Proses Perencanaan Strategis: Misi, Prioritas, Tujuan, KPI, Inisiatif

Penjelasan rinci dan berorientasi tindakan tentang proses perencanaan strategis dari misi, visi, dan nilai-nilai hingga prioritas strategis, tujuan, KPI, dan inisiatif.

Ada 5 langkah dalam proses perencanaan strategis (lima tingkat abstraksi untuk perencanaan strategis):

• Persiapan. Pemangku Kepentingan
• Langkah 1. Definisi atribut strategi: Misi, Visi, Nilai-nilai
• Langkah 2. Perumusan strategi: Kerangka, Komentar Strategi, Tema Strategis, Prioritas
• Langkah 3. Deskripsi strategi: Tujuan, Peta Strategi, KPI, Inisiatif, Penganggaran, Risiko
• Langkah 4. Penurunan
• Langkah 5. Pelaksanaan

Daftar dengan rencana gratis di BSC Designer untuk akses langsung ke 31 templat kartu skor dan KPI.

Siapkan Daftar Pemangku kepentingan

Pemangku kepentingan adalah orang atau sistem yang memiliki kepentingan dalam organisasi. Pemangku kepentingan dapat memengaruhi atau dapat dipengaruhi oleh organisasi.

Analisis pemangku kepentingan umum dilakukan dalam berbagai domain manajemen. Dalam ekosistem perencanaan strategis, kita akan menggunakan daftar pemangku kepentingan untuk memahami tantangan organisasi dengan lebih baik dan membuat strategi lebih terfokus.

Business Roundtable telah mendefinisikan lima jenis dasar pemangku kepentingan:

• Pelanggan
• Karyawan
• Pemasok
• Komunitas
• Investor

Untuk mencerminkan beragam kepentingan pemangku kepentingan dari kelompok yang sama, kita dapat mendefinisikan subkelompok pemangku kepentingan.

Pemangku kepentingan BSC Designer

Dalam kasus BSC Designer, lima pemangku kepentingan klasik terlihat seperti ini:

• Pelanggan (lihat subkelompok di bawah)
• Tim terdistribusi (alih-alih Karyawan)
• Mitra teknologi dan bisnis (alih-alih Pemasok)
• Komunitas
• Pendiri (alih-alih Investor)

Untuk kelompok Pelanggan, kami mendefinisikan subkelompok dan kepentingannya:

• Tim manajemen senior tertarik untuk menerapkan budaya perencanaan dan pelaksanaan strategi, serta menyediakan kepada pemangku kepentingan lainnya satu sumber kebenaran tentang strategi.
• Tim strategi tertarik untuk memfasilitasi definisi dan deskripsi strategi. Pemangku kepentingan dari kelompok ini mencari ruang kerja strategi tempat mereka dapat mendefinisikan tujuan, KPI, dan menyelaraskan berbagai kartu skor ke dalam strategi keseluruhan.
• Tim operasional tertarik untuk menjalankan strategi secara disiplin dengan merumuskan inisiatif spesifik, melacak kemajuan dengan KPI, dan memastikan akuntabilitas.
• Konsultan strategi menggabungkan kebutuhan pelanggan lainnya. Selain itu, mereka tertarik pada fungsionalitas untuk mengelola kartu skor klien.

Langkah 1. Definisi Atribut Strategi

Dalam perencanaan strategis, tingkat abstraksi tertinggi adalah ketika kita mendiskusikan misi, visi, dan nilai-nilai.

Organisasi menciptakan pernyataan misi/visi (lihat di bawah untuk beberapa pemikiran tentang perbedaan antara istilah-istilah tersebut) untuk dua alasan utama:

• Yang formal: mengikuti tren umum dan memiliki sesuatu untuk ditunjukkan kepada investor;
• Yang praktis: menggunakannya sebagai blok bangunan budaya perusahaan dan memfokuskan upaya tim.

1.1. Misi/Tujuan: Tujuan Terpenting dari Organisasi

Pada peta strategi, kami memiliki beberapa tujuan strategis.

Misi adalah tujuan dengan tingkat abstraksi tertinggi, konteks untuk semua tujuan dan tindakan saat ini.

Misi BSC Designer

Membuat strategi lebih mudah dijalankan dengan menyediakan perangkat lunak Kartu Skor Berimbang yang lincah, konten bernilai tinggi, dan pengalaman pelanggan yang sangat baik.

Contoh Misi yang Baik/Buruk

Contoh yang sangat baik tentang pernyataan misi yang baik/buruk adalah perusahaan Apple.

• Pada tahun 1980, misi Apple didasarkan pada retorika inspiratif Steve Jobs. Ia menggunakan frasa seperti “revolusi media digital” dan “kontribusi bagi dunia.”
• Saat ini, pernyataan misi Apple tampaknya tidak dirumuskan sama sekali. Anda dapat mengikuti ceritanya dalam artikel¹ oleh Henry Blodget yang dipublikasikan di Business Insider.

