Manajemen Pemangku Kepentingan dalam Perencanaan Strategis: Contoh Praktis

Sebuah strategi yang baik tidak ada dalam kekosongan yang dibayangkan oleh manajemen puncak, tetapi mempertimbangkan kebutuhan berbagai pemangku kepentingan.

Dalam artikel ini, kita akan membahas:

• Bagian 1. Evolusi dari teori pemegang saham ke teori pemangku kepentingan
• Bagian 2. Analisis dan manajemen pemangku kepentingan dalam bidang perencanaan strategis
• Bagian 3. Implementasi Manajemen Pemangku Kepentingan

Bagian 1. Evolusi dari Teori Pemegang Saham ke Pemangku Kepentingan

Apakah perusahaan ada untuk menghasilkan keuntungan dan memenuhi kebutuhan pemegang saham saja?

Haruskah mereka memenuhi kebutuhan kelompok-kelompok yang berkepentingan lainnya?

Mari kita lacak evolusi pemikiran bisnis dalam konteks ini.

• 1919: Kasus Dodge v. Ford Motor. Prinsip keutamaan pemegang saham. Menurut keputusan pengadilan, Henry Ford harus mengoperasikan perusahaan demi kepentingan pemegang saham, bukan untuk kepentingan karyawan atau pelanggan.
• 1951: Frank Abrams, CEO Standard Oil of New Jersey, dalam artikelnya¹ menggunakan istilah “kelompok-kelompok yang berkepentingan” untuk mendefinisikan “pemegang saham, karyawan, pelanggan, dan masyarakat luas”.
• 1957: Carl Kaysen dari Universitas Harvard menambahkan² ke kelompok-kelompok berkepentingan Abrams tanggung jawab perusahaan terhadap dirinya sendiri – manajemen organisasi harus “melihat dirinya bertanggung jawab kepada pemegang saham, karyawan, pelanggan, masyarakat umum, dan, mungkin yang paling penting, perusahaan itu sendiri sebagai institusi”.
• 1958: Modigliani dan Miller (teorema MM) menyatakan bahwa nilai perusahaan tidak bergantung pada struktur modalnya.
• 1965: Igor Ansoff merujuk pada artikel Abram dan memperkenalkan istilah “pemangku kepentingan“³ dalam konteks perencanaan strategis (menurut Wikipedia, istilah ini digunakan pada tahun 1964 dalam memorandum internal di Stanford Research Institute).
• 1970: Milton Friedman memperkenalkan⁴ teori pemegang saham atau doktrin Friedman.
• 1984: Edward Freeman menggambarkan teori pemangku kepentingan⁵.

Teori Pemegang Saham vs. Teori Pemangku Kepentingan

Diskusi tentang nilai perusahaan berkembang jauh melampaui teori pemegang saham atau pemangku kepentingan. Dalam beberapa kasus ekstrem, argumennya adalah bahwa fokus utama bisnis seharusnya pada pemecahan tantangan sosial… Tampaknya para kritikus teori pemegang saham membatasi analisis mereka pada pernyataan tingkat tinggi tanpa niat untuk merefleksikan penerapannya dalam kondisi realitas saat ini.

Penulis teori pemangku kepentingan, Edward Freeman, menekankan ide ini dalam wawancaranya. Misalnya, dalam video singkat ini ⁶, Freeman mengatakan bahwa:

• “Jika Milton Friedman masih hidup hari ini, dia akan menjadi seorang teoris pemangku kepentingan…”
• “Apa yang ditentang oleh Friedman adalah gagasan bahwa tanggung jawab sosial ada kaitannya dengan bisnis – saya juga menentang itu.”

Teori Apa yang Menang dalam Dunia VUCA?

Kita hidup di dunia VUCA, di mana fusi teori pemegang saham/pemangku kepentingan menjadi sistem operasi untuk tantangan saat ini.

Sementara pemegang saham tetap menjadi salah satu pemangku kepentingan utama:

• Jumlah dan jenis pemangku kepentingan lainnya semakin bertambah hingga mencakup sekumpulan kepentingan yang lebih beragam.
• Organisasi berupaya untuk lebih memahami lanskap pemangku kepentingan dari lingkungan bisnis tempat mereka beroperasi.

