Tata kelola perusahaan adalah seperangkat aturan dan praktik yang digunakan untuk mengendalikan organisasi dan membangun bisnis yang berkelanjutan. Dalam artikel ini, kami akan membahas cara mengkuantifikasi dan mengukur efektivitas sistem tata kelola perusahaan yang umum dengan beberapa indikator kinerja.
KPI Tata Kelola Perusahaan. Struktur Tata Kelola Perusahaan
Sebuah struktur tata kelola perusahaan yang khas1 dibentuk oleh dewan direksi dan komite dewan.
Dewan memiliki tanggung jawab utama untuk mengelola perusahaan demi kepentingan terbaik pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya. Keputusan dewan dijalankan oleh CEO dan manajemen senior perusahaan.
Untuk memastikan pengambilan keputusan yang lebih baik dalam aspek-aspek tertentu dari manajemen perusahaan, komite dewan dibentuk. Biasanya, komite-komite ini adalah:
Mari kita lanjutkan dengan diskusi mengenai komite dewan dan cara-cara yang mungkin untuk mengukur kinerja mereka.
Topik lain yang dibahas di bawah ini meliputi:
- KPI untuk Mengawasi Manajemen Senior
- KPI untuk Rencana Ketahanan Bisnis
- Praktik Terbaik untuk Pengukuran dalam domain GRC
- Perangkat Lunak GRC: apakah kita memerlukan alat terpisah untuk GRC?
- Kartu Skor Berimbang untuk Tata Kelola Perusahaan
KPI untuk Komite Nominasi
Komite nominasi bertanggung jawab untuk memilih kandidat terbaik untuk dewan direksi serta manajemen senior.
KPI Tata Kelola Perusahaan. Metrik yang berlaku dalam kasus ini adalah:
- Keahlian anggota dewan, %. Perkiraan keterampilan dan karakteristik relevan yang diperlukan untuk merespons tren industri yang sedang muncul. Di bawah, Anda dapat menemukan beberapa praktik terbaik tentang mengkuantifikasi keahlian.
- Keragaman dewan direksi, %. Keragaman2 dewan dalam hal latar belakang, keahlian, gender, etnisitas, usia, tipe kepribadian3, dan lain-lain. Pelajari lebih lanjut tentang merumuskan strategi keragaman dan inklusi.
- Ketua/CEO dipisahkan [biner]. Pemisahan posisi ketua dewan dan CEO. Metrik ini bersifat biner. Pelajari di bawah tentang cara terbaik untuk mengelola metrik ini.
- Jumlah anggota dalam komite dewan. “Jumlah …” tampak seperti metrik dasar tanpa penerapan bisnis yang nyata. Di bawah, kami membahas beberapa alasan mengapa metrik seperti ini dapat bermanfaat.
- Rencana suksesi [biner]. Metrik biner yang menunjukkan keberadaan rencana suksesi untuk CEO dan manajemen senior untuk kasus suksesi rutin maupun darurat.
- Proses fit and proper. Evaluasi manajemen senior berdasarkan kriteria “fit and proper”.
KPI untuk Komite Kompensasi
Komite menetapkan kebijakan kompensasi bagi anggota dewan, CEO, dan manajemen senior.
Secara umum, kinerja komite kompensasi sulit untuk dikuantifikasi; faktor utama yang perlu kita perhatikan adalah:
- Keterkaitan kompensasi/kinerja. Keterkaitan antara kompensasi dan hasil kinerja (terutama kinerja keuangan).
- Kesetaraan upah, misalnya kesetaraan upah berdasarkan gender.
- Keterlibatan karyawan, %. Gunakan kartu skor SDM untuk mengkuantifikasi dan mengukur keterlibatan karyawan.
- Tingkat turnover di antara karyawan berkinerja terbaik, % Alih-alih menggunakan tingkat turnover sederhana, fokuskan pada tingkat turnover di antara karyawan berkinerja tinggi.
Corporate Governance KPIs. Dalam artikel “Praktik Terbaik KPI Kompensasi dan Penghargaan”, kami telah membahas beberapa gagasan yang dapat diterapkan oleh komite kompensasi.
KPI untuk Komite Audit
Komite audit mengawasi audit internal serta memfasilitasi komunikasi dengan auditor eksternal.
