Menerapkan Kartu Skor Berimbang menjadi jauh lebih mudah ketika fondasi budaya yang tepat telah ada. Mari kita jelajahi lima langkah untuk memastikan perusahaan Anda siap untuk eksekusi strategi yang sukses dengan kerangka Kartu Skor Berimbang sebagai intinya.
Formula ini telah diuji oleh klien kami, dan kami telah menerima beberapa umpan balik positif. Formula ini tidak mengklaim sebagai sumber informasi yang komprehensif, tetapi pasti akan menempatkan Anda pada jalur yang benar dengan Kartu Skor Berimbang. Periksa langkah-langkah di bawah ini, coba, dan bagikan pengalaman Anda di komentar.
Berikut adalah langkah-langkah penerapan Kartu Skor Berimbang:
- Langkah 1. Istilah dan Maknanya
- Langkah 2. Memahami Hasil yang Diharapkan
- Langkah 3. Diskusi Seputar Strategi
- Langkah 4. KPI dan Rencana Aksi
- Langkah 5. Perubahan Budaya
- Pertanyaan yang Sering Diajukan
Selain itu, untuk membuat materi ini lebih berguna, di akhir setiap dari 5 langkah BSC, saya telah meminta ahli eksekusi strategi Prof. Jeroen De Flander untuk berbagi pengalamannya.
Langkah 1. Capai Kesepakatan tentang Istilah dan Maknanya
Saya sering mendengar sesuatu seperti “kita membutuhkan beberapa KPI yang bagus untuk membangun kartu skor berimbang kita.” Pernyataan seperti ini tidak hanya salah, tetapi juga berbahaya.
Kartu Skor Berimbang bukan sinonim dari sekumpulan KPI.
Kartu Skor Berimbang dan kartu skor KPI tidak sama:
- Kartu Skor Berimbang (BSC) adalah tentang deskripsi strategi, pelaksanaan, peta strategi, tujuan bisnis, dan tentu saja tentang sejumlah metrik. BSC membantu mengorganisasi diskusi seputar strategi dan memfokuskan tim Anda pada “melakukan hal yang benar.“
- Kartu skor KPI adalah alat pengukuran. Ini mengikuti gagasan yang dirangkum dalam ungkapan “apa yang diukur akan dikelola,” tetapi pada kenyataannya ini lebih tentang pengukuran daripada tentang manajemen. Ini mengajarkan Anda untuk “melakukan sesuatu dengan benar,” tetapi tidak banyak memberi tahu Anda tentang di mana Anda perlu memfokuskan upaya agar berhasil.
Dalam beberapa kasus, alasan kegagalan implementasi adalah kebingungan sederhana antara Kartu Skor Berimbang (kerangka kerja pelaksanaan strategi) dan kartu skor KPI (kerangka kerja pengukuran).
Pahami perbedaan ini, dan pastikan tim Anda juga memahaminya. Ada beberapa istilah lain yang mungkin membingungkan, yang dibahas dalam dua artikel ini:
Salah satu solusi terbaik untuk masalah ini adalah dengan sekadar mengganti nama kata kunci “Kartu Skor Berimbang” menjadi sesuatu yang menginspirasi:
- Di manajemen Tolko Industries, Kartu Skor Berimbang dinamai “How We Will Win” 1
- Di Tesco, mereka melakukan re-branding menjadi “Steering wheel” 2
Pakar pelaksanaan strategi Jeroen De Flander:
Menetapkan berbagai istilah BSC dengan benar adalah langkah pertama yang krusial. Tujuan bukanlah ukuran maupun target. Ringkasan singkat tentang kata-kata kunci dan apa artinya membantu menghindari kebingungan. Pilih kata-kata yang sesuai dengan organisasi Anda dan pastikan orang-orang konsisten menggunakannya. Dan pastikan Anda benar-benar tahu apa yang Anda bicarakan!