Sebagai contoh, tonton rapat pemegang saham Tesla tahunan terbaru. Ini adalah rapat pemegang saham, tetapi mari kita lihat pertanyaan-pertanyaan pada bagian tanya jawab:

• Ada banyak saran pengguna akhir tentang fungsionalitas produk perusahaan.
• Para peserta membahas gagasan tentang keberlanjutan material yang lebih baik dan mengoptimalkan rantai pasok.
• Ada pertanyaan tentang dampak perusahaan terhadap komunitas lokal dan pendidikan spesialis muda.

Mengkuantifikasi Nilai (Kasus Gym)

Dengan modal intelektual yang mendominasi pasar, sulit untuk mengelola perusahaan hanya dari prisma kepentingan pemegang saham.

Mari gunakan gagasan tentang gym gratis di lokasi perusahaan sebagai contoh. Ini terdengar seperti ide yang bagus:

• Seperti dikonfirmasi oleh World Health Organization, aktivitas fisik merupakan faktor terkemuka bagi kesehatan dan kondisi emosional karyawan.
• Karyawan yang lebih sehat lebih produktif.
• Percakapan informal di gym diharapkan menghasilkan koneksi dan ide baru.
• Jejak CO2 akan berkurang karena karyawan tidak perlu berkendara ke gym.
• Dengan logistik yang dioptimalkan, karyawan akan menghemat waktu dan uang pribadi mereka.

Mari kita coba mengkuantifikasi nilai yang diciptakan oleh gym dengan menggunakan teori pemegang saham dan teori pemangku kepentingan.

Mengikuti teori pemegang saham, kita tidak benar-benar dapat mengkuantifikasi nilai yang diciptakan bagi pemegang saham. Menghitung ROI dalam kasus ini merupakan tantangan:

• Bagaimana kita dapat menemukan nilai dolar dari pertemuan informal dan karyawan yang lebih sehat?
• Kita dapat melacak dinamika hari sakit, tetapi metrik ini mudah dimanipulasi.
• Beberapa asumsi berdasarkan data statistik tidak akan terlihat baik sebagai argumen untuk laporan keuangan.

Mengikuti teori pemangku kepentingan , kita dapat berargumen bahwa salah satu pemangku kepentingan utama (karyawan) akan menghemat waktu pribadi mereka, dan gym akan membantu bersosialisasi, dan bersosialisasi pada akhirnya akan menghasilkan beberapa ide baru bagi perusahaan.

• Kita dapat menggunakan “rata-rata waktu bulanan yang dihemat oleh seorang karyawan” sebagai metrik nilai.

Mudah-mudahan, bahkan dalam organisasi yang berorientasi pada pemegang saham, ini akan menjadi argumen yang kuat untuk mendukung inisiatif gym!

Pertanyaan yang menarik adalah tentang sudut pandang regulator terhadap kasus seperti ini… Sebagai contoh, di Spanyol, para wirausahawan:

• Dapat mengurangkan dari pajak langkah-langkah layanan kesehatan reaktif (asuransi kesehatan swasta), tetapi
• Tidak dapat mengurangkan langkah-langkah layanan kesehatan proaktif (seperti biaya langganan gym).

Bagian 2. Analisis dan Manajemen Pemangku kepentingan dalam Perencanaan Strategis

Tujuan dari analisis pemangku kepentingan adalah untuk:

• Mengidentifikasi pemangku kepentingan
• Mengeksplorasi kebutuhan mereka, dan
• Memprioritaskan.

manajemen pemangku kepentingan dalam perencanaan strategis⁷ merujuk pada:

• Merumuskan asumsi strategis sesuai dengan kebutuhan pemangku kepentingan.
• Membagi tujuan tingkat tinggi menjadi subtujuan.
• Mengkuantifikasi subtujuan berdasarkan nilai bagi pemangku kepentingan.
• Memvalidasi pencapaian bersama pemangku kepentingan.

Analisis pemangku kepentingan: Definisi pemangku kepentingan

Berikut adalah beberapa definisi istilah pemangku kepentingan:

• Edward Freeman, 1983⁸: “Kelompok yang tanpanya dukungan organisasi akan berhenti ada.”
• ISO 26000: “Individu atau kelompok yang memiliki kepentingan dalam keputusan atau aktivitas apa pun dari suatu organisasi.”
• Tom Gilb, 2019: “Pemangku kepentingan adalah setiap orang, kelompok, atau sistem yang memiliki, atau yang ingin kami miliki, kepentingan dalam proyek kami.”
• European Sustainability Reporting Standard, 2023: “Individu atau kelompok yang kepentingannya terdampak atau dapat terdampak – secara positif atau negatif – oleh aktivitas perusahaan dan hubungan bisnis langsung maupun tidak langsung di seluruh rantai nilainya.”