Metrik utama untuk komite audit adalah:
- Keahlian keuangan dalam komite, %. Persentase anggota yang memiliki latar belakang akuntansi/keuangan. Sejalan dengan itu, diperlukan untuk mendeskripsikan secara formal standar minimal literasi keuangan yang dibutuhkan bagi anggota komite audit.
KPI Tata Kelola Perusahaan. - Serangkaian metrik yang seimbang [biner]. Metrik biner yang menunjukkan apakah komite menggunakan serangkaian metrik keuangan dan non-keuangan yang seimbang. Dalam konteks ini, kerangka kerja Kartu Skor Berimbang membantu menetapkan serangkaian indikator keuangan dan non-keuangan yang tepat.
- Tinjauan tahunan atas strategi audit [biner]. Hasil dari tinjauan ini adalah rencana audit.
- Penyelesaian rencana audit, % Persentase penyelesaian rencana audit menunjukkan bagaimana strategi audit benar-benar diimplementasikan.
- Akurasi audit, % Tingkat perbedaan antara temuan audit internal dan eksternal. Temuan tersebut dapat diberi bobot pada kartu skor terpisah sesuai dengan potensi dampaknya terhadap bisnis.
KPI untuk Komite Kepatuhan
Komite ini memastikan kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku, serta kepatuhan terhadap kebijakan internal perusahaan.
Metrik untuk komite kepatuhan dapat dibagi menjadi metrik terkemuka (selaras dengan faktor keberhasilan) dan metrik tertinggal (yang membantu memvalidasi hasil yang dicapai).
Metrik terkemuka dalam kasus ini adalah:
- Tinjauan risiko/kepatuhan secara berkala [biner]
- % risiko dengan rencana mitigasi
- Partisipasi dalam pelatihan risiko/kepatuhan, %
Metrik tertinggal adalah:
- Jumlah ketidakpatuhan yang terdeteksi secara internal
- Jumlah sanksi atas pelanggaran hukum
Selain itu, kita dapat menyelaraskan metrik kepatuhan umum dengan indikator kepatuhan pengadaan yang lebih spesifik.
Bagaimana Mengukur Kepatuhan?
Kepatuhan mungkin terdengar seperti sesuatu yang tidak berwujud, sulit diukur, tetapi pada dasarnya kita perlu melihat dua aspek dari kehidupan sehari-hari organisasi:
- Perilaku apa yang diisyaratkan oleh kebijakan dan prinsip organisasi
- Apa perilaku sebenarnya
Kesenjangan antara yang diharapkan dan yang sebenarnya akan menunjukkan tingkat kepatuhan. Selain itu, kita dapat menimbang temuan tersebut menurut dampak akhirnya terhadap kinerja organisasi.
Kartu Skor Kepatuhan Khusus
Di atas, kami membahas beberapa metrik tingkat tinggi untuk kepatuhan. Pada tingkat kantor kepatuhan, metrik ini diterjemahkan menjadi kartu skor kepatuhan khusus, seperti yang dibahas dalam artikel terpisah. Mengingat meningkatnya kecepatan peraturan baru, kantor kepatuhan harus mempertahankan berbagai kartu skor kepatuhan yang selaras satu sama lain.
KPI untuk Komite Tata Kelola TI
Seperti yang dikatakan CEO Microsoft, Satya Nadella, “Setiap bisnis akan menjadi bisnis perangkat lunak…” Dengan meningkatnya peran arsitektur TI serta meningkatnya risiko keamanan siber, memiliki komite tata kelola TI4 sebagai bagian dari dewan manajemen adalah keputusan yang bijaksana.
Berikut adalah inisiatif umum untuk komite tata kelola TI:
- Tinjauan rutin terhadap infrastruktur TI dan investasi terkait
- Tinjauan rutin terhadap praktik keamanan TI
- Tinjauan terhadap keselarasan antara TI dan strategi keseluruhan
- Tinjau rencana ketahanan bisnis terkait TI dan terapkan temuan audit
- Tinjauan tren dan teknologi (menganalisis pengalaman perusahaan lain, melibatkan pakar eksternal, menghadiri acara industri).
Beberapa inisiatif yang disebutkan dapat diselaraskan secara langsung dengan indikator tertentu dari kartu skor departemen TI.