Pernyataan misi yang baik menginspirasi tim Anda. Pernyataan misi yang buruk bersifat umum, membosankan, dan tidak memberikan panduan apa pun. Temukan lebih banyak pemikiran tentang topik ini dalam posting LinkedIn oleh Bernard Marr.

1.2. Visi: Cara Organisasi Melihat Masa Depan

Dengan misi, kita memiliki tingkat abstraksi tertinggi dari tujuan perusahaan. Sekarang kita mengubah cakrawala perencanaan dari hari ini ke masa depan.

Visi menggambarkan masa depan seperti yang dilihat oleh organisasi.

Visi BSC Designer

Menyediakan alat yang efektif bagi organisasi di seluruh dunia untuk menjelaskan strategi mereka kepada karyawan dan melacak pelaksanaannya.

1.3. Nilai Inti: Prinsip Panduan Organisasi

Nilai inti adalah tulang punggung dari setiap organisasi.

Nilai inti adalah prinsip yang menjadi dasar organisasi bekerja.

Apa pun yang dilakukan oleh suatu organisasi, seharusnya selaras dengan nilai-nilainya. Mari kita bahas apa nilai-nilai ini dan bagaimana menerapkannya dengan baik.

Contoh Nilai Inti

Sama seperti tujuan bisnis yang khas, nilai inti juga mengikuti pola tertentu:

• Nilai yang berhubungan dengan pelanggan
• Nilai terkait tim
• Nilai yang Berhubungan dengan Produk
• Nilai Kepemimpinan
• Nilai keberlanjutan dan pertumbuhan
• Nilai dan kualitas pribadi

Mari kita lihat beberapa contoh yang dikelompokkan ke dalam kategori ini.

Nilai yang Dideklarasikan vs. Nilai yang Diikuti

Seberapa sering kita melihat perusahaan yang menyatakan bahwa mereka:

• Inovatif, berkelanjutan, bertanggung jawab, dan transparan,

tetapi

• Mereka menunjukkan perilaku yang benar-benar sebaliknya.

Dalam kasus ini, sebuah organisasi pada dasarnya memberi tahu karyawannya bahwa “nilai-nilai hanyalah formalitas!”

Untuk meningkatkan kinerja perusahaan, tidak cukup hanya menyusun daftar nilai. Nilai-nilai tersebut harus diikuti.

Perusahaan di mana karyawan merasa bahwa manajer puncak mengikuti nilai-nilai yang dideklarasikan menunjukkan kinerja yang lebih kuat.² Apa artinya mengikuti nilai-nilai?

• Anda harus merekrut berdasarkan nilai-nilai
• Merencanakan dan melaksanakan dengan mempertimbangkan nilai-nilai Anda
• Memberi penghargaan dengan mengikuti nilai-nilai Anda

Nilai-nilai BSC Designer

Berikut adalah nilai-nilai yang kami ikuti di BSC Designer:

Nilai-nilai kami:

• Mengagumkan pelanggan. Tanggapi dengan cepat, bagikan pengetahuan.
• Proaktif. Fokus pada kualitas produk, sederhanakan kompleksitas.
• Adaptabilitas. Dukung kerja jarak jauh, rekrut talenta secara global.
• Keahlian. Jadilah ahli dalam domain eksekusi strategi, bukan hanya dalam perangkat lunak.

1.4. Ujilah Misi, Visi, dan Nilai Anda dalam Situasi Menantang

Apakah Anda pernah melihat perusahaan yang memiliki nilai “berpusat pada pelanggan” tetapi sebenarnya tidak merespons email klien dalam waktu satu minggu?

• Nilai yang tidak selaras dengan tindakan lebih banyak merugikan daripada menguntungkan.

Jika Anda menemukan perbedaan signifikan antara nilai dan tindakan Anda, Anda dapat memperbarui nilai Anda agar lebih realistis atau menyesuaikan pola perilaku Anda sesuai dengan nilai tersebut.

Dalam keadaan tenang, kebanyakan nilai perusahaan tampak berfungsi. Ujilah nilai Anda di saat krisis!

1.5. Mengatur Atribut Strategi dalam Perangkat Lunak BSC Designer

Pengguna BSC Designer dapat menentukan misi/visi/nilai mereka secara langsung dalam perangkat lunak (lihat > Pengaturan > tab Strategi). Pernyataan strategi dapat bersifat global untuk seluruh perusahaan serta disesuaikan untuk sebuah kartu skor.

Daftar dengan rencana gratis di BSC Designer untuk akses langsung ke 31 templat kartu skor dan KPI.