Analisis Pemangku Kepentingan: Identifikasi Pemangku Kepentingan

Mulailah dengan pemangku kepentingan yang didefinisikan oleh Business Roundtable:

• Pelanggan
• Karyawan
• Pemasok
• Komunitas, dan
• Investor

Periksa apakah ada kewajiban hukum terkait pemangku kepentingan. Sebagai contoh, European Sustainability Reporting Directive memperkenalkan dua grup pemangku kepentingan tambahan dalam konteks pelaporan keberlanjutan:

• “Pemangku Kepentingan yang Terdampak” dan
• “Pengguna Pernyataan Keberlanjutan”

Untuk menambahkan lebih banyak pemangku kepentingan ke dalam daftar, lihat definisi pemangku kepentingan dan ajukan pertanyaan yang sesuai:

• Siapa yang memiliki kepentingan terhadap organisasi kami?
• Siapa yang terdampak atau mungkin terdampak oleh organisasi kami?
• Siapa yang memengaruhi atau mungkin memengaruhi organisasi kami?

Berikut beberapa contoh dari berbagai domain bisnis:

• Pemangku kepentingan dari departemen pengadaan
• Pemangku kepentingan dalam tata kelola perusahaan
• Pemangku kepentingan dari strategi universitas

Saat menjawab pertanyaan-pertanyaan ini:

• Lihat grup, individu, sistem…
• Pertimbangkan pemangku kepentingan internal dan eksternal.

Analisis Pemangku Kepentingan: Matriks Pengaruh/Kepentingan

Dengan sumber daya organisasi yang terbatas, kita perlu memprioritaskan perhatian kepada para pemangku kepentingan dan kebutuhan mereka. Alat klasik untuk tujuan ini adalah matriks pengaruh/kepentingan 2×2 (atau kekuasaan/kepentingan).

Tergantung pada sektor diagram tempat pemangku kepentingan berada, organisasi memutuskan strategi respons:

• Kelola dengan saksama para pemangku kepentingan dari kuadran pengaruh tinggi/kepentingan tinggi.
• Jaga agar puas para pemangku kepentingan dari pengaruh tinggi/kepentingan rendah.
• Jaga agar tetap terinformasi para pemangku kepentingan dari kuadran pengaruh rendah/kepentingan tinggi.
• Monitor para pemangku kepentingan dari kuadran pengaruh rendah/kepentingan rendah.

Keterbatasan pendekatan matriks adalah:

• Subjektivitas dalam pengklasifikasian
• Gagasan yang samar tentang “mengelola” dan “menjaga agar puas”

Kami sebagian mengurangi keterbatasan ini dengan mengkuantifikasi nilai untuk para pemangku kepentingan dan mengikuti pendekatan perencanaan strategis yang disiplin.

Analisis Pemangku Kepentingan: Asumsi Tentang Kebutuhan Pemangku Kepentingan

Setelah daftar pemangku kepentingan ditentukan, kita perlu memahami:

• Kebutuhan/minat mereka

Dan properti relevan lainnya seperti:

• Sumber daya
• Prioritas
• Kendala

Bahkan jika kita melakukan wawancara tatap muka dan menanyakan pertanyaan spesifik, jawaban pemangku kepentingan akan bersifat subjektif dan kontradiktif.

Hasil analisis pemangku kepentingan akan selalu merupakan tumpang tindih dari apa yang dibagikan oleh pemangku kepentingan dan pengalaman tim Anda.

Manajemen Pemangku Kepentingan: Menggunakan Hasil Analisis dalam Perencanaan Strategis

Definisi dan analisis pemangku kepentingan merupakan masukan untuk perencanaan strategis dan disiplin terkait:

• Kami menggunakan definisi pemangku kepentingan dalam dekomposisi strategi berbasis nilai.
• Kami menggunakan ambisi strategis mereka untuk merumuskan dan mengeksekusi strategi yang kompleks.
• Kami mendefinisikan pemangku kepentingan untuk mengukur kualitas (bahkan kualitas AI), serta memfokuskan upaya transformasi digital.
• Kami melakukan analisis pemangku kepentingan untuk mematuhi pelaporan regulasi.

