Penjualan B2B Berbasis Nilai pada Tahun 2026: Optimalkan Biaya dengan Pemetaan Strategi

• Selaraskan penawaran penjualan B2B Anda dengan strategi klien untuk mendorong pertumbuhan dan menciptakan nilai.
• Capai optimasi biaya 3x lipat melalui penggunaan penilaian strategi dan template peta strategi.
• Tunjukkan keselarasan strategis dengan tujuan klien untuk mendapatkan dukungan pemangku kepentingan dan mempercepat pengambilan keputusan.
• Tanyakan pada AI untuk membuat peta strategi.

Pelajari Pelajaran dari 2025

Pada tahun 2025, kami melihat meningkatnya minat pada penjualan berbasis nilai. Inisiatif-inisiatif ini biasanya merupakan bagian dari upaya perencanaan strategis yang lebih luas, sebagaimana dibahas dalam studi kasus berikut:

• Ubah pelaporan kinerja menjadi alat penjualan strategis di sebuah perusahaan telekomunikasi.
• Penjualan strategis sebagai pengelolaan arus pendapatan secara proaktif di sebuah grup investasi.
• Kartu Skor akuisisi pelanggan terstruktur untuk perusahaan filtrasi industri.

Penjualan Berbasis Nilai pada Tahun 2026

Penjualan berbasis nilai, strategis, atau konsultatif berfokus pada membangun hubungan jangka panjang dengan klien, membantu mereka mencapai tujuan strategis mereka.

Pada tahun 2026, akan ada peningkatan permintaan untuk otomasi penjualan strategis, yang disebabkan oleh kompleksitas yang meningkat dari lingkungan operasional, yang dibentuk oleh tren berikut:

• Lanskap pemangku kepentingan yang semakin kompleks di sisi klien.
• Peningkatan risiko terkait vendor, yang mengakibatkan peran kepatuhan yang semakin penting dalam proses penjualan.
• Meningkatnya pengaruh faktor eksternal — terutama ekonomi, sosial, regulasi, dan lingkungan — terhadap pengembangan dan pelaksanaan strategi klien.

Sebagai hasilnya, kita mengamati siklus penjualan yang lebih panjang dengan lebih banyak pengambil keputusan yang terlibat. Untuk tetap efektif dalam penjualan strategis, vendor mencari perangkat lunak otomasi strategi yang mengoptimalkan biaya penjualan strategis.

Proses Penjualan Berbasis Nilai: Analisis, Wawancara, Tawarkan

Langkah-langkah proses penjualan strategis meliputi:

1. Analisis awal terhadap segmen klien, pemangku kepentingan yang terlibat, dan strategi tingkat tinggi
2. Wawancara dengan klien untuk melengkapi gambaran strategi
3. Menyematkan penawaran perusahaan ke dalam peta strategi dan menyajikannya kepada klien

Langkah 1: Analisis Awal

Analisis awal perusahaan klien berfokus pada penilaian strategi mereka menggunakan informasi publik.

Ini mungkin termasuk:

• Memahami misi, visi, dan nilai-nilai klien
• Menyaring berita terkait keputusan kemitraan, talenta, investasi, dan akuisisi
• Menganalisis pemangku kepentingan yang terlibat, kebutuhan mereka, dan nilai yang mereka persepsikan

Untuk mengoptimalkan biaya analisis awal, templat bernama ‘Penilaian Strategi’ (tersedia di platform BSC Designer) dapat digunakan oleh konsultan vendor. Templat ini berfungsi sebagai daftar periksa untuk memetakan jawaban yang relevan:

• Investasi dan Akuisisi. Bagaimana investasi dan akuisisi terbaru mencerminkan strategi pertumbuhan perusahaan dan rencana mereka untuk masa depan?
• Inovasi dan Teknologi. Teknologi baru apa yang diadopsi perusahaan, dan apa yang dikatakannya tentang tujuan jangka panjang mereka?
• Kemitraan. Apa yang dikatakan kemitraan saat ini tentang ke mana perusahaan menuju dalam hal pertumbuhan dan ekspansi?
• Lanskap Pasar dan Kompetitif. Bagaimana perusahaan menyesuaikan diri dengan persaingan dan tren pasar baru?
• Talenta dan Tenaga Kerja. Apa yang dikatakan perekrutan terbaru tentang fokus dan tujuan masa depan perusahaan?
• Risiko dan Kepatuhan. Bagaimana perusahaan mempersiapkan diri untuk risiko regulasi dan lingkungan yang dapat mempengaruhi masa depannya?
• Keberlanjutan dan Dampak Sosial. Bagaimana fokus perusahaan pada keberlanjutan dan tanggung jawab sosial sesuai dengan rencana jangka panjangnya?