Langkah 2. Rumuskan Strategi

Seperti ditunjukkan oleh para penulis “Strategy Safari,”³ terdapat setidaknya 10 aliran strategi yang menjelaskan berbagai pendekatan terhadap strategi dan cara merumuskannya. Anda dapat menjadi pengikut aliran strategi tertentu, tetapi ada beberapa komponen kunci yang ada dalam setiap strategi yang baik.

Menurut Richard Rumelt (“Good Strategy. Bad Strategy”⁴), strategi yang baik mencakup tiga komponen (disebut “kernel” oleh penulis):

• Diagnosis – hipotesis tentang alasan dari tantangan yang dihadapi perusahaan,
• Kebijakan panduan – hipotesis tentang solusi atas tantangan tersebut, dan
• Aksi yang koheren – hipotesis tentang apa yang mungkin membantu, misalnya, respons perusahaan terhadap tantangan tersebut.

2.1. Kerangka Kerja yang Membantu Menghasilkan Hipotesis Strategis

Di bawah payung “perencanaan strategi”, kita dapat mengelompokkan berbagai alat bisnis yang berperan dalam merumuskan hipotesis tentang apa yang mungkin berhasil:

• Analisis SWOT – untuk meninjau opsi perusahaan dari sisi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Atau versi yang ditingkatkan – SWOT+S.
• Analisis PESTEL – untuk analisis lingkungan eksternal.
• Analisis VRIO untuk sumber daya dan kapabilitas.
• Manajemen Risiko – untuk merumuskan penilaian risiko dan rencana pengendalian risiko.
• Analisis kesenjangan strategi – untuk membandingkan kinerja saat ini dengan hasil yang diharapkan.
• Analisis TOC – untuk memahami di mana hambatan kinerja yang membatasi berada.
• Kerangka prioritisasi – yang membantu memprioritaskan tujuan operasional.

Hal ini juga bermanfaat untuk mendefinisikan:

• Kendala – batasan yang diterapkan oleh sumber daya, teknologi, keterampilan, dll.
• Kebutuhan pelanggan untuk kemudian mendefinisikan Proposisi Nilai Pelanggan.

Apakah ini daftar lengkap? Tentu saja tidak. Perangkat eksekutif mencakup beberapa alat populer lainnya.

2.2. Dokumen Komentar Strategi

Pada langkah berikutnya, kita perlu mengubah hipotesis strategis yang dihasilkan dengan beberapa kerangka kerja menjadi bentuk peta strategi dengan tujuan spesifik yang akan saling terhubung melalui hubungan sebab-akibat.

Sebuah peta strategi tidak dapat mencakup semua gagasan pendukung dan pemikiran Anda (rasional strategis), masukkan gagasan-gagasan ini ke dalam dokumentasi pendukung, Komentar Strategi.

Komentar strategi mungkin merupakan dokumen 2-3 halaman yang menjelaskan logika yang diikuti untuk merumuskan strategi saat ini.

Komentar Strategi dalam BSC Designer

Buat inisiatif baru dan jelaskan ide pendukung dan alasan di sana:

Daftar dengan rencana gratis di BSC Designer untuk akses langsung ke 31 templat kartu skor dan KPI.

• Gunakan bidang deskripsi untuk tujuan dan KPI untuk menjelaskan maknanya
• Tautkan dokumen tambahan ke inisiatif jika diperlukan
• Tentukan informasi anggaran dan waktu

2.3. Tema Strategis

Di antara semua kemungkinan faktor keberhasilan pencapaian misi, kita perlu memilih beberapa yang akan menjadi prioritas kita.

Dua istilah populer untuk menggambarkan pilihan ini adalah:

• Prioritas strategis, atau
• Tema strategis

Apa tema-tema ini?

Daftar dengan rencana gratis di BSC Designer untuk akses langsung ke 31 templat kartu skor dan KPI.

Ini bergantung pada konteks. Jika kita mendefinisikan strategi keseluruhan organisasi, maka tema-tema tersebut dapat berupa:

• Keunggulan produk
• Layanan Pelanggan
• Keunggulan dalam operasi

Jika, misalnya, kita berada di tim produk dan memfokuskan upaya pengembangan, maka tema-tema ini dapat berubah menjadi yang lebih spesifik:

• Kualitas produk yang dirasakan
• Pengalaman orientasi pelanggan
• Kemudahan untuk dipelihara

Tema-tema ini akan menjadi pilar strategi.

Penulis yang berbeda mendekati tema strategis dengan caranya masing-masing. Misalnya, dalam Kartu Skor Berimbang oleh Kaplan dan Norton,⁵ tema-tema ini adalah:

• Strategi Kepemimpinan Produk (membangun waralaba)
• Strategi Kedekatan Pelanggan (meningkatkan nilai pelanggan)
• Strategi Keunggulan Operasional (mencapai keunggulan operasional)

Pendekatan lain, strategi generik Porter⁶ terdengar serupa:

• Diferensiasi (menciptakan produk dan layanan yang unik)
• Fokus (layanan khusus pada ceruk tertentu)
• Kepemimpinan biaya (mencapai biaya yang lebih rendah, misalnya, dengan berfokus pada keunggulan operasional)

Kerangka kerja populer lainnya, Tiga Horizon McKinsey, membahas tantangan mengurutkan pemikiran tentang pertumbuhan bisnis. Kerangka ini menyarankan untuk berfokus pada tiga horizon waktu dan mendistribusikan upaya sesuai dengan itu.

