Perbandingan Kerangka Perencanaan Strategis

Topik utama artikel:

• Memahami Perencanaan Strategis
• Pikirkan dari Prinsip Pertama tentang Kerangka Bisnis
• Kerangka Eksekusi Strategi
• Kerangka Formulasi dan Deskripsi Pernyataan Strategi
• Perangkat Lunak Perencanaan Strategi

Kerangka Eksekusi dan Deskripsi Strategi (dekomposisi sebab-akibat):

• Kartu Skor Berimbang
• OKR
• Matriks Ansoff
• Manajemen Berbasis Hasil
• Kanvas Pelaksanaan Strategi
• MBO
• Perencanaan Skenario

Kerangka Eksekusi dan Deskripsi Strategi (dekomposisi berdasarkan perspektif waktu):

• Hoshin Kanri
• Analisis Kesenjangan
• Tiga Horizon

• Lima Kekuatan Porter
• VRIO dan Strategi Blue Ocean dalam segmen sebab-akibat
• PESTEL

Kerangka Perumusan dan Deskripsi Pernyataan Strategi (sebagian besar faktor internal):

• Business Model Canvas
• OGSM
• Agenda Perubahan Strategis

Kerangka Formulasi Strategi (sebagian besar faktor internal):

• Kerangka Prioritas
• Analisis Pareto
• Analisis Kendala
• 7-S
• SWOT+S

Kerangka Perumusan Strategi (sebagian besar berbasis sebab-akibat):

• Kerangka Playing to Win
• Analisis Bowtie

Setiap kerangka bisnis memiliki area penerapannya sendiri. Pada artikel sebelumnya, kami membahas langkah-langkah khas perencanaan strategis. Kita akan sering kembali ke langkah-langkah ini, jadi mari kita daftarkan sekali lagi:

• Langkah 1. Tentukan tujuan tingkat atas. Pada langkah ini, sebuah organisasi mendefinisikan misi, visi, nilai-nilai inti, dan prioritas strategisnya.
• Langkah 2. Rumuskan hipotesis bisnis. Setelah ide-ide yang dirumuskan pada langkah 1, kini kita dapat fokus pada tujuan yang lebih spesifik yang akan membantu kita mencapai visi tersebut.
• Langkah 3. Deskripsikan strategi. Setiap strategi akan lebih baik jika dituangkan secara tertulis dalam bentuk tertentu. Pada langkah ini, kita menggunakan peta strategi dan teknik serupa untuk mengartikulasikan strategi.
• Langkah 4. Lakukan penurunan strategi. Memiliki satu strategi tingkat atas saja tidak cukup. Kita perlu mencari cara untuk menjelaskannya kepada semua unit bisnis, tim, dan individu.
• Langkah 5. Laksanakan strategi. Pada langkah ini, fokus kita adalah pada rencana aksi dan indikator kinerja. Kita juga belajar selama pelaksanaan dan akan menggunakan wawasan tersebut pada langkah 2.

Ini adalah salah satu alat bisnis yang paling sering digunakan secara umum, khususnya untuk perencanaan strategis. Konsep ini berkembang dari sistem pengukuran (“menyeimbangkan” indikator pada berbagai perspektif) menjadi kerangka kerja eksekusi strategi yang diakui.

• Bagian utama dari Kartu Skor Berimbang yang dirancang dengan baik adalah peta strategi
• Peta strategi mencakup tema strategis dan empat kategori (perspektif)
• Tujuan pada peta strategi dihubungkan dengan logika sebab dan akibat
• Indikator kinerja terkemuka dan tertinggal indkator diselaraskan dengan tujuan
• Rencana aksi atau inisiatif menjelaskan secara rinci bagaimana tujuan akan dijalankan
• Strategi diturunkan (diselaraskan) di seluruh organisasi

Seperti halnya alat bisnis lainnya, jika digunakan secara tidak tepat, alat ini mungkin tidak bekerja sebagaimana mestinya. Sebelum memulai proyek Kartu Skor Berimbang, ada baiknya memahami keunggulan dan kemungkinan kelemahannya.

Dimulai sebagai kerangka penetapan tujuan yang ringan, kerangka ini diadopsi oleh banyak perusahaan teknologi. OKR kini semakin dikenal sebagai alat eksekusi strategi yang gesit.