Langkah 2. Pahami Hasil Apa yang Diharapkan Dicapai
Kami sepakat bahwa BSC adalah tentang diskusi dan pelaksanaan strategi. Bagaimana seseorang bisa mengatakan bahwa BSC telah diimplementasikan dan diimplementasikan dengan benar?
- Tujuan utama kami (dan tanda keberhasilan implementasi BSC) adalah pergeseran budaya, ketika karyawan mulai melihat pekerjaan mereka dalam konteks strategi perusahaan.
Dengan kata lain, kita perlu mencapai apa yang disebut keselarasan strategi.
Keselarasan Strategi Dapat Dicapai dengan Berbagai Cara
Apakah BSC satu-satunya cara untuk mencapainya? Tidak!
Anda akan melihat banyak perusahaan yang telah mencapai keunggulan dalam pelaksanaan strategi dan menggunakan banyak prinsip yang mirip dengan yang kita diskusikan di sini, tetapi mereka tidak menyebutnya “kartu skor berimbang.”
Contoh Berpikir dalam Konteks Strategi
Saya yakin Anda pernah menghadapi situasi ketika seseorang mencoba meyakinkan Anda bahwa perusahaan tidak dapat bertahan tanpa hal baru ini …, dan bahwa ini adalah waktu yang tepat untuk membeli, karena ada diskon. Berikut adalah apa yang akan Anda dengar tergantung pada seberapa baik tim Anda memahami strategi:
Tim IT: Mari kita beli server super cepat ini!
Tim IT: Menurut salah satu tema strategis perusahaan, kita perlu mencapai keunggulan dalam pengalaman pelanggan online. Setelah meneliti topik ini, kami mengetahui bahwa server kami saat ini sudah cukup cepat; yang sebenarnya dibutuhkan orang adalah agar situs web kami berfungsi dengan baik di perangkat seluler.
Contoh Keselarasan Melalui KPI
KPI dapat membantu untuk membenarkan beberapa keputusan, selama KPI tersebut diselaraskan dengan baik dengan tujuan bisnis dan strategi.
Lihat contoh untuk SDM yang telah kita bahas sebelumnya 3:
Kita perlu berinvestasi lebih banyak di SDM!
Laba kita per karyawan telah meningkat 12% sejak kita mulai melakukan penilaian 4 kali setahun, jadi bisakah kita menerapkannya secara menyeluruh?
Di sisi lain, hanya menggunakan KPI mungkin membingungkan. Mari ambil indikator turnover untuk SDM dan turnover di perusahaan Apple sebagai contoh:
Turnover kita lebih tinggi daripada rata-rata industri… kita perlu melakukan sesuatu mengenai hal ini!
Turnover umum kita tinggi, tetapi kita mampu menanggungnya. Selain itu, hal ini memungkinkan kita untuk secara aktif menemukan dan mempertahankan para profesional terbaik, yang merupakan bagian dari strategi inovasi dan kepemimpinan produk kita.
Berikut beberapa pemikiran tambahan tentang langkah ini dari pakar eksekusi strategi, Jeroen De Flander:
Saya setuju, sangat penting untuk menyepakati hasil BSC yang diinginkan. Saya melihat 4 hasil utama Kartu Skor Berimbang yang dapat / sebaiknya Anda tuju:
- Hasil 1: Kartu Skor Berimbang membantu Anda melakukan Penurunan strategi Anda.
- Hasil 2. Kartu Skor Berimbang mengukur kemajuan strategi Anda.
- Hasil 3. Kartu Skor Berimbang mengomunikasikan strategi Anda.
- Hasil 4. Kartu Skor Berimbang meningkatkan keterampilan berpikir strategis Anda.
Seperti yang ditunjukkan Alexis, kartu skor meningkatkan diskusi strategi. Ini adalah hasil yang jarang diiklankan atau dipromosikan. Dan itu disayangkan, karena saya percaya ini adalah salah satu manfaat terpenting yang dapat Anda peroleh.