KPI Tata Kelola Perusahaan. Berikut adalah contoh metrik yang dapat digunakan:
- Model infrastruktur TI yang mutakhir, % Metrik ini mengukur hasil dari analisis infrastruktur rutin.
- Ancaman keamanan siber dengan rencana mitigasi, % Beberapa ancaman dapat dihilangkan dengan meningkatkan arsitektur TI, ancaman lainnya dapat ditangani dengan memiliki rencana darurat yang memadai.
- Rencana pengembangan TI yang diprioritaskan, % Komite tata kelola TI harus memisahkan tren dan teknologi yang sekadar sensasional dari yang memiliki dampak bisnis nyata. Rencana peningkatan TI harus mencakup estimasi dampak bisnis dari teknologi baru.
- Partisipasi pelatihan kesadaran TI, %. Sebagai contoh, dalam konteks big data
Pada bagian terpisah di bawah ini, kami membahas cara mengukur dan memetakan dengan tepat ke kartu skor indikator jenis “tinjauan rutin”.
KPI untuk Mengawasi Manajemen Senior
Tantangan utama dewan adalah mengawasi CEO dan tim manajemen senior.
KPI Tata Kelola Perusahaan. Kita dapat mendefinisikan tiga tahap interaksi dewan/manajemen:
- Tahap 1. Definisi fungsi manajemen
- Tahap 2. Nilai dan kerangka kerja – menerjemahkan nilai-nilai perusahaan dan pendekatan terhadap penciptaan nilai jangka panjang
- Tahap 3. Eksekusi Strategi – mengawasi eksekusi strategi dan hasilnya
1. Definisikan Fungsi Manajemen
Anggota dewan mengawasi penetapan fungsi manajemen.
Metrik biner untuk dilacak:
- Entitas bisnis ditetapkan
- Hubungan antar komite ditetapkan (misalnya, kebijakan yang akan mengatur hubungan antara komite tata kelola TI dan komite audit)
- Fungsi manajemen ditetapkan
- Manajemen senior diidentifikasi
- Tanggung jawab dipetakan dan ditetapkan
Pengguna BSC Designer dapat menggunakan fungsi “Inisiatif” untuk menautkan ke peta dan/atau kebijakan yang relevan.
2. Nilai dan kerangka kerja
Anggota dewan merumuskan nilai-nilai perusahaan, etika, tanggung jawab sosial, dan prinsip keberlanjutan. Pendekatan tingkat atas untuk penciptaan nilai jangka panjang ditetapkan.
Metrik biner yang digunakan dalam kasus ini:
- Nilai inti dirumuskan
- Prinsip perilaku etis dirumuskan
- Prinsip tanggung jawab sosial dirumuskan
- Kerangka kerja bisnis diidentifikasi
- Standar dan proses ditetapkan
Sebelumnya, kami membahas jumlah kerangka kerja perencanaan strategi; sebagai contoh, dewan dapat memutuskan untuk menggabungkan Kartu Skor Berimbang (dalam peran sebagai kerangka kerja utama pelaksanaan strategi) dengan analisis PESTEL dan perencanaan inovasi berdasarkan kerangka kerja Tiga Horizon.
3. Pelaksanakan Eksekusi Strategi
Dewan mengawasi pelaksanaan eksekusi strategi, mengawasi kinerja CEO, alokasi modal, risiko, hasil keuangan, dan lain-lain.
KPI tingkat atas untuk dewan, dalam hal ini, dapat berupa:
- Metrik kesadaran strategi secara keseluruhan, %
- Tinjauan kinerja pelaksanaan strategi
- Tinjauan pelaporan keuangan
Tinjauan kinerja dapat dilakukan sesuai dengan indikator kinerja tingkat atas dari strategi yang sebelumnya telah disetujui.
KPI Tata Kelola Perusahaan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan dapat memfokuskan upaya inovasinya pada penggunaan Kartu Skor untuk inovasi dan melaporkan berdasarkan efisiensi alur inovasi serta pendapatan dari produk baru.