• Kerangka OKR menyarankan untuk fokus pada beberapa tujuan penting (“Objectives”) dan melacak pelaksanaannya dengan beberapa indikator tertinggal (“Key Results”)
• Proses OKR terdiri dari empat langkah yang diakhiri dengan tinjauan hasil
• Waktu siklus proses yang direkomendasikan adalah satu kuartal

Perbandingan antara kerangka BSC dan OKR menunjukkan bahwa kedua kerangka tersebut menyelesaikan tantangan bisnis yang serupa pada tingkat yang berbeda. BSC lebih cocok untuk perencanaan strategis secara keseluruhan, sedangkan OKR lebih efektif pada tingkat yang lebih rendah dan selama tahap eksekusi.

Kerangka Hoshin Kanri mirip dengan OKR dan BSC:

• Kerangka ini berfokus pada perbaikan berkelanjutan (siklus Plan-Do-Check-Act)
• Menekankan pentingnya keselarasan dan diskusi strategi (Catchball)
• Menyarankan pemantauan kinerja individu

Matriks Hoshin Kanri menyediakan alat alternatif untuk deskripsi strategi dengan memberikan gambaran satu halaman tentang prioritas strategis tingkat atas dan hubungannya dengan tujuan dan target perbaikan spesifik.

Dalam kasus Hoshin Kanri, perencanaan strategis dan penurunan berada di bawah istilah “penyebaran strategi.” Proses penyebaran strategi mirip dengan langkah-langkah klasik perencanaan strategi.

Meskipun model OGSM sederhana, ada beberapa permasalahan tertentu yang diselesaikan oleh masing-masing organisasi dengan caranya sendiri:

• Sasaran vs. Tujuan. Bahkan di organisasi yang sama, tidak ada kesepakatan yang jelas tentang perbedaan antara sasaran dan tujuan. Rentang waktu tidak lagi menjadi pembeda yang dapat diandalkan. Apakah tujuan tersebut strategis secara sifatnya dan sasaran bersifat operasional?
• Strategi. Istilah ini bisa membingungkan. Seperti yang telah dibahas sebelumnya, ada setidaknya 10 aliran strategi yang berbeda. Sebagian besar setuju bahwa strategi adalah sebuah hipotesis, dan seharusnya memberikan konteks yang jelas untuk aksi di masa depan. Dalam paradigma OGSM, strategi lebih menyerupai rencana aksi sederhana.
• Ukuran. Tidak ada kesepakatan tentang apa yang seharusnya diukur oleh ukuran – strategi, sasaran, atau tujuan. Ataukah kita harus memiliki ukuran di semua tingkat tersebut?
• Ukuran Terkemuka vs. Tertinggal. Mirip dengan Hoshin Kanri, OGSM tidak membuat perbedaan spesifik antara ukuran terkemuka dan ukuran tertinggal. Kita hanya dapat membayangkan bahwa sebagian besar strategi akan diukur dengan ukuran terkemuka, sementara sasaran dan tujuan akan divalidasi dengan metrik tertinggal.

Kerangka kerja Manajemen Berbasis Hasil (RBM) populer di sektor nirlaba/pemerintahan. Mirip dengan Kartu Skor Berimbang, RBM mendorong logika sebab-akibat yang kuat dalam strategi.

Segmen implementasi meliputi:

• Input
• Aktivitas

Dan segmen hasil meliputi:

• Output atau hasil operasional
• Outcome atau hasil pembangunan
• Dampak atau hasil jangka panjang

Kanvas Eksekusi Strategi oleh BSC Designer adalah kerangka deskripsi dan eksekusi strategi yang dirancang untuk mengonversi ambisi strategis tingkat tinggi menjadi tujuan yang siap dieksekusi. Kerangka ini memiliki banyak kesamaan ide dengan Kartu Skor Berimbang dan kerangka eksekusi strategi lainnya, sambil memberikan penekanan yang lebih kuat pada konteks pemangku kepentingan dan dekomposisi berbasis nilai. Kanvas ini menyusun pemikiran strategis berdasarkan komponen berikut:

• Pemangku kepentingan dan aspirasi mereka
• Kondisi saat ini dan kondisi masa depan yang diinginkan
• Kemampuan, asumsi, dan risiko
• Dekomposisi berbasis nilai menjadi tujuan strategis, tujuan, sub-tujuan, dan inisiatif
• Metrik terkemuka dan metrik hasil

Kerangka ini membantu menjembatani kesenjangan antara perumusan strategi dan eksekusi strategi dengan membuat tujuan strategis menjadi eksplisit, kontekstual, dan terukur.