Langkah 3. Atur Diskusi yang Tepat Mengenai Strategi
Kita sekarang tahu bahwa Kartu Skor Berimbang adalah tentang deskripsi dan pelaksanaan strategi dan tujuan akhir kita adalah mencapai keselarasan strategi. Mari kita lihat bagaimana kita bisa melakukannya.
- Dua kata kunci adalah “strategi” dan “keselarasan.”
Cara terbaik untuk membangun strategi yang unggul yang akan selaras dengan semua unit bisnis dan karyawan adalah memulai diskusi mengenai strategi dengan melibatkan tim Anda sejak awal.
Manajer puncak menentukan prioritas dan tujuan; karyawan mengikuti perintah.
Manajer puncak berbagi perspektifnya dengan karyawan; karyawan berbagi pemikiran mereka tentang cara terbaik untuk mencapai tujuan yang ditentukan.
Dalam Kartu Skor Berimbang, proses ini seputar strategi disebut penurunan, tetapi jika Anda telah mengatur diskusi strategi dengan cara yang tepat sejak awal, Anda akan membuat prosesnya jauh lebih mudah.
- Pastikan Anda tidak menjalani perjalanan ini sendirian. Harus ada setidaknya satu orang dari setiap departemen, yang nantinya akan menjadi penginjil pendekatan ini untuk timnya sendiri.
Berikut adalah langkah-langkah yang disarankan, yang telah dibahas secara rinci sebelumnya:
1. Dapatkan Kesepakatan tentang Visi Perusahaan
Visi adalah gambaran masa depan yang menginspirasi yang ingin Anda ciptakan. Nasihat ini mungkin terdengar tidak sesuai untuk bisnis kecil; mungkin Anda tidak akan menghasilkan pernyataan yang terdengar megah seperti “sebuah komputer di setiap meja dan di setiap rumah,” tetapi setidaknya latihan ini akan membantu menyusun pemikiran Anda dan apa yang memotivasi Anda.
2. Tentukan Strategi Anda
Pahami tantangan Anda, diskusikan cara-cara yang mungkin untuk mengatasinya. Pertanyaan kunci yang perlu dijawab adalah:
- Tantangan/peluang apa yang kita hadapi?
- Mengapa kita menghadapinya?
- Apa yang mungkin dapat membantu menyelesaikan masalah ini/memanfaatkan peluang?
Artikel ini akan membantu agar diskusi Anda berada di jalur yang benar.
Pada langkah ini, Anda perlu menggunakan semua alat dari arsenal eksekutif: SWOT, analisis kesenjangan, penilaian risiko, dll.
3. Jelaskan Strategi Anda
Ketika Anda mendefinisikan strategi Anda, Anda mendapatkan daftar panjang ide; ide-ide ini mungkin tidak realistis atau bahkan mungkin bertentangan; sekarang tujuannya adalah mengelompokkan mereka dengan benar sehingga berbagai wawasan bisnis membentuk strategi yang koheren.
Kartu Skor Berimbang menyarankan 4 untuk mengikuti prinsip-prinsip tertentu yang akan membantu Anda dalam tugas ini. Titik awalnya adalah diagram (peta strategi) yang dibagi menjadi empat sektor (perspektif). Perspektif-perspektif ini menyiratkan bahwa semua tujuan Anda perlu dikelompokkan dalam urutan tertentu, yang mirip dengan rantai penciptaan nilai.
BSC Designer untuk akses langsung ke 31 templat kartu skor dan KPI. - Anda mulai dengan hasil yang diharapkan untuk para pemangku kepentingan (perspektif keuangan),
- Dalam perspektif pelanggan Anda memetakan tujuan terkait nilai pelanggan.
- Tujuan dari perspektif proses bisnis internal menjelaskan tujuan internal yang perlu dicapai untuk memberikan nilai kepada pelanggan.
- Akhirnya, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah tempat di mana Anda memetakan tujuan yang akan memfokuskan upaya pembelajaran perusahaan.
Jangan lupa bahwa:
- Penting untuk mencerminkan hubungan sebab akibat antara tujuan-tujuan tersebut.