Rencana Ketahanan Bisnis
Perencanaan ketahanan atau kesinambungan bisnis adalah salah satu tanggung jawab inti dewan. Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan adalah:
- Keamanan fisik
- Keamanan siber
- Manajemen krisis
Corporate Governance KPIs. Metrik yang akan digunakan dalam kasus ini akan mencakup:
- [Terkemuka] Tinjauan berkala atas model ancaman
- [Tertinggal] [Bobot=30%] Cakupan analisis ancaman, % Di mana 100% dapat berupa analisis semua kategori faktor eksternal sesuai dengan PESTEL
- [Tertinggal] [Bobot=70%] Ancaman dengan rencana mitigasi, %
Corporate Governance KPIs. Bobot yang berbeda dapat ditetapkan pada metrik tertinggal untuk mencerminkan tingkat kepentingannya bagi kinerja ketahanan bisnis secara keseluruhan:
Corporate Governance KPIs. Pengguna BSC Designer dapat memetakan kebijakan yang relevan dan rencana mitigasi melalui fungsi “Inisiatif”.
Praktik Terbaik untuk Pengukuran di Domain GRC
Mari kita bahas beberapa praktik terbaik terkait kuantifikasi dan pengukuran nilai dari indikator tertentu dalam konteks domain GRC.
Metrik Keahlian (seperti “Keahlian anggota dewan, %”)
Berbicara tentang tata kelola perusahaan, kita akan sering menggunakan “metrik keahlian”, misalnya, untuk komite nominasi, kami menyarankan penggunaan “Keahlian anggota dewan, %.”
Keahlian adalah nilai kualitatif, dan cara termudah untuk mengubahnya menjadi nilai kuantitatif adalah dengan menempatkannya pada skala tertentu yang berlaku untuk kasus Anda.
Sebagai contoh, jika kita berbicara tentang keahlian di industri TI, kita dapat memetakannya dengan cara berikut:
- Tingkat 0 : 0 … Tidak ada keahlian TI yang relevan
- Tingkat 1: 30 … Keahlian TI (pendidikan, latar belakang profesional, dll.)
- Tingkat 2: 60 … Keterampilan komunikasi (memahami jargon TI dan bisnis, dapat menjelaskan konsep TI yang kompleks dalam bahasa Inggris yang sederhana)
- Tingkat 3: 100 … Pengalaman yang relevan dalam domain bisnis perusahaan dan
Pengguna BSC Designer dapat memetakan jenis ukuran tersebut menggunakan “Unit ukuran kustom.”
Corporate Governance KPIs. 
Pendekatan yang lebih formal untuk mengkuantifikasi indikator semacam itu adalah mengonversinya menjadi metrik indeks, dengan sub-metrik yang relevan serta bobot masing-masing:
- Estimasi pengalaman, % (pendidikan, proyek sebelumnya, pengalaman sebelumnya di perusahaan serupa)
- Keterampilan komunikasi, % (estimasi subjektif selama wawancara)
- Kesesuaian visi dengan strategi keseluruhan perusahaan, % (estimasi subjektif selama wawancara)
Corporate Governance KPIs. Keputusan mengenai estimasi subjektif dapat melibatkan pemungutan suara oleh beberapa anggota komite nominasi.
Metrik Biner (seperti “Pemisahan posisi Ketua Dewan/CEO”)
Metrik tertentu memiliki sifat biner, dan nilainya dapat berupa “ya” atau “tidak.” Sebagai contoh, “Posisi Ketua Dewan/CEO dipisahkan” adalah sebuah metrik biner. CEO dan ketua dewan adalah orang yang sama, atau mereka adalah orang yang berbeda.
Corporate Governance KPIs. Meskipun indikator ini bersifat biner, hal itu tidak berarti bahwa penerapannya bersifat sederhana (pemisahan posisi Ketua Dewan/CEO dapat menyiratkan perubahan organisasi yang signifikan).
Corporate Governance KPIs. Pastikan untuk memetakan konteks di balik indikator biner ini, serta rencana tindakan (langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai dan mempertahankan keadaan yang diinginkan).
Pengguna BSC Designer akan menemukan fungsi “Inisiatif” berguna untuk tujuan ini.
Metrik Tinjauan Rutin (seperti “Tinjauan model ancaman”)
Beberapa metrik menyiratkan tinjauan rutin atas aspek tertentu dari kinerja organisasi. Mari kita sebut metrik tersebut sebagai “metrik tinjauan rutin.” Contoh metrik seperti itu bisa berupa “Tinjauan rutin atas model ancaman.”