Kerangka MBO adalah salah satu kerangka eksekusi strategi pertama yang menyarankan cara efektif untuk menurunkan tujuan dari tingkat atas ke tingkat individu. Kerangka ini berbagi banyak ide dengan kerangka BSC dan OKR. MBO menetapkan persyaratan tertentu untuk tujuan:

• Tujuan harus diurutkan berdasarkan kepentingannya
• Tujuan harus kuantitatif
• Tujuan harus realistis
• Tujuan harus sesuai dengan kebijakan organisasi
• Tujuan harus saling kompatibel

Kerangka ini tidak sekompleks pada langkah deskripsi strategi seperti BSC atau Hoshin Kanri, tetapi pada tingkat eksekusi strategi, pendekatan sederhananya menambahkan nilai.

Diagram 9-sektor yang disarankan oleh Strategyzer adalah cara populer untuk mendeskripsikan model bisnis.

Urutan logis dari diagram tersebut menjelaskan bagaimana kebutuhan pelanggan (segmen 1) diatasi melalui proposisi nilai (segmen 2) yang didukung oleh segmen-segmen lainnya:

• (3) Saluran
• (4) Hubungan Pelanggan
• (5) Aliran Pendapatan
• (6) Sumber Daya Utama
• (7) Aktivitas Utama
• (8) Mitra Utama
• (9) Struktur Biaya

Kerangka Tiga Horizon McKinsey membahas tantangan perencanaan inovasi. Kerangka ini menyarankan untuk memprioritaskan upaya inovasi sesuai dengan tiga kerangka waktu (horizon):

• Sekarang. Sesuatu yang perlu dilakukan organisasi hari ini, misalnya melakukan inovasi pada bisnis intinya
• Masa depan jangka pendek. Inovasi yang menjawab tantangan di zona nyaman.
• Masa depan. Fokus pada tren yang mungkin segera menjadi disruptif.

Kerangka ini sangat kuat dalam konteks perumusan strategi, terutama ketika membahas strategi inovasi.

Berikut adalah proses khas penggunaan Agenda Perubahan Strategis:

1. Analisis keluaran dari kerangka kerja perumusan strategi lain seperti PESTEL, Five Forces, atau VRIO untuk merumuskan dimensi perubahan yang mungkin.
2. Jelaskan keadaan saat ini (“Masa Lalu”) dan keadaan yang diinginkan (“Masa Depan”) di seluruh dimensi perubahan.
3. Rumuskan tujuan pada peta strategi menggunakan dimensi perubahan serta keadaan masa lalu/masa depan sebagai konteks.

Kerangka kerja ini menyelesaikan dua masalah dalam pelaksanaan strategi:

• Merumuskan tujuan menjadi jauh lebih mudah ketika perubahan yang diharapkan dijelaskan dalam konteks dimensi perubahan.
• Tujuan yang dirumuskan memiliki alasan “by design,” sehingga memudahkan tim strategi menjawab pertanyaan “mengapa?” dan memperbarui tujuan jika diperlukan.

Kerangka SWOT klasik membantu menganalisis posisi perusahaan dari empat perspektif – Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman. Rencana aksi untuk analisis SWOT adalah:

• Padu padankan kekuatan dan peluang, atau
• Ubah kelemahan dan ancaman menjadi kekuatan atau peluang

Dengan kerangka SWOT+S, kami membuat analisis SWOT menjadi lebih spesifik dengan memfokuskan pada berbagai proyeksi komponennya. Misalnya, alih-alih hanya membahas kekuatan, kita melihat kekuatan dari perspektif pelanggan, internal, inovasi, dan keuangan.

Pendekatan seperti ini juga memudahkan penggunaan hasil analisis SWOT untuk deskripsi strategi lebih lanjut pada peta strategi K&N.

Tujuan dari analisis VRIO adalah untuk menemukan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya. VRIO sering digunakan untuk menjelaskan mengapa perusahaan tertentu berhasil. Dalam praktiknya, analisis VRIO membantu melihat potensi dari “sumber daya” tertentu untuk membantu mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Analisis VRIO secara formal bersifat merangsang pemikiran pada tahap perumusan strategi. Potensi VRIO untuk menggambarkan strategi dibatasi oleh diagram tabel sederhana yang dapat menunjukkan arah perbaikan namun tidak menyediakan ruang untuk rencana aksi spesifik atau indikator kinerja.