Fokus pada Salah Satu Tema Strategis

Sementara kami memiliki beberapa prioritas utama, idenya adalah mencapai keunggulan dalam satu dari tema-tema ini untuk menjadikannya kompetensi inti. Tema-tema lainnya harus dilaksanakan pada tingkat yang baik.

• Perusahaan McDonald’s baik dalam layanan pelanggan, tetapi fokus mereka adalah pada operasi yang efektif
• Alcoa baik dalam operasional, tetapi fokus mereka adalah pada keselamatan pekerja
• Zappos menjual produk yang baik, tetapi fokus utama mereka adalah pada pengalaman pelanggan

Masalah Terlalu Fokus

Gagasan tentang fokus memiliki kelemahan. Perusahaan berhenti melihat peluang baru, dan mereka mungkin berpikir bahwa fokus adalah segalanya. Itu tidak benar. Seperti yang dikatakan Richard Rumelt dalam “Good Strategy. Bad Strategy”: “Akan menyenangkan jika fokus selalu berarti lebih banyak keuntungan. Tetapi kenyataannya tidak demikian.”

Sebuah solusi?

Lihat kategori “Nilai Pertumbuhan” yang dibahas di atas. Pastikan perusahaan Anda memiliki lingkungan yang tepat untuk inovasi. Sebelumnya, kami membahas cara organisasi dapat membangun sebuah kartu skor untuk proses inovasi.

Prioritas Strategis BSC Designer

• Kepemimpinan produk. Sediakan perangkat lunak Kartu Skor Berimbang profesional yang mudah dimulai, harga yang adil, dan membuat hidup seorang strategis lebih mudah.
• Hubungan dengan pelanggan. Komunikasi cepat dan efektif dengan pelanggan melalui layanan pelanggan, artikel ahli, dan video edukasi.
• Keunggulan operasional. Optimalkan proses bisnis dengan tiga pilar keberlanjutan dalam pikiran.

Tema Strategis dalam Perangkat Lunak BSC Designer

Beralih ke tab Konteks untuk tujuan atau KPI guna mengubah tema strategis:

Daftar dengan rencana gratis di BSC Designer untuk akses langsung ke 31 templat kartu skor dan KPI.

2.4. Prioritaskan Strategi untuk Tujuan Operasional

Tema strategis atau prioritas strategis membantu mengatur pilihan tingkat atas dari organisasi. Bagaimana dengan pilihan pada tingkat operasional? Bagaimana kita dapat memutuskan prioritas untuk tujuan tertentu?

Dalam hal ini, tema strategis akan menjadi titik awal untuk prioritisasi. Misalnya, kita dapat menyaring beberapa ide yang tidak sesuai dengan tema strategis mana pun. Namun, kita masih akan memiliki daftar panjang tujuan. Bagaimana memprioritaskan tujuan-tujuan tersebut?

Ada banyak kerangka kerja yang menangani tantangan ini:

Pada dasarnya, semuanya berkaitan dengan mendefinisikan parameter tertentu (prioritas yang lebih spesifik yang berasal dari tema strategis) dan mengevaluasi tujuan berdasarkan parameter tersebut.

Proses evaluasi mungkin sesederhana menempatkan tujuan ke dalam Matriks Prioritas empat sektor atau prioritisasi multi-faktor berdasarkan beberapa parameter dan bobotnya (kepentingan). Dalam artikel ini, kami telah membahas beberapa kerangka prioritas, serta pendekatan khusus untuk menghitung skor prioritas.

Langkah 3: Deskripsi Strategi

Kami memulai dengan misi yang mendefinisikan tujuan pada tingkat abstraksi tertinggi. Kemudian kami membahas prioritas strategis yang berada pada tingkat lebih rendah. Selanjutnya apa? Tujuan bisnis!

3.1. Tujuan dan Sasaran Bisnis

Tujuan bisnis adalah bagian yang lebih spesifik dari strategi perusahaan.

• Mereka merumuskan hipotesis tentang bagaimana sebuah organisasi dapat mencapai hasil yang diinginkan
• Ada logika sebab-akibat yang dapat menghubungkan mereka dan membentuk sebuah peta strategi

Dalam artikel sebelumnya, kami membahas dua pertanyaan khas tentang tujuan bisnis:

• Apa perbedaan antara tujuan operasional dan tujuan strategis?
• Bagaimana tujuan yang terpisah dapat diubah menjadi strategi?