- Setiap tujuan bisnis perlu memiliki orang yang bertanggung jawab atasnya.
Peta strategi tidak akan mencakup semua ide pendukung; untuk tujuan ini Anda mungkin memerlukan dokumen terpisah:
- Dokumen komentar strategi singkat yang menjelaskan logika Anda, misalnya apa yang membuat Anda memilih tujuan-tujuan ini.
Inilah yang disarankan oleh ahli eksekusi strategi Jeroen De Flander dalam konteks diskusi strategi:
Penting untuk memiliki diskusi strategi yang baik. Tetapi meskipun kebanyakan orang suka berbicara tentang strategi, saya telah belajar bahwa kebanyakan orang tidak benar-benar tahu apa itu strategi. Saya selalu menyarankan untuk meluangkan waktu dan energi untuk menjelaskan strategi kepada semua manajer. Berikut adalah video singkat yang dapat Anda gunakan untuk menjelaskan strategi kepada orang lain.
Ada baiknya untuk mengukur kesadaran strategi dari waktu ke waktu. Titik awalnya adalah dengan bertanya kepada karyawan apakah mereka tahu apa strategi itu dan apakah mereka dapat menjelaskannya dengan kata-kata mereka sendiri. Tingkat berikutnya adalah melihat perilaku nyata dari tim dan menemukan indikator kesadaran strategi yang nyata.
Langkah 4. Tambahkan KPI dan Rencana Aksi
Kita belum membahas tentang metrik/indikator (dan saya akan berhati-hati dengan istilah KPI, seperti yang dijelaskan, tidak semua metrik sebenarnya adalah KPI). Pada langkah ini Anda perlu menyusun indikator yang akan digunakan tim Anda untuk mengukur keberhasilan/kegagalan dalam pelaksanaan strategi.
- Pilihan terbaik adalah memiliki metrik terkemuka dan tertinggal yang selaras dengan setiap tujuan bisnis yang Anda miliki. Biasanya, tidak ada masalah dengan metrik tertinggal, sementara metrik terkemuka sulit ditemukan.
Dalam bisnis nyata, Anda tidak akan dapat menemukan metrik yang baik untuk 100% dari tujuan bisnis, jadi pada awalnya beberapa mungkin tidak memiliki cara yang dapat dipercaya untuk mengukurnya. Ini adalah kasus normal, dan ini jauh lebih baik daripada mendapatkan KPI pada kartu skor yang tidak relevan dengan strategi.
Yang saya rekomendasikan adalah untuk melakukan brainstorming metrik dalam setiap kasus (panduan ini akan membantu). Tidak ada jaminan bahwa Anda akan menemukan indikator yang berarti, tetapi hanya berfokus pada pertanyaan “Bagaimana kita akan mengukur ini?” sangat membantu.
Catatan penting lainnya adalah bahwa indikator tidak boleh ditetapkan dari eksekutif atau diambil dari pihak ketiga.
Seperti tujuan bisnis yang dirumuskan selama diskusi seputar strategi, maka indikator harus dirumuskan selama diskusi serupa.
Karyawan memahami detail tentang tujuan spesifik dengan jauh lebih baik, jadi mereka harus mengambil bagian dalam menentukan cara pekerjaan mereka akan diukur.
Rencana Tindakan
BSC Designer untuk akses langsung ke 31 templat kartu skor dan KPI. Sebagian besar dari apa yang telah dikatakan sebelumnya berlaku untuk rencana tindakan:
- Berikan karyawan kebebasan untuk berpartisipasi dalam diskusi rencana tindakan
- Mungkin ada tujuan bisnis tanpa rencana tindakan (Anda mungkin tidak memiliki informasi yang cukup untuk menyusunnya)
Ahli eksekusi strategi Jeroen De Flander:
Jelas bahwa memiliki KPI yang tepat sangat penting untuk mencapai keberhasilan eksekusi strategi. Namun, saya melihat terlalu banyak manajer yang terbawa ketika mendengar kata KPI. Dasbor, lampu lalu lintas, … semakin banyak warna, semakin baik. Tetapi menggunakan KPI dengan cara itu, dapat lebih merugikan organisasi Anda daripada menguntungkan. Jadi pertanyaannya adalah: bagaimana cara mengukur kemajuan strategi dengan cara yang benar? Apa saja KPI yang perlu Anda lacak untuk strategi Anda? Berikut adalah 6 tips KPI penting untuk difokuskan. Anda dapat menggunakannya untuk menantang KPI yang ada atau memeriksa kualitas untuk yang baru.