Kerangka 7-S adalah salah satu kerangka formulasi strategi. Dalam hal ini, tantangan bisnis dianalisis dari perspektif 7 faktor (S). Ketujuh faktor ini dibagi menjadi:

• S Keras – Strategi, Struktur, Sistem, dan
• S Lunak – Nilai Bersama, Keterampilan, Gaya, Staf

Dapatkah kerangka 7-S digunakan bersama dengan BSC? Temuan dari 7-S dapat secara organik membentuk tujuan bisnis yang dipetakan pada peta strategi. Berikut pendapat Robert Kaplan, salah satu penulis kerangka BSC, mengenai topik ini:

Saya percaya bahwa BSC tidak hanya sepenuhnya konsisten dengan kerangka 7-S, tetapi juga dapat meningkatkannya dalam penggunaan.

Robert Kaplan dalam “Bagaimana Balanced Scorecard melengkapi model McKinsey 7-S” ^[1]

PEST atau analisis PESTEL mengacu pada analisis faktor eksternal. Apa saja faktor-faktor tersebut?

• Politik
• Ekonomi
• Sosial
• Teknologi
• Lingkungan
• Legal

Temuan dari analisis PESTEL dapat digunakan pada tahap perumusan strategi dalam proses perencanaan strategis, baik sebagai masukan untuk alat bisnis lain, seperti misalnya SWOT, atau secara langsung sebagai tujuan peta strategi yang menangani tantangan tertentu.

Perencanaan skenario adalah pendekatan terstruktur untuk mengubah faktor penggerak dan ketidakpastiannya menjadi hipotesis strategis. Analisis faktor penggerak dapat dilakukan dengan PESTEL, Five Forces, atau kerangka kerja relevan lainnya. Ketidakpastian yang ditemukan dapat diklasifikasikan menurut perkiraan dampaknya terhadap bisnis. Dengan demikian, kita dapat memiliki:

• Skenario yang terkait dengan perencanaan kelangsungan bisnis
• Skenario prioritas tinggi yang dapat diselaraskan dengan strategi yang ada sebagai hipotesis strategis
• Skenario untuk dipantau dengan rencana respons yang memungkinkan

Bergantung pada jenis skenario, kita dapat menggunakan alat yang berbeda untuk mengukurnya:

• Skenario kelangsungan bisnis dapat divalidasi dengan latihan wargaming dan diukur dengan indikator kesiapan
• Skenario prioritas tinggi diukur dengan indikator dampak yang relevan
• Skenario untuk pemantauan diukur dengan indikator tanda awal

• Penetrasi Pasar
• Pengembangan Pasar
• Pengembangan Produk
• Diversifikasi

Dasar pemikiran Matriks ini didasarkan pada prinsip-prinsip berikut:

• Pertumbuhan melalui diversifikasi sangat penting untuk kelangsungan hidup dan kesuksesan jangka panjang
• Pertumbuhan merupakan hasil dari banyak strategi diversifikasi yang dijalankan secara bersamaan
• Estimasi kuantitatif atas stabilitas dan pertumbuhan membantu membandingkan alternatif diversifikasi
• Walaupun diversifikasi secara definisi berisiko, hasil akhir dari diversifikasi adalah risiko yang lebih tersebar dan terkontrol
• Diversifikasi membantu meningkatkan kesiapan terhadap peristiwa tak terduga

Kerangka Lima Kekuatan berfokus pada tantangan analisis persaingan. Alih-alih berfokus pada persaingan yang tidak terdiferensiasi, kerangka ini menyarankan untuk membangun model persaingan terlebih dahulu menggunakan prisma lima kekuatan:

• Persaingan yang sudah ada
• Pesaing baru
• Kekuatan pelanggan
• Kekuatan pemasok
• Produk pengganti

Seorang ahli strategi diharapkan menemukan faktor-faktor persaingan dalam konteks masing-masing kekuatan dan merumuskan strategi respons yang sesuai.

Berbagai kerangka kerja bisnis dapat menghasilkan banyak hipotesis strategis yang saling bersaing. Analisis Pareto membantu memilih beberapa yang perlu difokuskan saat ini.