Langkah 2: Tahap Wawancara

Setelah tahap persiapan, para profesional penjualan perusahaan menindaklanjuti dengan klien untuk mengatur berbagai wawancara guna lebih memahami kebutuhan klien dan proses pengambilan keputusan mereka.

Selama tahap ini, pemahaman tentang lanskap pemangku kepentingan semakin mendalam, khususnya mengenai pemangku kepentingan yang terlibat dalam pengambilan keputusan. Biasanya, jenis pemangku kepentingan ini diidentifikasi:

• Pembuat keputusan. Mengendalikan anggaran dan peduli terhadap kinerja dan hasil keseluruhan.
• Pengguna akhir. Berfokus pada pemecahan masalah di tingkat operasional.
• Kepatuhan. Memastikan kepatuhan hukum dan keamanan.
• Fasilitator. Orang dalam yang memfasilitasi pemahaman tentang pemangku kepentingan perusahaan dan kebutuhan mereka.

Para profesional penjualan dapat menggunakan template perencanaan strategis untuk merumuskan pertanyaan mereka. Template ini mencakup:

• Template strategi tingkat tinggi, misalnya, K&N Balanced Scorecard
• Klarifikasi faktor eksternal yang mempengaruhi organisasi menggunakan template analisis PESTEL
• Pemahaman dan pemetaan risiko unik untuk organisasi menggunakan analisis risiko dan template register risiko
• Template analisis pemangku kepentingan untuk mengonfirmasi kebutuhan pemangku kepentingan dan persepsi nilai mereka

Langkah 3: Menyematkan Penawaran ke dalam Strategi

Dengan menggunakan hasil dari berbagai wawancara, para profesional penjualan merumuskan keluaran analisis dalam bentuk beberapa kartu skor.

Kartu skor strategi akan mencakup strategi tingkat tinggi klien, yang dirumuskan berdasarkan wawancara.

Untuk menjelaskan alasan di balik penawaran yang disarankan, kartu skor strategi utama akan diselaraskan dengan kartu skor pendukung:

• Analisis faktor eksternal (PESTEL)
• Analisis kompetitif (misalnya, Lima Kekuatan)
• Analisis pemangku kepentingan dan kebutuhan mereka
• Daftar risiko

Idealnya, penawaran perusahaan harus disematkan dalam strategi ini untuk menunjukkan:

• Dampak pada kinerja keseluruhan, dengan proyeksi jangka panjang berdasarkan analisis faktor eksternal
• Hasil jangka panjang, selaras dengan posisi pesaing
• Dampak pada penciptaan nilai bagi pemangku kepentingan (metrik nilai spesifik)
• Relevansi dalam konteks risiko yang teridentifikasi
• Relevansi dalam landskap regulasi dan kepatuhan

Ketika menyajikan penawaran kepada klien, profesional penjualan mengikuti struktur yang telah ditentukan:

1. Gambaran umum strategi perusahaan klien dan faktor-faktor yang membentuknya
2. Memproyeksikan penawaran ke dalam kebutuhan pemangku kepentingan yang relevan dan memperkirakan dampaknya secara kuantitatif terhadap metrik nilai pemangku kepentingan
3. Menyajikan kasus serupa dengan analisis hasil yang dicapai

Ekonomi Penjualan Strategis

Penjualan strategis melibatkan analisis mendalam terhadap strategi klien, yang layak secara ekonomi dalam segmen perusahaan dengan cek rata-rata tinggi.

Biaya penjualan strategis dapat dioptimalkan dengan menggunakan template strategi standar dan menjual analisis strategis sebagai layanan konsultasi terpisah.

Sebagai contoh, menggunakan platform BSC Designer, penyedia solusi dapat menyimpan hasil analisis mereka sebagai kartu skor template dan menggunakannya kembali sebagai titik awal untuk penjualan strategis kepada klien dari segmen serupa.

Taktik ini memungkinkan penyedia untuk menskalakan penjualan strategis untuk menargetkan kesepakatan dalam segmen dengan cek rata-rata lebih rendah.