Dalam cara perumusannya saat ini, itu tidak terlihat seperti metrik (misalnya, tidak ada nilai kuantitatif yang jelas).
Mari kita bahas cara menempatkan metrik ini dengan benar pada kartu skor:
- Metrik ini mirip dengan metrik biner – metrik ini memberi tahu kita apakah tinjauan dilakukan atau tidak
- Selain itu, metrik ini menyiratkan pembaruan rutin atas statusnya – hasil tinjauan ancaman untuk Kuartal 1 tidak boleh secara otomatis dipindahkan ke Kuartal 3
Corporate Governance KPIs. Bagaimana mengotomatiskan semua gagasan ini dengan perangkat lunak? Berikut beberapa gagasan untuk para pengguna BSC Designer:
- Tetapkan “Interval pembaruan” untuk indikator agar mencerminkan periode tinjauan yang tepat; misalnya, ini dapat berupa pembaruan tahunan atau kuartalan:
Corporate Governance KPIs. - Gunakan fungsi “Analisis” untuk menemukan metrik yang memerlukan perhatian Anda.
- Gunakan “Inisiatif” untuk menjelaskan rincian tinjauan rutin model ancaman. Misalnya, ini dapat dilakukan melalui analisis PESTEL:
Gunakan Template PESTEL Analysis Template
BSC Designer membantu organisasi mengimplementasikan strategi kompleks mereka:
- Daftar untuk rencana gratis di platform.
- Gunakan template
PESTEL Analysis Template sebagai titik awal. Anda akan menemukannya di Baru > Kartu Skor Baru > Template Lainnya. - Ikuti Sistem Penerapan Strategi kami untuk menyelaraskan pemangku kepentingan dan ambisi strategis menjadi strategi yang komprehensif.
Mulailah hari ini dan lihat bagaimana BSC Designer dapat menyederhanakan penerapan strategi Anda!
Metrik Kuantitatif Dasar (seperti “Jumlah anggota komite”)
Ada beberapa metrik kuantitatif dasar yang tampak seperti metrik yang jelas dengan nilai bisnis yang rendah. Mari kita ambil “jumlah anggota komite” sebagai contoh.
Dengan sendirinya, metrik ini tidak akan menceritakan apa pun tentang efektivitas komite yang diharapkan. Komite yang terdiri dari dua orang mungkin sama efektifnya dengan komite yang terdiri dari 20 orang.
Bagaimana cara menetapkan target untuk metrik ini? Hal ini bergantung pada tantangan organisasi saat ini – apakah Anda mencari pengambilan keputusan yang lebih cepat atau kelompok direktur yang lebih seimbang dan beragam? Ukuran yang optimal akan bervariasi sekitar 2 hingga 10 orang.
KPI Tata Kelola Perusahaan. Zona hijau untuk indikator ini mungkin berada di sekitar bagian tengah. Lampu lalu lintas indikator dapat berubah dengan cepat ke zona merah jika nilainya melampaui ambang batas minimal atau maksimal tertentu.
KPI Tata Kelola Perusahaan. Pengguna BSC Designer akan dapat mencerminkan nilai-nilai ini menggunakan nilai “baseline” dan “target” untuk metrik “anggota komite”. Perubahan pada “Fungsi kinerja” akan membantu untuk lebih mencerminkan perilaku indikator yang diinginkan.
Mulai Kartu Skor Tata Kelola dengan Pemangku Kepentingan
Tujuan bisnis, serta metrik kinerja untuk melacaknya, adalah unik untuk sebuah organisasi.
- Gunakan metrik dari template tata kelola yang dibahas dalam artikel ini sebagai titik awal
- Kuasai keterampilan Anda untuk menemukan metrik yang berhasil
Titik awal yang baik dalam pencarian metrik yang berhasil adalah memiliki daftar panjang pemangku kepentingan yang terlibat. Dalam kasus tata kelola perusahaan, ini akan mencakup:
- Pemegang saham
- Anggota dewan
- Komite dewan
- Auditor eksternal
- CEO dan manajer puncak
Pemangku kepentingan lainnya:
- Pelanggan
- Karyawan
- Komunitas
- Pemerintah
- Regulator
- Pemasok
- Mitra
Apa selanjutnya? Lihat “Sistem KPI” kami untuk panduan lebih lanjut.