Dengan mempertimbangkan kebutuhan pemangku kepentingan dan posisi mereka dalam matriks pengaruh/minat, kita perlu memutuskan apakah ambisi strategis pemangku kepentingan selaras dengan strategi yang ada.

Kami akan menggunakan kepentingan pemangku kepentingan yang telah dipilih untuk:

• Merumuskan ambisi strategis pemangku kepentingan
• Menyelesaikan ambisi yang saling bertentangan
• Merumuskan tujuan tingkat tinggi
• Membagi tujuan tingkat tinggi menjadi subtujuan
• Mengukur subtujuan berdasarkan nilai bagi pemangku kepentingan

Ambisi strategis pemangku kepentingan bukanlah kebenaran mutlak – sebagaimana hipotesis lainnya, kita perlu memvalidasinya dalam pelaksanaan.

Kami melakukannya dengan membangun loop pembelajaran:

• Melacak indikator nilai dan
• Mendapatkan umpan balik awal dari pemangku kepentingan.

Temukan detail lebih lanjut dalam panduan kami tentang penerapan strategi dalam lingkungan yang kompleks. 

Analisis dan Manajemen Pemangku Kepentingan: Contoh

Untuk mengilustrasikan analisis dan manajemen pemangku kepentingan, mari kita gunakan contoh kelompok pemangku kepentingan BSC Designer yang didefinisikan sebagai “pelanggan baru”.

Analisis Pemangku Kepentingan:

• Pemangku Kepentingan: pelanggan baru
• Definisi: pelanggan yang telah mendaftar dengan paket gratis dalam 2 minggu terakhir.
• Kebutuhan Pemangku Kepentingan: memahami apakah/bagaimana alat ini menyelesaikan tantangan mereka dalam perencanaan strategis (lihat Tahap 1 – Mencoba Perairan).
• Sumber Daya/Kendala Pemangku Kepentingan: kendala waktu untuk menyusun daftar alat perencanaan strategis; anggaran untuk membeli langganan.
• Prioritas Pemangku Kepentingan: menemukan alat yang layak untuk mengotomatisasi metodologi perencanaan strategis yang diterapkan di organisasi mereka yang memerlukan waktu adopsi minimal.
• Prioritas: pengaruh tinggi / minat tinggi.

Manajemen Pemangku Kepentingan:

• Ambisi Strategis pemangku kepentingan: “Menemukan produk yang mudah dicoba dan diadaptasi untuk perencanaan strategis.”
• Tujuan tingkat tinggi BSC Designer: “Memantau dan mengoptimalkan kurva pembelajaran untuk klien baru.”
• Metode pengukuran nilai (terkemuka): % pengguna baru yang membuka fitur utama dari perangkat lunak.
• Metode pengukuran nilai (tertinggal): % pengguna baru yang aktif setelah 6 bulan.
• Metode pengukuran nilai (tertinggal): % pengguna baru yang beralih ke rencana bisnis.
• Lingkaran pembelajaran: analisis fungsi yang menantang bagi pemula; memvalidasi ide-ide perbaikan dengan pelanggan baru.

Peran dalam Ekosistem Kerangka Strategi

Idealnya, setiap strategi dimulai dengan analisis pemangku kepentingan dan ambisi strategis mereka. Dalam hal ini, analisis pemangku kepentingan memainkan peran menyeluruh dalam perencanaan strategis, dengan menyediakan masukan untuk semua kerangka kerja lainnya. Analisis ini memfokuskan analisis dan pengembangan strategi pada area yang berpotensi relevan bagi pemangku kepentingan.

Dalam diagram ekosistem, kami menempatkan analisis pemangku kepentingan di sektor perumusan strategi, dengan metode dekomposisi yang mempertimbangkan faktor internal (mengacu pada kebutuhan pemangku kepentingan internal) dan faktor eksternal (mengacu pada kebutuhan pemangku kepentingan eksternal).

Bagian 3. Implementasi Manajemen Pemangku Kepentingan dengan Perangkat Lunak BSC Designer

Bab ini akan berguna bagi mereka yang menggunakan BSC Designer untuk mengotomatisasi perencanaan strategis mereka. Jika Anda belum menjadi pengguna BSC Designer, daftar dengan rencana gratis untuk mulai membangun prototipe kartu skor strategi Anda.

Analisis pemangku kepentingan

Gunakan template Analisis Pemangku Kepentingan yang tersedia di BSC Designer untuk mengidentifikasi pemangku kepentingan, ambisi strategis, prioritas, dan metrik mereka untuk mengukur nilai.