Langkah 5. Pastikan Perubahan Budaya Telah Dilakukan
Sekarang Anda siap untuk memulai uji coba Kartu Skor Berimbang Anda.
- Tunggu keputusan baru yang perlu Anda buat; untuk pertanyaan yang akan diajukan oleh karyawan Anda; atau untuk ide baru yang akan didiskusikan. Perhatikan bagaimana tim Anda akan mendiskusikan opsi, bagaimana mereka akan membuat beberapa kesimpulan.
Berikut adalah beberapa contoh yang akan membantu memperkirakan kesuksesan:
Situasi: Berikut adalah daftar ide
Mari kita lakukan semuanya;
Berikut adalah peta strategi kita. Mari kita mulai diskusi tentang strategi dan melihat apakah/bagaimana ide-ide baru ini relevan dengan strategi saat ini.
Situasi: Penjualan menurun
Penjualan kami menurun karena pemasaran menghasilkan prospek yang sangat buruk, dan pengembang tidak tahu apa yang dibutuhkan pasar.
Kami terus memantau kebutuhan pelanggan kami. Penjualan kami meningkat karena pemasaran mengidentifikasi masalah baru yang dihadapi pelanggan; pengembang kami merespons dengan cepat dengan sebuah inovasi.
Situasi: Manajer puncak kami memutuskan bahwa berada di pasar Eropa adalah prioritas kami
Kami sekarang memiliki tujuan untuk memasuki pasar Eropa!
Kami berdiskusi dengan manajer kami tentang alasan yang menghalangi perusahaan kami memasuki pasar Eropa sebelumnya; cara kami dapat mengatasi hambatan-hambatan tersebut, dan cara kami akan mengukur apakah ide-ide baru tersebut berhasil.
Situasi: Redesain situs web perusahaan
Mereka mengirim saya tugas untuk membangun situs web di platform ABC, tetapi mereka tidak tahu apa-apa tentang desain situs web.
Saya berpartisipasi dalam diskusi strategi dan menjelaskan bagaimana situs web yang ramah seluler sesuai dengan strategi keunggulan pelanggan kami. Rekomendasi saya tentang platform diperhitungkan.
Situasi: Bos menggunakan KPI
Bos kami menggunakan KPI untuk mengontrol kami!
Kami merancang KPI ini bersama dengan bos kami dan sekarang kami memahami pekerjaan kami dengan lebih baik.
Situasi: Semua indikator harus berada di zona hijau
Saya perlu merekrut seseorang untuk menjaga indikator “Waktu untuk merekrut” saya di zona hijau
Tujuan saya adalah menemukan orang yang tepat untuk posisi ini; saya tidak ditekan oleh indikator yang tidak selaras dengan strategi kami.
Situasi: Indikator dan masalah bisnis nyata
Kami menggunakan kartu skor KPI untuk pelaporan, tetapi indikator tersebut tidak ada hubungannya dengan masalah bisnis nyata.
Dengan peta strategi, kami memiliki pemahaman yang lebih baik tentang apa yang perlu kami lakukan; kami hanya menggunakan beberapa indikator, tetapi mereka membantu kami tetap berada di jalur yang benar.
Masih Perlu Bekerja pada Kartu Skor Bisnis Anda?
Jika tampaknya kartu skor bisnis Anda belum diimplementasikan dalam DNA perusahaan, maka periksa jebakan umum ini, mungkin Anda perlu menyelesaikan salah satunya terlebih dahulu. Dan tentu saja, jangan ragu untuk memposting observasi Anda di komentar di bawah ini.