Metrik Terkemuka vs. Tertinggal
Peran utama dewan adalah mengawasi pelaksanaan strategi. Penting untuk mengingat perbedaan antara:
- Faktor keberhasilan (yang dikuantifikasi oleh indikator terkemuka) dan
- Hasil yang dicapai (yang diukur oleh metrik tertinggal).
Apa yang seharusnya dilihat oleh dewan? Dalam kasus ideal, tim manajemen seharusnya menyajikan kepada dewan keduanya – indikator terkemuka dan tertinggal tingkat atas.
Berikut adalah contoh indikator terkemuka (warna hijau) dan indikator tertinggal (warna abu-abu) dalam konteks komite tata kelola TI:
Corporate Governance KPIs. Dalam contoh ini, “Pelatihan kesadaran TI” dan “Infrastruktur TI yang mutakhir” adalah faktor keberhasilan untuk rencana mitigasi yang efektif di masa depan terhadap ancaman keamanan siber.
Indikator terkemuka klasik lainnya (tidak selalu yang terbaik) adalah anggaran yang diperlukan, indikator tertinggal untuk memvalidasi hasilnya adalah indikator kinerja keuangan.
Pertanyaan yang baik untuk diajukan:
Apakah anggaran merupakan satu-satunya faktor keberhasilan pelaksanaan strategi?
Pertanyaan ini adalah titik awal untuk diskusi. Idenya bukan untuk menemukan lebih banyak indikator terkemuka (itu akan menjadi efek samping yang baik) melainkan untuk menemukan titik-titik di mana dewan dapat berkontribusi dengan pengalaman mereka.
Perangkat Lunak GRC: Apakah Kita Memerlukan Alat Terpisah untuk GRC?
Sebagian besar organisasi sudah mengotomatiskan proses eksekusi strategi mereka dengan cara tertentu. Apakah mereka perlu berinvestasi dalam perangkat lunak GRC khusus?
Menurut pendapat saya, GRC tidak seharusnya menjadi bagian bisnis yang berdiri sendiri. Sebaliknya:
GRC seharusnya menjadi bagian dari kerangka kerja eksekusi strategi yang komprehensif.
Alat GRC khusus tentu akan menambahkan lapisan organisasi lain pada kebijakan, definisi risiko, dan prosedur kepatuhan, tetapi hal ini pada akhirnya akan mengarah pada lapisan tambahan birokrasi dan isolasi informasi. Apakah organisasi Anda siap membayar harga dari silo informasi lainnya?
Rekomendasi saya adalah terlebih dahulu melihat alat yang sudah Anda gunakan untuk eksekusi strategi. Kemungkinan besar, alat tersebut akan berhasil mendukung sebagian besar tantangan otomasi di domain GRC. Mari kita bahas beberapa tantangan tersebut di bawah ini.
Kelola Kebijakan dan Prosedur
Salah satu fungsi utama alat GRC adalah mengelola kebijakan, prosedur, dan dokumentasi pendukung lainnya. Apakah perangkat lunak eksekusi strategi dapat mengatasi tantangan ini?
Gagasan utama di balik GRC adalah menyelaraskan aktivitas dengan tujuan bisnis. Cara praktis termudah untuk melakukan ini adalah dengan menautkan kebijakan tertentu secara langsung ke tujuan bisnis atau indikator.
Haruskah Anda menggunakan perangkat lunak GRC khusus hanya untuk menyimpan semua kebijakan/prosedur di satu tempat? Menurut saya, hal ini tidak terlalu masuk akal kecuali Anda berada dalam bisnis yang sangat diatur. Dari sudut pandang praktis, lebih mudah untuk memberikan tautan ke sistem manajemen konten internal tempat kebijakan disimpan dengan cara yang terorganisir.
KPI Tata Kelola Perusahaan. Jika Anda menggunakan BSC Designer, maka Anda dapat melakukannya melalui dialog Inisiatif. Dengan cara ini, Anda dapat memetakan kebijakan ke area kepatuhan.
Kelola Definisi Risiko
Cara terbaik untuk mendefinisikan risiko adalah dengan mengkuantifikasikannya. Dalam hal ini, risiko adalah indikator lain yang perlu kita lacak.
