Contoh KPI untuk Kartu Skor Kompensasi dan Penghargaan

Ini mungkin salah satu pertanyaan yang paling sering diajukan: KPI apa yang harus kita gunakan untuk sistem kompensasi? Dalam artikel ini, saya ingin meninjau praktik terbaik tentang penggunaan, atau dalam banyak kasus, tidak menggunakan KPI penghargaan.

Saya melakukan klasifikasi pendekatan yang mungkin untuk sistem penghargaan. Jangan anggap tingkat-tingkat ini sebagai tingkat kematangan bisnis; tujuan Anda mungkin bukan untuk mencapai Tingkat 4 tetapi mencapai keunggulan di Tingkat 2.

Setiap bisnis memilih satu atau model penghargaan lainnya karena lingkungan bisnis yang spesifik dan tantangan bisnis saat ini.

Tidak ada kebenaran mutlak tentang pendekatan mana yang harus digunakan.

Kebutuhan untuk Penghargaan. Teori XY

Pertanyaan pertama adalah, mengapa karyawan perlu diberi penghargaan?

• Penghargaan seharusnya meningkatkan motivasi seorang karyawan.

Tingkat 1. Kompensasi Ditentukan oleh KPI Kinerja

Ide dasar menghubungkan rencana kompensasi dengan KPI adalah sederhana.

Lacak kinerja karyawan kami, dan jika mereka berkinerja baik, berikan bonus yang seharusnya memotivasi mereka untuk memberikan hasil yang lebih baik.

Pendekatan ini memiliki beberapa kelemahan penting:

Kekurangan: Pengukuran Kinerja yang Bias

Mari kita ambil perwakilan penjualan sebagai contoh. Hubungan akar-kasus antara upaya mereka dan hasil keuangan tampaknya jelas, tetapi hasil keuangan jangka pendek tetap harus divalidasi oleh dampak bisnis jangka panjang.

Sulit untuk mengukur kinerja karyawan, terutama ketika karyawan tahu bahwa bonus mereka bergantung pada hasil.

Perusahaan yang melupakan hal ini menghadapi situasi seperti yang kita tinjau dalam artikel penyalahgunaan KPI.

Part 5. Applying stop-light colors to the indicators in spreadsheet software

Level 2. KPI Kompensasi Ditautkan ke Tujuan Strategis

Pendekatan yang lebih baik adalah memiliki strategi yang dijelaskan dengan tepat dan menautkan KPI penghargaan ke tujuan strategis perusahaan.

• Secara teori, pendekatan ini lebih baik karena sekarang rencana kompensasi ditautkan untuk mencapai tujuan strategis;
• Dalam praktiknya, sebagian besar manajer masih fokus pada KPI kinerja jangka pendek (lihat penelitian “KPI, Kinerja & Penghargaan”²) atau menggunakan KPI strategis yang tidak masuk akal bagi manajer lini.

Kekurangan: Strategi Perlu Diturunkan Terlebih Dahulu

Ada dua kekurangan dari pendekatan ini:

1. Tidak jelas apakah/bagaimana individu tertentu berkontribusi terhadap kesuksesan perusahaan.
2. Mengukur kesuksesan perusahaan merupakan tantangan penting itu sendiri.

Mari kita ambil contoh bank ritel di mana manajer puncak mengukur kesuksesan organisasi mereka dengan Pendapatan per Saham. Indikator ini bergantung pada banyak faktor:

• Keputusan pemegang saham dan manajer puncak
• Persaingan dari perusahaan FinTech
• Masalah yang mungkin terjadi dengan regulator

Jika kita mengaitkan penghargaan dengan KPI strategis ini, hal ini mungkin masuk akal bagi manajer puncak tetapi tidak akan masuk akal bagi manajer tingkat lini.

Apa solusi untuk tantangan ini?

Sebuah tujuan strategis perlu diturunkan dengan benar agar masuk akal di tingkat lokal.

Dalam kasus dengan bank, akan jauh lebih masuk akal untuk mengaitkan penghargaan dengan versi “lokal” dari tujuan strategis yang memiliki relevansi dengan karyawan yang sedang dievaluasi.

Sumber: Customer Service Scorecard.