Ahli eksekusi strategi Jeroen De Flander: Terkait budaya, saya memiliki catatan yang sama seperti yang saya buat sebelumnya mengenai “strategi.” Banyak orang membicarakannya. Sedikit yang tahu cara benar-benar mengubah budaya. Saya telah belajar bahwa cara terbaik untuk mengatasi tantangan budaya adalah dengan mengganti kata budaya dengan kebiasaan. Latihan sederhana yang saya sukai adalah mengidentifikasi bersama setiap tim 2 perilaku yang perlu diperkuat/ditempatkan dan dua perilaku yang harus dihilangkan.
Pertanyaan yang Sering Diajukan
Berikut adalah beberapa pertanyaan umum yang sering diajukan mengenai implementasi BSC:
Siapa yang Bertanggung Jawab atas Implementasi BSC?
Saya yakin ketika orang menanyakan pertanyaan ini, yang sebenarnya mereka maksudkan adalah “Siapa yang harus mengelola semua langkah implementasi tersebut?” Semua orang yang terlibat dalam BSC bertanggung jawab atas keberhasilannya, sehingga implementasi tidak dapat didelegasikan kepada satu orang saja.
Berbicara tentang peran tipikal dalam BSC, saya suka pendekatan ini:
- CEO dan Manajemen Puncak. CEO dan manajemen puncak perlu merasakan bahwa rutinitas operasional harian menjadi terlalu kompleks dan tujuan strategis hilang dari pandangan unit bisnis dan karyawan individu. Mereka merumuskan kebutuhan akan kerangka kerja eksekusi strategi dan siap mendukung serta mensponsori upaya lebih lanjut. Premis ini akan memudahkan segalanya.
- Inovator BSC. Dalam teori, peran inovator yang akan memperkenalkan BSC ke perusahaan dimainkan oleh CSO (Chief Strategy Officer) atau hanya sebagai ahli strategi. Dalam praktiknya, ide-ide inovatif mungkin dipromosikan oleh IT yang menemukan perangkat lunak BSC, atau oleh spesialis HR yang memutuskan untuk memahami konteks strategis dari metrik keterlibatan karyawannya, atau dari orang-orang dari departemen kualitas. Tentunya, inovasi BSC mungkin datang dari luar perusahaan (lihat pertanyaan Apakah kita memerlukan konsultan eksternal? di bawah).
- Evangelis BSC. Selama implementasi BSC di setiap unit bisnis, harus ada seseorang (mari kita gunakan istilah evangelis) yang akan mendukung ide BSC di tingkat unit bisnis ini, dan mempromosikannya ke timnya.
Dengan demikian, seorang Inovator BSC adalah orang yang memberikan dampak terbesar pada implementasi BSC. Tidak perlu dikatakan bahwa keberhasilan implementasi lebih bergantung pada keterlibatan tim daripada teknologi; jadi Inovator BSC lebih mungkin adalah orang dengan keterampilan kepemimpinan (tidak harus pada posisi kepemimpinan) yang cukup berpengaruh untuk meyakinkan pemangku kepentingan untuk mulai menggunakan kerangka kerja eksekusi strategi lainnya.
Anda dapat menemukan lebih banyak contoh peran tipikal yang muncul selama implementasi dan penurunan BSC dalam artikel ini. Alih-alih menyarankan model “satu ukuran cocok untuk semua”, artikel ini akan membantu menjernihkan pikiran Anda tentang topik penurunan dan memahami di mana posisi organisasi Anda saat ini dan apa yang dapat ditingkatkan.
Bagaimana Mengintegrasikan Sistem Bisnis yang Terkait Strategi ke dalam Struktur Manajemen yang Ada?
Dr. John P. Kotter menyarankan 5 untuk menggunakan dua sistem operasional bisnis:
- satu struktur organisasi hierarkis tradisional, dan
- satu lagi struktur seperti jaringan yang membantu mencapai kelincahan strategis.
