Penerapan praktis kerangka OGSM minimalis untuk merancang kartu skor strategi dengan menetapkan tujuan, mendefinisikan ukuran kinerja, dan melakukan penurunan tujuan.
Sejarah OGSM
OGSM (Objectives, Goals, Strategies, and Measures) berasal pada tahun 1950-an sebagai alat perencanaan internal perusahaan di Procter & Gamble untuk menyelaraskan tujuan strategis perusahaan dengan hasil yang dapat diukur. Tidak ada publikasi formal yang memperkenalkan OGSM; sebaliknya, ia mendapatkan popularitas melalui adopsi praktis oleh P&G dan organisasi lainnya.
OGSM kemudian disebutkan dalam karya A.G. Lafley, mantan CEO P&G, dan Roger Martin, penasihat strategis P&G dan kemudian dekan Rotman School of Management. 1 2
Metode Dekompisi
Seperti yang dijelaskan dalam Perbandingan Kerangka Perencanaan Strategis, setiap alat bisnis menyarankan pendekatannya untuk memecah tantangan kompleks menjadi bagian-bagian spesifik yang dapat dijangkau.
Dalam kasus OGSM, kerangka ini merekomendasikan untuk fokus pada berbagai tingkat abstraksi mengenai aspirasi organisasi. Dalam praktiknya, kita dapat menemukan dua cara untuk melakukan dekomposisi untuk OGSM:
- Tujuan
- Sasaran
- Strategi
- Ukuran
- Tujuan :: Dikuantifikasi oleh Sasaran
- Strategi :: Dikuantifikasi oleh Ukuran
Kami menempatkan OGSM di kuadran yang sesuai dengan dekomposisi berdasarkan faktor internal (tujuan dan sasaran dalam hal ini), dan logika sebab-akibat dalam dekomposisi juga jelas. Selain itu, OGSM menyediakan struktur sederhana untuk menjelaskan strategi. Oleh karena itu, pada diagram ekosistem, kami menempatkannya di segmen deskripsi strategi.
Hubungan Antara Tujuan dan Ukuran
Salah satu interpretasi populer dari OGSM adalah untuk:
- Melihat “Tujuan” dan “Strategi” sebagai kata, dan
- Melihat “Sasaran” dan “Ukuran” sebagai angka
Dengan kata lain, sasaran (pikirkan metrik keuangan) mengkuantifikasi tujuan, dan ukuran (pikirkan metrik operasional/KPI) mengkuantifikasi strategi.
Dengan pendekatan ini, pertanyaan yang masuk akal adalah apakah metrik tingkat rendah harus mendukung metrik tingkat tinggi. Sebagai contoh, apakah kepuasan pelanggan harus mendorong hasil keuangan? Jelas, itu harus, tetapi dalam kasus ini, mungkin tidak ada hubungan langsung di antara mereka.
Jika Anda menerapkan OGSM dalam BSC Designer, Anda memiliki dua opsi untuk otomatisasi:
- Memungkinkan alat untuk menggunakan metrik tingkat rendah untuk menghitung metrik tingkat tinggi, misalnya, sebagai rata-rata berbobot, atau
- Menyesuaikan pengaturan “Sasaran” (lihat “Kinerja” pada tab “Kinerja” dan “Nilai” pada tab “Data”) untuk menggunakan opsi “Berdiri Sendiri”, yang berarti bahwa dari perspektif perhitungan, sasaran akan ada secara independen dari item anakannya
Menyebarluaskan OGSM dengan Penurunan ke dalam Kartu Skor
Dekonstruksi yang disarankan oleh kerangka OGSM seharusnya mencakup seluruh strategi organisasi. Namun, mengingat kompleksitas lanskap bisnis saat ini, hal ini mungkin tidak praktis dan dapat menghasilkan hierarki yang sulit dipertahankan.
Solusi praktis untuk ini adalah penurunan ke dalam kartu skor, di mana:
- Setiap kartu skor fokus pada area masalah khusus.
- Kartu skor yang terhubung dengan tujuan utama membentuk hierarki.
Sementara pendekatan yang paling logis adalah bahwa kartu skor tersebut mengikuti kerangka OGSM, dalam praktiknya, kita sering melihat bahwa ketika strategi diturunkan ke dalam kartu skor, berbagai kerangka bisnis mungkin digabungkan.
Dalam kasus BSC Designer, ini diotomatisasi dengan penurunan melalui tujuan atau perspektif yang dinormalisasi.
Pengukuran dalam OGSM
Menerapkan pengukuran pada strategi (di tingkat terendah) memungkinkan perhitungan kinerja teragregasi pada tingkat tujuan dan kinerja keseluruhan dari setiap tujuan.
Untuk meningkatkan model pengukuran kinerja:
- Fokus pada kombinasi pengukuran terkemuka dan tertinggal
- Gunakan bobot untuk membedakan pentingnya strategi tertentu dibandingkan yang lain
Definisi Risiko, Hipotesis, dan Alasan dalam OGSM
Sejak pengenalan OGSM pada tahun 1950-an, ilmu perencanaan strategis telah berkembang untuk memasukkan risiko, hipotesis, dan alasan sebagai detail pendukung yang harus ada untuk sebuah strategi. Meskipun tidak secara khusus didefinisikan dalam OGSM, konsep ini sejalan dengan gagasan atribut pendukung untuk rencana aksi.