Tujuan awal biasanya bersifat samar dan ambigu. Kita perlu mendefinisikannya dengan lebih baik dan membaginya menjadi bagian yang lebih spesifik dan nyata. Proses ini disebut dekomposisi tujuan.

• Dalam dekomposisi berbasis proses yang khas, sub-tujuan dirumuskan sesuai dengan konteks fungsionalnya. Meskipun pendekatan ini lebih mudah diikuti, hal itu tidak memastikan keselarasan dengan kepentingan para pemangku kepentingan.
• Dengan dekomposisi berbasis nilai, kita melihat tujuan awal melalui prisma nilai pemangku kepentingan dan memecahnya hingga tingkat sub-tujuan dan inisiatif, di mana sub-tujuan dapat diukur dengan nilai yang diciptakan untuk pemangku kepentingan.

3.2. Peta Strategi

Dalam langkah ini, kita perlu menempatkan tujuan bisnis pada peta strategi. Penting untuk menangkap hubungan sebab-akibat di antara mereka. Seperti yang dibahas sebelumnya dalam Peta Strategi: Panduan untuk Memulai,⁷ logika sebab-akibat tidak selalu ditampilkan sebagai panah; terkadang, hal ini hanya disebutkan dalam dokumen komentar strategi.

Istilah peta strategi dipopulerkan oleh para penulis Kartu Skor Berimbang, kerangka kerja eksekusi strategi. Kerangka kerja ini menyarankan penggunaan empat perspektif untuk menggambarkan strategi:

• Perspektif Keuangan
• Perspektif Pelanggan
• Perspektif Proses Bisnis Internal
• Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan

Penting bahwa setiap tujuan pada peta memiliki:

• Seorang pemilik yang bertanggung jawab atasnya,
• Inisiatif strategis yang memberikan konteks bisnis yang tepat (rencana aksi, alasan) untuk mencapai tujuan tersebut, dan
• Metrik (KPI) yang menunjukkan bahwa perusahaan berada di jalur yang benar.

3.3. Membuat Tujuan Lebih Nyata dengan KPI

Kita memiliki misi sebagai tingkat abstraksi tertinggi. Kemudian kita memiliki pilar-pilar strategi kita – prioritas strategis, kemudian datang tujuan bisnis yang lebih spesifik tetapi masih belum cukup rinci.

Bagaimana kita dapat membuat tujuan menjadi lebih nyata? Kita perlu mengkuantifikasi mereka!

Mari kita ambil tujuan Mempertahankan kondisi yang sangat baik untuk tim sebagai contoh. Kita dapat membuatnya lebih spesifik dengan mengkuantifikasikannya dalam berbagai cara:

Kita dapat melihat:

• Tanggapan cepat terhadap masalah keselamatan sebagai faktor terkemuka dari lingkungan yang aman, atau
• Melacak rata-rata jam lembur per orang sebagai indikator tertinggal untuk memastikan bahwa lingkungan kerja menjadi lebih aman

Daftar dengan rencana gratis di BSC Designer untuk akses langsung ke 31 templat kartu skor dan KPI.

Kami membahas kasus spesifik ini dalam artikel KPI keselamatan.

Selain menyelesaikan masalah membuat tujuan lebih nyata, dengan KPI, kita memperkenalkan alat yang efektif untuk memantau pelaksanaan rencana strategis.

Metrik Terkemuka dan Tertinggal

Situasi ideal adalah ketika terdapat setidaknya satu metrik terkemuka dan satu metrik tertinggal terkait dengan setiap tujuan. Di sini, kami menjelaskan perbedaannya.

Tidak perlu dikatakan bahwa untuk memantau rencana strategis secara efektif, seseorang perlu menetapkan target, ambang batas, dan tolok ukur yang sesuai.

Menemukan Metrik

Metrik tidak bisa hanya disalin dari daftar KPI yang populer.

Sebuah metrik yang baik perlu dirumuskan selama diskusi seputar strategi.

Metrik tersebut perlu diselaraskan dengan tujuan bisnis dan perlu melewati validasi (memastikan bahwa metrik ini dapat diukur, realistis, dan selaras dengan tujuan bisnis). Gunakan Template KPI ini untuk memulai dengan metrik baru Anda. Lebih banyak ide tentang metrik dan validasinya dibahas dalam “Sistem KPI.” ⁸

3.4. Inisiatif atau Rencana Aksi

Kami berpindah dari pernyataan misi yang sangat abstrak ke tujuan yang relatif spesifik yang dapat diukur dengan KPI. Tingkat abstraksi terakhir dalam perencanaan strategis adalah eksekusi yang dikendalikan oleh rencana aksi dan inisiatif. Di sinilah kita dapat menerapkan keterampilan pengelolaan proyek kita, menetapkan anggaran, jadwal waktu, mendefinisikan prioritas yang lebih spesifik, dan memiliki kontrol penuh atas eksekusi.