Dalam artikel dan bukunya, Dr. Kotter menjelaskan bagaimana mencapai sinergi ketika menjalankan kedua sistem bisnis ini.
Apakah Kita Membutuhkan Konsultan Eksternal?
Merekrut seseorang yang akan memandu diskusi strategi adalah ide yang baik, tetapi jangan berharap bahwa orang ini akan membuat produk akhir untuk Anda. Kartu Skor Berimbang banyak berkaitan dengan strategi dan keahlian perusahaan Anda, dalam hal ini konsultan hanya dapat melatih Anda menggunakan pendekatan tertentu.
- Lihat beberapa pemikiran umum tentang konsultan BSC dalam artikel ini.
Apakah Kita Membutuhkan Perangkat Lunak untuk Menjalankan Semua Ini?
Itu tergantung pada skala Anda. Jika hanya Anda dan tim kecil Anda, maka Anda mungkin dapat melakukan semuanya dengan Excel dan PowerPoint, meskipun banyak usaha akan diinvestasikan dalam pekerjaan desain yang tidak perlu. Membawanya ke tingkat yang serius memerlukan perangkat lunak profesional. BSC Designer adalah salah satunya, Anda dapat mulai menggunakannya tanpa biaya.
- Artikel ini memberikan beberapa saran lebih lanjut tentang pemilihan alat otomatisasi yang tepat.
Apakah “Memulai dari Kecil” Masuk Akal?
Pendekatan yang berdasarkan akal sehat menunjukkan bahwa daripada menerapkan BSC di seluruh perusahaan, mungkin lebih baik memulai dengan satu unit bisnis dan melihat bagaimana hasilnya. Masalah dengan pendekatan ini adalah bahwa peta strategi unit bisnis perlu secara logis terhubung dengan tujuan bisnis di tingkat yang lebih tinggi.
Dengan kata lain, harus ada pemahaman yang baik tentang strategi, dan pemahaman ini perlu diformalkan dalam bentuk peta strategi. “Memulai dari kecil” memang mungkin, tetapi proyek perlu dimulai dari atas.
Apakah Kita Perlu Menjadwalkan Pembaruan Kartu Skor Berimbang?
Perlakukan Kartu Skor Berimbang sebagai sistem bisnis lainnya. Tentukan peran, tanggung jawab, spesifikasi biaya implementasi dan kerangka waktu. Rencanakan tinjauan kinerja, pemeliharaan, dan pembaruan secara berkala.
Apakah Ada Persyaratan untuk Penerapan Kartu Skor Berimbang?
BSC berurusan dengan strategi dan pelaksanaannya, jadi persyaratan paling penting adalah “siap untuk analisis mendetail terhadap strategi.” Jika Anda berada dalam situasi “pemadaman kebakaran” ketika Anda membutuhkan solusi cepat untuk masalah operasional, maka kemungkinan besar Anda tidak akan memiliki cukup sumber daya dan keterlibatan dari karyawan/manajemen atas untuk memikirkan masalah strategis.
Apakah Kita Benar-benar Membutuhkan Keempat Perspektif Ini dalam Implementasi Kita?
Ya, Anda membutuhkan semuanya. Cobalah menghilangkan “Pembelajaran dan Pertumbuhan” dan Anda akan menemukan perusahaan Anda menghabiskan anggaran pelatihan mereka pada sesuatu yang tidak relevan dengan strategi. Hilangkan “Proses Bisnis Internal” dan HR Anda akan membirokratisasi proses perekrutan Anda dengan indikator yang berfokus pada kecepatan, namun bukan pada kualitas.
Apakah Kita Perlu Mengelompokkan Perspektif dalam Urutan Ini?
Empat perspektif klasik membantu memvisualisasikan bagaimana tujuan Anda mendukung penciptaan nilai bagi pelanggan, dan bagaimana nilai yang diciptakan tersebut terhubung dengan hasil keuangan Anda.