Tingkat 3. Imbalan Tidak Dibayar dengan Uang Tunai

Pada tingkat ini, karyawan sama sekali tidak diberi kompensasi dengan bonus finansial. Idenya adalah mengapa seseorang harus dibayar dua kali (pertama dengan gaji dan kedua dengan bonus) untuk pekerjaan yang sama?

Jeremy Hope dalam “Bagaimana KPI dapat membantu memotivasi dan memberi imbalan perilaku yang tepat”³ membagikan contoh yang menarik. Penulis mengutip Herb Kelleher, Ketua Southwest Airlines ketika ia berbicara tentang kompensasi karyawan:

“Jika seseorang bekerja hanya untuk mendapatkan kompensasi, mungkin kami tidak menginginkan mereka di Southwest Airlines. Kami menginginkan mereka bekerja untuk melakukan sesuatu dengan cara yang unggul. Dan untuk melayani orang.”

Southwest Airlines memiliki program bonus, tetapi karyawan tidak akan segera melihat dana tersebut karena perusahaan menginvestasikannya dalam rencana pensiun karyawan.

Kelemahan: Memenangkan Persaingan untuk Bakat Menjadi Lebih Sulit

Level 3 menawarkan kompromi:

• Tidak ada bonus tunai, jadi pendekatan jangka pendek untuk memanipulasi sistem tidak akan berhasil.
• Tim diberikan kompensasi dalam bentuk saham yang secara definisi terkait dengan keberhasilan finansial perusahaan.

Strategi bakat perusahaan tidak pernah terisolasi dari pasar. Jika bonus tunai secara tradisional dibayarkan untuk peran tertentu, maka mungkin sulit bagi organisasi Anda untuk beralih dari Level 2 ke Level 3.

• Bersiaplah untuk melihat penurunan dalam indikator perekrutan bakat dan retensi Anda. Kompensasi mereka dengan keterlibatan yang lebih tinggi.

Sumber: Kartu Skor Berimbang HR.

Program Imbalan di Apple

Dalam artikel sebelumnya, saya menyebutkan bahwa Apple dapat memiliki tingkat perputaran yang lebih tinggi dari rata-rata industri dan tetap dapat menemukan serta mempertahankan talenta terbaik di industri. Bagaimana dengan sistem imbalan mereka?

Menurut informasi yang tersedia untuk publik, Apple menawarkan rencana pembelian saham dan diskon produk kepada karyawannya. Sebagai contoh, pada tahun 2012, Apple memberikan diskon yang bagus kepada karyawannya untuk membeli Mac dan iPad baru. Ini dapat dianggap sebagai imbalan sekaligus program keterlibatan karyawan.

Eksekutif senior Apple masuk dalam daftar 5 besar dengan bayaran terbaik. Selain gaji pokok, mereka dibayar kompensasi dalam bentuk saham. Ini dilakukan dengan tujuan khusus: “untuk mempertahankan tim eksekutif perusahaan selama transisi CEO.” Sedangkan untuk CEO Apple Tim Cook, inisiatif baru tersebut menghubungkan penghargaan saham Cook dengan indeks kinerja perusahaan di Standard & Poor’s 500.

Tingkat 4. Bayaran Adil, Tanpa Bonus

Henry Mintzberg, seorang profesor di Fakultas Manajemen di Universitas McGill, menyarankan sudut pandang yang lebih ekstrem. Dalam artikelnya⁴ untuk The Wall Street Journal, dia tidak menyarankan obat untuk masalah bonus eksekutif; dia hanya mengatakan bahwa “masalahnya adalah bahwa mereka [bonus eksekutif] ada”!

Penulis membahas lima alasan mengapa eksekutif tidak boleh dibayar bonus apa pun. Sebagai alternatif yang mungkin, dia menyebutkan membayar bonus kepada semua karyawan sesuai dengan gaji pokok mereka (mirip dengan yang dibahas pada Tingkat 3) tetapi masih melihat bahwa ada masalah potensial karena kinerja tidak pernah dapat dievaluasi dengan benar dengan mempertimbangkan perspektif jangka panjang.

Jelas bahwa untuk dapat beroperasi pada tingkat ini, perusahaan perlu memiliki kepemimpinan yang kuat dengan fokus 100% pada cara kerja “Teori Y” dengan karyawan. Selain itu, perusahaan harus memiliki merek yang mapan di antara calon kandidat untuk dapat menyaring karyawan yang sebagian besar termotivasi oleh rencana kompensasi.