Sebagai contoh, pengguna BSC Designer dapat menyelaraskan risiko dengan tujuan mereka:
Kekurangan OGSM: Tantangan Penautan Silang
Dengan struktur hierarkis yang telah ditetapkan dari tujuan-sasaran-strategi, pertanyaan tentang penautan silang antara cabang-cabang pohon yang berbeda tetap terbuka untuk interpretasi oleh praktisi.
Bagaimana jika pelaksanaan sub-strategi dari cabang A bergantung pada bagaimana strategi dari cabang B dilaksanakan?
Saat ini, ketika mengotomatisasi OGSM dengan BSC Designer, kita dapat menggunakan koneksi kontekstual dan data untuk mengelola ini, tetapi tidak ada mekanisme spesifik yang ditetapkan untuk kasus ini pada tingkat kerangka kerja.
OGSM vs. OKR
Pada intinya, kedua kerangka kerja ini menyarankan pendekatan dekomposisi yang cukup mirip:
- Tujuan-Sasaran dalam OGSM vs. Tujuan dalam OKR
- Strategi dalam OGSM disebutkan secara eksplisit, sedangkan dalam OKR, strategi diimplikasikan
- Ukuran dalam OGSM adalah tepatnya Hasil Utama dalam OKR
Perbedaan kecil dapat terlihat dalam cara dekomposisi awal dilakukan:
- Dalam OGSM, dua tingkat telah ditetapkan sebelumnya, tingkat tinggi (tujuan) dan tingkat lebih rendah (sasaran), membuatnya terasa lebih seperti kerangka kerja “strategis”.
- Dalam OKR, tujuan mungkin merupakan ambisi tingkat tinggi dari para pemangku kepentingan atau sasaran tim atau pribadi tingkat lebih rendah.
OGSM vs. K&N Kartu Skor Berimbang
Bagian yang menarik dari Kartu Skor Berimbang (mirip dengan, misalnya, Manajemen Berbasis Hasil) adalah melihat lebih rinci pada kausalitas:
- Tujuan mungkin tipe penggerak (apa yang dikelompokkan di bawah perspektif Pembelajaran dan Internal) dan tipe hasil (apa yang dikelompokkan di bawah perspektif Pelanggan dan Keuangan)
- Kausalitas serupa diimplikasikan pada tingkat metrik, memperkenalkan metrik terkemuka dan tertinggal
Menerapkan OGSM dengan Perangkat Lunak BSC Designer
Untuk mengotomatisasi OGSM klasik dalam BSC Designer, kita dapat dengan mudah membuat hierarki tiga tingkat (Tujuan, Sasaran, Strategi) dan menambahkan tingkat akhir dengan rencana aksi dan pengukuran kemajuan. Struktur ini berfungsi sebagai titik awal yang sempurna untuk diskusi lebih lanjut tentang strategi.
OGSM Template. Masing-masing kartu skor berbasis OGSM ini dapat di-turunkan ke dalam hierarki kartu skor.
Mengakses Template OGSM
Anda akan menemukan template OGSM di antara kerangka kerja bisnis lainnya yang tersedia di akun Anda. Untuk mengaksesnya:
- Buka bagian “Kartu Skor Saya”
- Pilih Baru > Kartu Skor Baru > Lebih banyak template
- Gunakan pencarian untuk menemukan kerangka OGSM
Dasbor OGSM
Dasbor OGSM yang sederhana dapat disajikan dengan dua diagram:
- Daftar tujuan dan sasaran
- Daftar rencana tindakan di mana salah satu kolom menunjukkan kemajuan “indikator yang selaras”
OGSM Template. Gunakan Template OGSM Template
BSC Designer membantu organisasi mengimplementasikan strategi kompleks mereka:
- Daftar untuk rencana gratis di platform.
- Gunakan template
OGSM Template sebagai titik awal. Anda akan menemukannya di Baru > Kartu Skor Baru > Template Lainnya. - Ikuti Sistem Penerapan Strategi kami untuk menyelaraskan pemangku kepentingan dan ambisi strategis menjadi strategi yang komprehensif.
Mulailah hari ini dan lihat bagaimana BSC Designer dapat menyederhanakan penerapan strategi Anda!
/- Instituting a company-wide strategic conversation at Procter & Gamble, A.G. Lafley, R. Martin, Strategy and Leadership, 2013 ↩
- Playing to Win: How Strategy Really Works, A.G. Lafley, R. Martin, 2013 ↩
Alexis Savkin adalah seorang Arsitek Implementasi Strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform perangkat lunak untuk eksekusi strategi dan Kartu Skor Berimbang. Ia membantu organisasi mengotomatiskan manajemen kinerja dan mengubah strategi menjadi hasil yang terukur. Alexis adalah pencipta “Kanvas Eksekusi Strategi”, penulis lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara rutin di acara industri.