (risiko baru, inisiatif, alasan, hipotesis, hasil yang diharapkan)
• Tambah data yang relevan untuk penanganan risiko, seperti anggaran, jadwal, indikator kemajuan, orang yang bertanggung jawab
• Unggah dokumen pendukung yang relevan

4. Pemantauan Risiko: Pandangan Baru terhadap Paparan Risiko

Lacak evolusi paparan risiko dari waktu ke waktu dengan indikator risiko utama dan dasbor.

Indikator yang kami gunakan untuk mendefinisikan risiko dikonfigurasi untuk interval pembaruan tertentu. Pemilik yang ditugaskan pada indikator risiko akan menerima pemberitahuan tentang interval pembaruan yang akan datang dan pembaruan yang terlewat.

Juga dimungkinkan untuk memvisualisasikan di dasbor indikator yang tidak diperbarui tepat waktu.

Detail semua pembaruan (orang yang memperbarui, kapan pembaruan dilakukan, apakah nilai sebelumnya diubah) dapat dilihat melalui log audit untuk indikator.

Pada tingkat kartu skor tata kelola, analisis risiko reguler dapat dikuantifikasi dengan indikator khusus:

• Tambahkan “Lakukan penilaian risiko secara sistematis” ke kartu skor tata kelola.
• Konfigurasikan indikator untuk diperbarui setiap kuartal atau tahunan.
• Tugaskan orang/tim yang bertanggung jawab atas analisis risiko reguler sebagai pemilik indikator ini untuk mendapatkan pengingat email tentang pembaruan yang akan datang.
• Selaraskan indikator ini dengan indikator terkait dari tingkat yang lebih rendah yang mengukur penilaian risiko yang dilakukan di area tertentu.

Dasbor

Selain memantau dengan indikator yang diperbarui secara berkala, pertimbangkan untuk menambahkan dasbor dengan diagram yang relevan:

• Diagram dengan daftar risiko, statusnya, kemajuan penanganan, dan orang yang bertanggung jawab
• Diagram khusus untuk risiko paling kritis
• Diagram untuk indeks risiko dan perubahannya dari waktu ke waktu.

Dasbor dengan diagram risiko. Sumber: Contoh Manajemen Risiko.

Indeks Risiko Tertimbang

Salah satu cara populer untuk melaporkan insiden risiko adalah dengan menggunakan indeks risiko tertimbang. Indeks sederhana dapat terlihat seperti ini:

• Peristiwa berdampak rendah (bobot = 5%)
• Peristiwa berdampak sedang (bobot = 15%)
• Peristiwa berdampak tinggi (bobot = 30%)
• Peristiwa kritis (bobot = 50%)

Penggunaan indeks membantu mencegah manipulasi indikator dengan menutupi peristiwa bernilai tinggi dengan perbaikan bernilai rendah.

Contoh indeks risiko tertimbang. Sumber: Risk Management Example.

Dalam BSC Designer:

• Gunakan tombol Tambah untuk membuat struktur hierarkis dari indikator.
• Gunakan properti Bobot pada tab Kinerja untuk menetapkan bobot yang relevan pada indikator.

Manajemen Risiko dalam Skala Besar: Daftar Risiko vs. Definisi Risiko Berpusat pada Tujuan

Saat memperluas praktik terkait risiko, organisasi biasanya menggabungkan dua metode manajemen risiko ini untuk menyeimbangkan visibilitas risiko dan keselarasan:

• Menggunakan kartu skor daftar risiko untuk risiko umum, dan
• Berfokus pada definisi risiko berpusat pada tujuan untuk risiko yang lebih spesifik.

Contoh daftar risiko dalam kartu skor fungsional yang diotomatisasi oleh BSC Designer. Sumber: Risk Register.

Lakukan Analisis Risiko Komprehensif – Metode Bowtie

Di atas, kita telah berfokus pada analisis kuantitatif terhadap risiko tertentu. Namun, bagaimana jika kita memerlukan pemahaman yang lebih mendalam mengenai ketidakpastian yang berkaitan dengan suatu peristiwa risiko tertentu—yang melibatkan berbagai ancaman dan konsekuensi di berbagai dimensi?

Dalam kasus seperti ini, metode analisis risiko bowtie menawarkan pandangan yang jelas dan terstruktur tentang peristiwa risiko tertentu, memetakan tidak hanya peristiwa itu sendiri tetapi juga kontrol pencegahan dan mitigasinya.

Slide

Kesimpulan: Mengintegrasikan Risiko dalam Perencanaan Strategis

Kita tidak lagi berbicara tentang disiplin yang terpisah dari manajemen risiko, kepatuhan, dan tata kelola. Lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat memaksa organisasi untuk mencari kerangka kerja GRC yang terintegrasi.

Seperti yang diuraikan dalam Sistem Implementasi Strategi kami, penerapan praktis mencakup:

• Memecah masalah kompleks menjadi area spesifik, yang dikelola oleh kartu skor strategi dan fungsi yang didedikasikan.
• Merumuskan tujuan dengan definisi risiko, indikator, dan inisiatif yang sesuai.
• Memfokuskan kartu skor pada area yang diminati, seperti kepatuhan, keamanan siber, atau rantai pasokan.

Gunakan Template Contoh Manajemen Risiko

BSC Designer membantu organisasi mengimplementasikan strategi kompleks mereka:

1. Daftar untuk rencana gratis di platform.
2. Gunakan template Contoh Manajemen Risiko sebagai titik awal. Anda akan menemukannya di Baru > Kartu Skor Baru > Template Lainnya.
3. Ikuti Sistem Penerapan Strategi kami untuk menyelaraskan pemangku kepentingan dan ambisi strategis menjadi strategi yang komprehensif.

Mulailah hari ini dan lihat bagaimana BSC Designer dapat menyederhanakan penerapan strategi Anda!

Alexis Savkín

Alexis Savkin adalah seorang Arsitek Strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform perangkat lunak pelaksanaan strategi dengan Kartu Skor Berimbang sebagai inti utamanya. Ia membantu organisasi menerjemahkan strategi menjadi tujuan yang terukur, KPI, dan inisiatif. Alexis adalah pencipta Kanvas Pelaksanaan Strategi, penulis lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara tetap.