Contoh Praktis Penjualan Strategis

Untuk mengilustrasikan penerapan proses penjualan strategis, mari gunakan XYZ Eco Group sebagai contoh. Perusahaan ini didedikasikan untuk menciptakan dan mengelola ruang hijau perkotaan yang berkontribusi pada mitigasi perubahan iklim dan kenaikan suhu.

• Akses akun demo XYZ Eco Group sebagai pengguna hanya-lihat.

Analisis Kelayakan Penjualan Strategis

Segmen target utama dari Eco Group adalah pengembang real estat tingkat perusahaan.

Dengan volume transaksi rata-rata yang tinggi dan sifat jangka panjang dari hubungan yang sudah terjalin, pendekatan penjualan strategis diakui sebagai relevan.

Analisis Awal

Tim analitik di Eco Group mendefinisikan para pemangku kepentingan tipikal dari pengembang real estat yang relevan dengan penutupan kesepakatan:

• Tim Manajemen / Pemilik
• Pengembang dan Kontraktor
• Investor, Bank, dan Penyedia Asuransi
• Otoritas Regulasi, Kelompok Lingkungan
• Pemasok, Penyedia Utilitas
• Penasihat Hukum, Penasihat Pajak
• Calon Pembeli/Penyewa, Komunitas Lokal, dan Penduduk

Para pemangku kepentingan, kebutuhan mereka, dan metrik nilai yang dirasakan diformulasikan dalam sebuah kartu skor analisis pemangku kepentingan.

Untuk penilaian strategi awal, konsultan penjualan dari Eco Group menggunakan sumber publik dan mengikuti pertanyaan dari template ‘Penilaian Strategi’ (tersedia di BSC Designer). Temuan utama dipetakan dalam perspektif template:

• Kemitraan. Kemitraan dengan pemerintah lokal yang berfokus pada penciptaan kota pintar yang mengintegrasikan transportasi.
• Bakat dan Tenaga Kerja. Perekrutan baru spesialis keterlibatan komunitas.
• Investasi dan Akuisisi. Investasi perusahaan dalam logistik berbagi sepeda pintar.
• Pasar dan Lanskap Persaingan. Ketahanan finansial yang dicapai melalui kontrak jangka panjang dengan bank lokal.
• Inovasi dan Teknologi. Adopsi kecerdasan buatan untuk pemeliharaan prediktif.
• Risiko dan Kepatuhan. Investasi dalam fasilitas produksi domestik.
• Keberlanjutan dan Dampak Sosial. Keselarasan dengan program perlindungan warisan budaya pemerintah.

Analisis ini membantu membingkai versi awal strategi klien.

Tujuan dalam perspektif “penggerak” dirumuskan sebagai:

• Internal: Pertumbuhan di wilayah baru, pelokalan pasokan (fasilitas produksi domestik)
• Pembelajaran: Memahami dinamika komunitas, berfokus pada keberlanjutan lingkungan (program kota pintar)

Tujuan dalam perspektif “hasil” dirumuskan sebagai:

• Keuangan: Keberlanjutan finansial (material, pinjaman bank)
• Pelanggan: Mengoptimalkan biaya pemeliharaan (AI untuk pemeliharaan prediktif), meningkatkan nilai pasar yang dirasakan (menyelaraskan dengan program warisan budaya)

Persepsi saat ini tentang strategi klien memberikan poin-poin yang diperlukan bagi para profesional penjualan di Eco Group untuk disampaikan dalam penawaran awal mereka.

Tahap Wawancara

Selama tahap wawancara, beberapa arah strategis klien diklarifikasi. Sebagai contoh:

• Satu masalah kepatuhan internal adalah menyelaraskan area hijau yang disarankan dengan program perlindungan warisan budaya yang diikuti oleh pengembang real estate.
• Tim teknik memerlukan informasi untuk memperkirakan perubahan yang diperlukan dalam pasokan air dan listrik.
• Manajemen senior memiliki keraguan terkait ROI dari penawaran tersebut, karena tidak jelas apakah keberadaan area hijau akan mengubah persepsi pembeli dan membenarkan penetapan harga premium pada real estate.

Model risiko diperbarui untuk memperhitungkan risiko seperti:

• Perubahan dalam legislasi konstruksi
• Menurunnya kecepatan konstruksi
• Meningkatnya biaya pemeliharaan
• Ketergantungan pada pasokan lepas pantai

Analisis pemangku kepentingan diperbarui untuk memasukkan kelompok pemangku kepentingan tambahan:

• Agen dan Broker Real Estate

Wawancara menunjukkan bahwa para pemangku kepentingan ini dapat memvalidasi minat calon pembeli terhadap area hijau dengan menawarkan ruang hijau yang dipersonalisasi sebagai opsi.