Bagaimana karyawan dimotivasi kemudian?

Organisasi di Tingkat 4 beralih dari motivasi ekstrinsik (Tingkat 1-3) ke motivasi intrinsik. Menurut Kenneth Thomas⁵, terdapat empat penghargaan intrinsik:

• Rasa bermakna. Memahami tujuan. Pernyataan misi pada peta strategi seharusnya membantu dalam hal ini.
• Rasa pilihan. Karyawan memahami tujuan dan dapat memilih cara terbaik untuk mencapainya. Pada tingkat deskripsi strategi, ini berarti bahwa strategi adalah hasil dari diskusi pada setiap tingkatan, bukan hanya sekumpulan tujuan yang ditetapkan oleh manajer puncak.
• Rasa kompetensi. Rasa kerja berkualitas tinggi yang telah dilakukan. Sebelumnya, kami membahas bagaimana sebuah perusahaan dapat mengukur dan mengukur kualitas.
• Rasa kemajuan. Rasa bergerak ke arah yang benar. Itulah mungkin cara terbaik KPIs dapat digunakan.

Keempat hal ini akan terlihat sangat familiar bagi mereka yang menilai keterlibatan karyawan menggunakan indeks Q12.

Kekurangan: Anda Sedang Mencoba-coba

Mirip dengan Level 3, Anda mungkin menemukan bahwa praktik penghargaan inovatif Anda tidak dibagikan oleh rekan industri Anda.

• Anda perlu memecahkan banyak hambatan mental dari manajer, HR, dan karyawan.
• Anda perlu menemukan tingkat gaji yang adil yang dapat dibenarkan kepada dewan dan menarik cukup banyak kandidat ke saluran perekrutan Anda.
• Tim Anda perlu melakukan motivasi intrinsik dengan serius (Lihat bagian alat di bawah untuk beberapa tips).

Sumber: Quality Scorecard.

Sumber: Innovations Scorecard.

Bagaimana BSC Designer Dapat Membantu?

Berikut adalah beberapa skenario umum bagaimana perangkat lunak BSC Designer dapat membantu dalam hal perhitungan penghargaan dan kinerja.

Dimana Letak Keseimbangan Emas?

Seperti yang kita lihat, ada berbagai pendekatan terhadap program kompensasi.

• Ada perusahaan seperti Apple yang mengikuti model tradisional dan mampu melakukannya.
• Ada organisasi seperti Southwest Airlines yang lebih memilih fokus pada mempertahankan orang-orang yang tidak mencari bonus.

Praktik kompensasi eksekutif mungkin tidak membantu atau bahkan merugikan (Lihat ide oleh Henry Mintberg yang disebutkan pada Level 4), tetapi praktik ini masih banyak digunakan.

Berikut adalah beberapa pemikiran ringkasan mengenai sistem penghargaan:

• Sesuaikan program penghargaan dengan lingkungan bisnis. Pilih bentuk program penghargaan sesuai dengan tantangan bisnis Anda saat ini.
• Tautkan dengan apa yang benar-benar penting. Jangan tautkan program penghargaan dengan kinerja karyawan; sebaliknya, tautkan program penghargaan dengan hasil nyata dari tujuan strategis.
• Berikan penghargaan pada tim, bukan individu. Pertimbangkan pergeseran dari memberikan penghargaan kepada individu menjadi memberikan penghargaan kepada tim atau seluruh perusahaan.
• Tidak ada penghargaan tunai. Hindari penghargaan dalam bentuk uang tunai, karena pembelian saham bekerja lebih baik.

Penghargaan intrinsik. Bantu tim Anda untuk menguasai motivasi dan penghargaan intrinsik.

Alexis Savkín

Alexis Savkin adalah seorang Arsitek Implementasi Strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform perangkat lunak untuk eksekusi strategi dan Kartu Skor Berimbang. Ia membantu organisasi mengotomatiskan manajemen kinerja dan mengubah strategi menjadi hasil yang terukur. Alexis adalah pencipta “Kanvas Eksekusi Strategi”, penulis lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara rutin di acara industri.