Pengguna BSC Designer dapat menyelaraskan inisiatif dengan tujuan bisnis atau KPI, menetapkan anggaran, orang yang bertanggung jawab, dan jadwal waktu:

Daftar dengan rencana gratis di BSC Designer untuk akses langsung ke 31 templat kartu skor dan KPI.

3.5. Anggaran Strategi

Produk sampingan dari deskripsi strategi adalah memungkinkan untuk memberikan perkiraan kasar tentang anggaran strategi – biaya pelaksanaan strategi masa depan. Saya tidak menyertakan penganggaran sebagai langkah terpisah, karena perencanaan strategi tidak boleh direduksi menjadi penganggaran.

Dalam konteks pelaksanaan strategi, kami tertarik pada pandangan tingkat atas tentang anggaran:

• Anggaran yang dialokasikan untuk setiap tujuan
• Anggaran yang sebenarnya digunakan
• Varian anggaran – perbedaan antara anggaran yang dialokasikan dan yang digunakan

Daftar dengan rencana gratis di BSC Designer untuk akses langsung ke 31 templat kartu skor dan KPI.

Kartu skor strategi adalah hierarki dari tujuan, dan kita dapat menetapkan beberapa inisiatif masing-masing dengan anggarannya sendiri ke setiap tujuan. Dengan semua informasi ini, kita dapat menghitung:

• Anggaran yang tersedia untuk inisiatif tertentu
• Anggaran keseluruhan untuk tujuan bisnis, dengan mempertimbangkan semua inisiatifnya
• Anggaran untuk perspektif dengan banyak sub-tujuan
• Biaya strategi – total anggaran untuk seluruh kartu skor

Total anggaran untuk kartu skor akan menjadi perkiraan biaya untuk melaksanakan strategi yang dijelaskan.

3.6. Risiko

Biasanya, sebuah tujuan didefinisikan dari perspektif positif – kita berfokus pada apa yang akan dicapai dan nilai apa yang akan kita ciptakan. Untuk pelaksanaan strategi yang efektif, kita juga harus memikirkan sisi lainnya – kemungkinan risiko. Setiap tujuan strategis harus didukung oleh risiko yang diidentifikasi.

Sebuah risiko dijelaskan dengan baik ketika terdapat:

• Definisi risiko
• Rencana mitigasi risiko
• Cara untuk mengkuantifikasi risiko (KRI) dengan ambang batas yang mendefinisikan selera risiko

Pelajari lebih lanjut tentang praktik terbaik mengelola risiko.

Langkah 4. Penurunan Strategi

Dengan kata sederhana, keselarasan strategi (penurunan) adalah diskusi seputar tujuan bisnis yang membantu para peserta memahami bagaimana hasil bisnis yang diinginkan dapat dicapai pada tingkat bisnis tertentu (keselarasan tujuan bisnis, inisiatif, dan rencana tindakan), serta bagaimana keberhasilan/kegagalan dapat diukur (keselarasan ukuran yang relevan).

Strategi bukan hanya untuk manajemen puncak (Tingkat 1) saja. Idenya adalah bahwa setiap orang di perusahaan, termasuk unit bisnis (Tingkat 2) dan karyawan (Tingkat 3), menyadari strategi dan memahami bagaimana pekerjaan mereka terkait dengan tujuan akhir (mencapai visi perusahaan).

Pada diagram, Keselarasan Strategis adalah bagian terpisah, tetapi tidak seharusnya diperlakukan sebagai langkah terpisah dari proses strategi.

Penurunan Dua Arah:

Proses keselarasan tidak harus dari atas ke bawah; sebenarnya, dalam kondisi terbaik, proses ini bersifat dua arah.

Ini berarti bahwa para manajer departemen dilibatkan dalam diskusi strategi pada tahap-tahap awal. Strategi yang dihasilkan akan mencerminkan berbagai perspektif dan akan jauh lebih realistis. Salah satu penerapan terbaik dari gagasan ini adalah proses Catchball dari metode Hoshin Kanri.

Penurunan dalam BSC Designer

Langkah 5. Pelaksanaan Strategi

Setelah strategi dirumuskan dan diturunkan, kita dapat memulai pelaksanaan strategi. Strategi yang terdefinisi dengan baik dan dijelaskan di depan mata Anda akan menjadi sistem navigasi perusahaan Anda.

• Peta strategi akan membantu memfokuskan sumber daya perusahaan pada tujuan penting
• Metrik terkemuka dan tertinggal akan membantu manajer melacak proses pelaksanaan
• Tujuan yang selaras/diturunkan akan menjadikan strategi sebagai tugas semua orang

Perangkat Lunak Perencanaan dan Pelaksanaan Strategi

Apakah penggunaan perangkat lunak pelaksanaan strategi masuk akal? Tentu saja, seseorang mungkin dapat bertahan dengan menggunakan alat-alat lama seperti MS PowerPoint atau MS Excel untuk menangkap ide-ide penting tentang strategi perusahaan.