Ide utama dari analisis Pareto dalam konteks perencanaan strategis adalah membandingkan:

• Sumber daya yang dibutuhkan untuk mencoba hipotesis tertentu versus
• Manfaat yang diharapkan dari validasi hipotesis yang berhasil (mencapai tujuan bisnis)

Dengan memfokuskan pada hipotesis yang paling menjanjikan, sebuah organisasi dapat mencapai hasil yang diharapkan dengan sumber daya yang lebih sedikit.

Diperkenalkan pada tahun 2004, Strategi Lautan Biru mempromosikan gagasan untuk menemukan keunggulan yang berkelanjutan dengan memosisikan diri di pasar dengan tingkat persaingan yang rendah dan potensi penciptaan nilai yang tinggi. Metode dekomposisi dari kerangka kerja ini adalah mengkategorikan dampak dari kekuatan pendorong ke dalam empat segmen:

• Hilangkan
• Kurangi
• Tingkatkan
• Ciptakan

Dengan mempertimbangkan segmen-segmen ini, organisasi dapat mulai memfokuskan strategi kompetitif mereka ke pasar lautan biru. Pendekatan serupa juga dipromosikan oleh kerangka VRIO, namun dalam Strategi Lautan Biru, kita dapat menelusuri hubungan sebab akibat yang lebih jelas antara penanganan kekuatan pendorong dan pergeseran ke posisi pasar yang diinginkan.

Analisis kesenjangan adalah alat bisnis lain yang membantu dalam menemukan titik-titik perbaikan dengan membandingkan kinerja yang diharapkan dengan hasil aktual. Langkah-langkah analisis kesenjangan adalah sebagai berikut:

1. Identifikasi Kesenjangan. Memahami posisi organisasi saat ini dan membandingkan kinerja aktualnya dengan kinerja yang diharapkan.
2. Analisis Akar Penyebab. Memahami alasan terjadinya kesenjangan.
3. Rencana Perbaikan. Mengembangkan rencana perbaikan.

Berikut adalah cara analisis kesenjangan membantu pada berbagai langkah dalam proses perencanaan strategis:

• Pada langkah formulasi strategi, analisis kesenjangan akan membantu menentukan arah perbaikan berdasarkan hasil historis
• Selama deskripsi strategi, hasil analisis kesenjangan disajikan dalam bentuk indikator dan kesenjangan (perbedaan antara nilai indikator saat ini dan nilai target)
• Pada langkah eksekusi strategi, memahami di mana letak kesenjangan (berdasarkan data indikator) membantu memperkenalkan aksi korektif dengan cepat

Kerangka Bermain untuk Menang adalah alat perumusan strategi yang didasarkan pada penurunan pilihan. Ini membantu organisasi merumuskan strategi yang kohesif dengan membuat keputusan yang jelas mengenai aspirasi, pasar, proposisi nilai, kapabilitas yang dibutuhkan, dan sistem manajemen.

Logika inti kerangka ini didasarkan pada hubungan sebab-akibat yang mendorong penurunan pilihan:

• Aspirasi untuk Menang. Menetapkan seperti apa bentuk “menang” bagi organisasi sebagai tujuan yang terukur.
• Di Mana Bermain. Mengidentifikasi pasar sasaran, segmen pelanggan, atau wilayah.
• Bagaimana Menang. Menjelaskan keunggulan kompetitif atau proposisi nilai unik.
• Kapabilitas. Merinci kapabilitas organisasi yang diperlukan untuk mendukung strategi.
• Sistem Manajemen. Menetapkan bagaimana organisasi akan mengukur dan mengelola kemajuan.

Diagram bowtie adalah alat strategis yang membantu memvisualisasikan logika sebab-akibat di sekitar suatu peristiwa disruptif tertentu. Dalam manajemen risiko, diagram ini digunakan untuk memahami baik akar penyebab (ancaman) maupun konsekuensi potensial dari peristiwa tersebut, beserta kontrol yang diperlukan untuk mengelola kedua sisi.

Struktur bowtie mencakup:

1. Peristiwa pusat. Risiko utama atau gangguan yang ditempatkan di tengah diagram.
2. Ancaman (kiri). Penyebab yang dapat memicu peristiwa tersebut, beserta kontrol pencegahan.
3. Konsekuensi (kanan). Dampak potensial, beserta kontrol mitigasi.