Seperti halnya indikator apa pun, kita dapat menuliskan definisi lengkap-nya di bidang deskripsi:
KPI Tata Kelola Perusahaan. Orang yang bertanggung jawab atas analisis risiko dan rencana mitigasi risiko dapat menjadi Pemilik Indikator Risiko Utama dan/atau Pemilik tujuan bisnis yang mendefinisikan konteks untuk risiko ini.
Serupa dengan kebijakan, informasi tambahan dapat dijelaskan melalui Inisiatif. Sebagai contoh, tautan ke laporan analisis risiko yang relevan akan memudahkan penemuan dan retensi informasi yang diperlukan.
Kartu Skor Berimbang untuk Tata Kelola Perusahaan
Tata kelola perusahaan, pada intinya, berfokus pada pelaksanaan strategi yang tepat. Pilihan kerangka kerja pendukung akan menentukan efektivitas diskusi seputar strategi, kesadaran strategi, dan keselarasan strategi tingkat rendah dengan strategi perusahaan secara keseluruhan.
Kerangka kerja Kartu Skor Berimbang adalah pilihan yang baik untuk tantangan ini. Di antara manfaatnya adalah adopsi yang luas di dalam perusahaan Fortune 1000 yang menjadikannya “bahasa” yang diakui secara universal untuk deskripsi dan pelaksanaan strategi.
Logika sebab-akibat antara tujuan strategis, Penurunan, serta fokus pada kuantifikasi tujuan menggeser proses pelaksanaan strategi ke tingkat efektivitas yang lebih tinggi.
Pengguna BSC Designer akan menikmati dukungan bawaan untuk kerangka kerja Kartu Skor Berimbang dengan perangkat lengkap untuk Peta Strategi dan pengelolaan KPI, serta akses ke kerangka kerja perencanaan strategis lainnya, seperti PESTEL, OKR, Three Horizons, dan VRIO.
Uji coba Kartu Skor Tata Kelola yang Terhubung
Bagikan rencana strategis atau kartu skor Excel yang sudah ada kepada tim kami. Kami akan mengeksplorasi bagaimana BSC Designer dapat membantu tim strategi dan para eksekutif menghubungkan KPI tata kelola, kartu skor departemen, dan Penurunan dalam satu sistem pelaksanaan strategi.
Diskusikan uji coba tata kelola
Uji pendekatan ini dengan satu kartu skor tata kelola sebelum mempertimbangkan penerapan yang lebih luas.
Gunakan Template KPI Tata Kelola Perusahaan
BSC Designer membantu organisasi mengimplementasikan strategi kompleks mereka:
- Daftar untuk rencana gratis di platform.
- Gunakan template KPI Tata Kelola Perusahaan sebagai titik awal. Anda akan menemukannya di Baru > Kartu Skor Baru > Template Lainnya.
- Ikuti Sistem Penerapan Strategi kami untuk menyelaraskan pemangku kepentingan dan ambisi strategis menjadi strategi yang komprehensif.
Mulailah hari ini dan lihat bagaimana BSC Designer dapat menyederhanakan penerapan strategi Anda!
- Prinsip Tata Kelola Perusahaan, 2016, Harvard Law School Forum on Corporate Governance ↩
- Kapan dan Mengapa Keragaman Meningkatkan Kinerja Dewan Anda, CrearyMary-Hunter, McDonnell, Scruggs, 2019, Harvard Business Review ↩
- Mengapa 5 Tahun Ke Depan Akan Menjadi yang Paling Menantang bagi Dewan, Craig Guillot, 2017, Chief Executive ↩
- Information Technology and the Board of Directors, Nolan, McFarlan, Oktober 2005, Harvard Business Review ↩
Alexis Savkín adalah pendiri BSC Designer, perangkat lunak pelaksanaan strategi dan manajemen kinerja yang menghubungkan tujuan, KPI, inisiatif, risiko, dan data kinerja. Dengan pengalaman lebih dari 20 tahun, karyanya berfokus pada Arsitektur Pelaksanaan Strategi — bagaimana organisasi menyatukan strategi, pengukuran, kepemilikan, risiko, dan proses tinjauan ke dalam sistem pelaksanaan yang koheren. Ia menciptakan Strategy Execution Canvas dan Sistem KPI 10 Langkah serta telah menulis dua buku dan lebih dari 100 artikel tentang strategi dan manajemen kinerja. Terhubung dengan Alexis di LinkedIn.