Sebenarnya, Excel adalah alat yang hebat untuk membangun prototipe dari kartu skor strategi.

Ketika diskusi strategi selesai:

• Secara rutin dan
• Melibatkan banyak orang,

Perangkat lunak pelaksanaan strategi profesional akan menjadi investasi yang baik.

Kami juga telah membagikan beberapa praktik terbaik terkait tantangan pengadaan perangkat lunak perencanaan strategis.

Eksekusi Strategi dengan BSC Designer

BSC Designer adalah perangkat lunak eksekusi strategi yang diakui oleh profesional bisnis di seluruh dunia. Berikut adalah cara bagaimana perangkat ini dapat membantu organisasi Anda dalam eksekusi strategi:

• Otomatisasi peta strategi
• Memonitor KPI
• Memfasilitasi pelaporan
• Memberitahu tim melalui Peringatan
• Menganalisis data kinerja
• Membangun dasbor BI
• Mengontrol hak akses ke kartu skor dan KPI

Pertanyaan yang Sering Diajukan

Silakan ajukan pertanyaan Anda di kolom komentar untuk artikel ini atau hubungi tim kami. Berikut adalah beberapa topik yang kami diskusikan dengan klien kami.

Apa Perbedaan Antara Misi dan Visi?

Istilah “misi” dan “visi” sering digunakan secara bergantian. Beberapa penulis mengatakan bahwa “misi” adalah tujuan organisasi; yang lain menggunakan penjelasan yang sama untuk istilah “visi”. Beberapa menyelesaikan ambiguitas ini dengan hanya menggunakan satu istilah.

Dalam konteks ini, rekomendasi utama saya sederhana:

Sepakati istilah tersebut di organisasi Anda

Dalam artikel ini, saya menjelaskan pendekatan yang kami gunakan di BSC Designer, yang telah berhasil bagi banyak klien kami karena kesederhanaannya (lihat diagram di awal).

Apa Peran Rapat Strategi dalam Perencanaan Strategis?

Dalam artikel lain, kami membahas contoh melakukan rapat strategi untuk tim yang tersebar.

Rapat strategi mengikuti proses perencanaan strategis, dengan fokus pada beberapa tantangan yang muncul dan jumlah pemangku kepentingan yang terbatas.

Strategi “gambaran besar” awal dapat dirancang dalam satu hari. Rapat strategi rutin adalah cara strategi ini berkembang dari waktu ke waktu.

Apa Manfaat Memiliki Misi, Nilai, Prioritas yang Formal?

Apakah semua organisasi memiliki nilai dan misi yang tertulis? Tidak sama sekali! Misalnya, sebuah perusahaan rintisan pertama-tama membangun sesuatu yang berguna, menguji sebuah ide. Ketika mencari investasi, mereka mulai mencari kata-kata yang tepat untuk menggambarkan apa yang telah mereka lakukan sejauh ini.

Apakah itu berarti mereka tidak memiliki nilai, visi, atau misi di awal? Mereka memilikinya, tetapi itu adalah nilai pribadi, visi dari pendiri, dan misi yang dirumuskan sebagai hipotesis (kami membuat produk itu dan mungkin orang akan menyukainya).

Setiap organisasi memiliki nilai dan misi di baliknya, tetapi tidak semuanya secara formal dijelaskan di atas kertas.

Menurut pendapat saya, deskripsi formal dari misi, visi, nilai, dan prioritas strategis memiliki beberapa manfaat penting:

1. Ini adalah analisis diri bisnis yang membantu memahami lebih baik apa yang penting bagi Anda.
2. Ini adalah cara untuk mengartikulasikan prinsip-prinsip panduan budaya Anda dan menjelaskannya kepada orang lain (tim Anda).
3. Terakhir namun tidak kalah penting, mereka membentuk budaya Anda yang pada akhirnya akan memimpin merek Anda. Dan seperti yang dikatakan Peter Drucker: “Budaya mengalahkan strategi untuk sarapan.”

Cara Kerja untuk BSC Designer

Dalam kasus kami, jika seseorang bertanya kepada saya tentang BSC Designer dan apa yang membuat kami istimewa, saya dapat menjawab dengan melihat nilai-nilai kami:

• Jika Anda ingin belajar lebih banyak tentang kerangka eksekusi strategi, Anda akan menemukan banyak ide di situs web kami, karena kami tidak hanya membangun perangkat lunak; kami menulis buku, berpartisipasi dalam acara industri, menjalankan program pelatihan, melakukan lokakarya; kami adalah ahli di bidang ini.
• Jika Anda ingin menggunakan produk kami, Anda dapat mengharapkan layanan pelanggan yang sangat baik. Kami memberikan banyak materi secara gratis; misalnya, template Kartu Skor Berimbang siap pakai kami membantu para profesional bisnis memulai dengan mudah dalam tugas KPI/strategi mereka.
• Jika Anda bekerja dengan kami, maka kami akan mempermudah Anda, karena kami suka merekrut talenta dari seluruh dunia. Kami melihat dampak Anda, bukan jadwal Anda.