Untuk menggunakan template:

• Buka Menu > Pengaturan > tab Pernyataan strategi.
• Klik Baru analisis

• Akses template analisis pemangku kepentingan yang dibuat dengan mengklik namanya:

• Tambahkan pemangku kepentingan ke template atau lakukan modifikasi pada yang sudah ada:

Tentukan ambisi strategis dan metrik nilai bagi pemangku kepentingan utama. Sumber: Template Analisis Pemangku Kepentingan.

Perangkat lunak akan mengenali semua item pada level ketiga sebagai pemangku kepentingan. Jika Anda perlu menambahkan subgrup untuk pemangku kepentingan, gunakan kotak centang ‘raw data’ pada tab Kinerja:

• Setelah selesai, kembali ke Pengaturan > Pernyataan strategi dan klik tombol Sinkron untuk memuat hasil analisis ke dalam daftar pemangku kepentingan.

Menyelaraskan Pemangku Kepentingan dengan Tujuan

Manfaat praktis dari memiliki daftar pemangku kepentingan dalam perangkat lunak adalah bahwa Anda dapat menetapkan pemangku kepentingan ke tujuan dan KPI tertentu menggunakan bidang Pemilik.

Perangkat lunak akan memvisualisasikan pemangku kepentingan yang relevan untuk tujuan/KPI:

• Pada tab KPI (tergantung pada tampilan yang dipilih)
• Dalam laporan
• Pada dasbor

Untuk pemangku kepentingan internal, misalnya, tim strategi Anda, gunakan Menu > bagian Pengguna.

• Pemangku kepentingan dalam perangkat lunak hanya untuk tujuan kontekstual (ditampilkan dalam antarmuka dan dalam laporan),
• Pengguna, sebaliknya, dapat terlibat aktif dalam perencanaan strategis – memiliki akses ke kartu skor, memasukkan tujuan baru, data baru, dan menerima pemberitahuan.

Kuantifikasi Nilai yang Diciptakan untuk Pemangku Kepentingan

Kuantifikasi tujuan dengan nilai untuk pemangku kepentingan.

• Menyelaraskan indikator terkemuka dan tertinggal dengan tujuan (ubah jenis indikator pada tab Konteks)
• Pemangku kepentingan yang selaras dengan tujuan dapat ditampilkan di kolom Pemangku Kepentingan atau bidang Pemilik

Strategi Pengurangan Biaya dan AI

Pertimbangkan menggunakan AI generatif untuk Strategi Pengurangan Biaya.

Dalam BSC Designer:

1. Tambahkan 'Strategi Pengurangan Biaya' ke akun Anda (melalui Baru > Kartu Skor Baru > Lebih banyak templat).
2. Buka templat, beralih ke tab 'AI', dan susun pertanyaan Anda.

Alat ini akan menyampaikan informasi kontekstual yang diperlukan dari templat ke AI.

Poin-poin penting

Pemangku kepentingan adalah grup atau individu yang memiliki kepentingan atau terdampak oleh organisasi.

Sementara pemegang saham adalah grup utama pemangku kepentingan, untuk definisi dan pelaksanaan strategi yang efektif, para perumus strategi perlu:

• Menganalisis pemangku kepentingan dan kebutuhan mereka,
• Memprioritaskan pengaruh/kepentingan mereka,
• Mengonversi ambisi strategis pemangku kepentingan menjadi tujuan strategis tingkat tinggi.

Pada tingkat praktis:

• Keterkaitan antara kebutuhan pemangku kepentingan dan strategi dibangun melalui indikator terkemuka dan tertinggal yang mengukur nilai bagi pemangku kepentingan.
• Memperoleh umpan balik dini dari pemangku kepentingan dan menyesuaikan strategi sesuai dengan itu sangat penting untuk keberhasilan pelaksanaan strategi.

Mempraktikkan Strategi yang Didorong oleh Pemangku kepentingan

Analisis pemangku kepentingan menjadi lebih bernilai ketika terhubung langsung dengan eksekusi strategi. Dalam praktiknya, tim dapat menyelenggarakan lokakarya internal singkat untuk mengidentifikasi pemangku kepentingan utama, memperjelas nilai yang diciptakan bagi mereka, dan menerjemahkan wawasan tersebut menjadi tujuan serta indikator yang konkret. Template lokakarya eksekusi strategi yang terstruktur dapat digunakan untuk memfasilitasi proses ini.