Anda mungkin ingin mengganti nama beberapa perspektif agar lebih mencerminkan bisnis Anda (misalnya, organisasi nirlaba mengganti nama Keuangan menjadi Kepentingan Pemangku Kepentingan; menurut survei 2GC, sebagian besar perusahaan (70%) menggunakan nama klasik untuk perspektif Kartu Skor Berimbang mereka), tetapi berbicara tentang urutan – Anda memerlukan yang klasik.
Bisakah Kita Memiliki Lebih Banyak Perspektif?
Saya melihat beberapa kartu skor bisnis di mana para ahli strategi menambahkan “Risiko,” “SDM,” “Pasar,” atau perspektif lainnya pada kartu skor. Itu adalah beberapa kartu skor kustom yang terlihat logis dan mengikuti alur sebab-akibat yang dimasukkan ke dalam BSC, tetapi saya tidak akan merekomendasikan menyalin ide ini dalam implementasi Anda.
Pendekatan yang lebih baik adalah memasukkan detail tentang risiko, pasar, dan aspek lain yang mendefinisikan atau bergantung pada strategi Anda ke dalam dokumentasi pendukung, tetapi tidak pada peta strategi Anda. Juga, menggunakan beberapa tema strategis adalah solusi yang baik untuk mencerminkan berbagai aspek dari strategi bisnis.
Kami Memiliki Begitu Banyak KPI… Apakah Ini Masalah?
Jawaban singkatnya adalah: “Ya, ini masalah!” Kemungkinan besar yang Anda lakukan adalah mengimplementasikan dasbor, bukan kartu skor berimbang (apa perbedaannya). Pada Kartu Skor Berimbang Anda, Anda harus fokus pada tujuan bisnis Anda; metrik penting, tetapi mereka tidak memainkan peran utama.
Lebih penting untuk fokus pada kualitas metrik daripada kuantitasnya. Pastikan bahwa setiap tujuan bisnis memiliki setidaknya satu metrik terkemuka dan satu metrik tertinggal yang selaras dengannya (periksa “Langkah 4. Tambahkan KPI dan rencana tindakan” di atas).
Langkah Praktis untuk Mulai Menerapkan Kartu Skor Berimbang
Sistem penerapan strategi kami menyediakan panduan menyeluruh beserta rekomendasi praktis.
Logika utama dari sistem ini berputar di sekitar memecah tujuan tingkat tinggi menjadi kartu skor, tujuan, KPI, dan inisiatif, serta mendefinisikan peran dari kartu skor strategis dan fungsional/pendukung.
Giliran Anda
Sekarang Anda memiliki formula tentang bagaimana Kartu Skor Berimbang dapat diterapkan. Jangan ragu untuk mengikuti 5 langkah ini dan bagikan hasil Anda di komentar. Untuk memastikan bahwa Anda berada di jalur yang benar dengan upaya Anda, periksa daftar periksa ini dengan beberapa poin penting yang perlu diingat.
- Tolko Industries Ltd. Case Study, www.balancedscorecard.org, http://www.theinstitutepress.com/uploads/7/0/0/1/7001740/tolko_case_study_gp7_august_2013.pdf ↩
- Learning from Tesco Strategy Map and Scorecard, Alexis Savkin, BSC Designer, 2013, https://bscdesigner.com/id/tesco-kartu-skor-berimbang.htm ↩
- Bagaimana SDM Dapat Meningkatkan Kredibilitas Mereka dengan Menggunakan KPI, Kazim Ladimeji, BSC Designer, https://bscdesigner.com/id/kartu-skor-sdm.htm, 2014 ↩
- The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- Accelerate!, John P. Kotter, Harvard Business Review, 2012, https://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/1 ↩
Alexis Savkin adalah seorang Arsitek Implementasi Strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform perangkat lunak untuk eksekusi strategi dan Kartu Skor Berimbang. Ia membantu organisasi mengotomatiskan manajemen kinerja dan mengubah strategi menjadi hasil yang terukur. Alexis adalah pencipta “Kanvas Eksekusi Strategi”, penulis lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara rutin di acara industri.