Apa itu Penerapan Strategi? Bagaimana Perbandingannya dengan Perencanaan Strategis?

Dalam praktiknya, tidak ada kesepakatan mengenai nama untuk proses yang dijelaskan di atas. Kadang-kadang disebut “perencanaan strategi” atau “perumusan strategi.”

Salah satu nama alternatifnya adalah penerapan strategi yang berasal dari kerangka kerja Hoshin Kanri.

Pada dasarnya, ini adalah proses yang sama yang dimulai dengan tingkat abstraksi yang lebih tinggi dan bergerak ke tingkat yang lebih rendah yang ditentukan oleh indikator kinerja dan rencana aksi.

Dapatkah Misi dan Visi Berubah?

Banyak konsultan strategi bersikeras bahwa keduanya tidak boleh berubah, tetapi saya tidak dapat sependapat dengan ini. Nilai dan tujuan pribadi kita berkembang seiring waktu, jadi mengapa organisasi harus berbeda?

Contoh yang baik adalah bagaimana janji merek Zappos berubah selama bertahun-tahun. CEO perusahaan, Tony Hsieh, membahas hal itu dalam bukunya⁹:

• 1999 – Pilihan Sepatu Terbesar
• 2003 – Layanan Pelanggan
• 2007 – Koneksi Emosional Pribadi
• 2009 – Menghadirkan Kebahagiaan

Dapatkah Zappos atau perusahaan lain memulai dengan janji merek seperti “menghadirkan kebahagiaan”? Saya rasa tidak…

• Pada tahun 1999, Zappos memerlukan sesuatu yang lebih nyata, seperti “menyediakan pilihan sepatu terbesar,” yang merupakan misi berorientasi fungsi yang baik.

Zappos menerapkan fokus pada klien dalam DNA bisnis mereka dan pada tahun 2009, “Menghadirkan Kebahagiaan” menjadi penjelasan terbaik atas janji merek atau misi mereka.

Bagaimana tujuan perusahaan dirumuskan sekarang?

• Untuk menjalani dan menghadirkan WOW

Bagaimana Cara Mengimplementasikan Rencana Strategis yang Sudah Ada?

Dokumen rencana strategis yang umum menangkap maksud strategis para pemangku kepentingan dengan baik, tetapi mungkin tidak sesuai untuk pelaksanaan segera karena tidak memiliki tingkat detail yang diperlukan.

Dalam kasus seperti itu, kami merekomendasikan penggunaan Kanvas Pelaksanaan Strategi. Sebagai contoh, dengan menyelenggarakan lokakarya pelaksanaan strategi satu hari, organisasi dapat memperjelas tujuan yang sudah ada dan mulai menumbuhkan disiplin berpikir strategis yang diperlukan.

Ikhtisar Proses Strategis

Sebagai bagian dari kursus perencanaan strategis gratis, kami membuat ikhtisar video tentang Proses Strategis. Anda dapat mengikuti kursus gratis tersebut atau melihat video ikhtisar di bawah ini:

Ringkasan

Izinkan saya merangkum langkah-langkah utama perencanaan strategis:

• Langkah 1. Definisi Atribut Strategi. Tentukan misi, visi, dan nilai inti organisasi Anda.
• Langkah 2. Perumusan Strategi. Gunakan beragam kerangka kerja bisnis untuk merumuskan hipotesis strategi Anda.
• Langkah 3. Deskripsi Strategi. Jelaskan strategi Anda pada peta strategi, selaraskan tujuan dengan KPI terkemuka dan tertinggal, tuliskan komentar strategi.
• Langkah 4. Penurunan. Jelaskan apa arti strategi Anda bagi unit bisnis dan tim lain.
• Langkah 5. Laksanakan. Gunakan peta strategi dan dokumentasi pendukung untuk melaksanakan strategi Anda. Lacak pelaksanaan dengan KPI.

Jangan ragu untuk mengajukan pertanyaan Anda dan berbagi masukan di komentar untuk artikel ini.

Alexis Savkín

Alexis Savkin adalah seorang Arsitek Implementasi Strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform perangkat lunak untuk eksekusi strategi dan Kartu Skor Berimbang. Ia membantu organisasi mengotomatiskan manajemen kinerja dan mengubah strategi menjadi hasil yang terukur. Alexis adalah pencipta “Kanvas Eksekusi Strategi”, penulis lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara rutin di acara industri.