Mengintegrasikan Penawaran dan Menyajikan

Untuk menyajikan penawaran akhir, Eco Group menggunakan kombinasi berbagai alat strategis.

Analisis faktor eksternal (template PESTEL) digunakan sebagai titik awal untuk presentasi, mencakup area seperti:

• Tren perubahan iklim secara keseluruhan, khususnya gelombang panas dan peningkatan frekuensinya, membantu menyajikan nilai yang dirasakan dari area hijau.
• Aspek keberlanjutan, khususnya data penelitian yang mendukung peningkatan permintaan terhadap real estat ramah lingkungan.
• Dari perspektif hukum, diharapkan regulasi terkait emisi dan penyerapan CO2 disebutkan untuk membenarkan investasi di area hijau.

Tren-tren ini diproyeksikan ke hasil Analisis Pemangku Kepentingan, dengan metrik yang digunakan untuk mengukur nilai bagi pemangku kepentingan. Sebagai contoh:

• Pembeli rumah menghargai ruang hijau tetapi khawatir tentang peningkatan biaya pemeliharaan. Risiko ini dikurangi dengan memperkenalkan teknologi cerdas yang meminimalkan biaya pemeliharaan.
• Untuk memfasilitasi komunikasi dengan pemerintah lokal, ‘Indeks Kualitas Udara (AQI)’ ditetapkan sebagai alasan utama untuk mendukung perluasan area hijau.
• Tim manajemen diberitahu tentang ‘Biaya per unit area yang dikembangkan’ yang diproyeksikan.

Register risiko digunakan untuk menggambarkan kesadaran akan risiko yang ada dan untuk mempresentasikan rencana mitigasi. Sebagai contoh, untuk risiko gangguan rantai pasokan luar negeri, Eco Group mempresentasikan kemungkinan rantai pasokan alternatif yang bergantung pada pemasok lokal.

Peta strategi perusahaan klien menunjukkan:

• Bagaimana strategi perusahaan yang ada selaras dengan faktor dan kebutuhan pemangku kepentingan yang diidentifikasi, dan
• Kesenjangan yang dapat diatasi dengan menggunakan ruang hijau Eco Group.

Selama presentasi akhir, persyaratan pemangku kepentingan internal secara khusus dibahas:

• Pembuat keputusan menerima estimasi yang jelas tentang biaya yang diproyeksikan, pengembalian yang diharapkan dari harga premium, dan keberlanjutan proyek jangka panjang.
• Dokumentasi regulasi yang relevan dan kontrol yang ada disajikan kepada tim kepatuhan internal.
• Tim teknik diberi tahu tentang perubahan desain yang diperlukan untuk kompatibilitas dengan area hijau.

Hasil yang Dicapai

Pendekatan penjualan konsultatif dari Eco Group diterima dengan baik oleh tim klien:

• Sejak awal, tim penjualan menunjukkan pemahaman mendalam tentang domain operasional serta menangkap esensi dari strategi klien.
• Cara strategis dalam menyajikan penawaran menciptakan gambaran yang jelas bagi semua pemangku kepentingan, memfasilitasi persetujuan di semua tingkat.
• Kombinasi alat strategis yang digunakan untuk presentasi menjadi bagian dari kerangka kerja pelaksanaan dan pelaporan strategi untuk implementasi proyek yang sebenarnya.
• Eco Group mampu menggunakan kembali hasil dari analisis strategisnya (analisis PESTEL, analisis pemangku kepentingan, analisis risiko) untuk pengembang real estat tingkat perusahaan lainnya.
• Pengurangan biaya analisis awal memungkinkan untuk mengadaptasi pendekatan serupa untuk perusahaan dengan volume transaksi yang lebih rendah.

Alexis Savkín

Alexis Savkin adalah seorang Arsitek Implementasi Strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform perangkat lunak untuk eksekusi strategi dan Kartu Skor Berimbang. Ia membantu organisasi mengotomatiskan manajemen kinerja dan mengubah strategi menjadi hasil yang terukur. Alexis adalah pencipta “Kanvas Eksekusi Strategi”, penulis lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara rutin di acara industri.