Kerangka Manajemen Berbasis Hasil (RBM) mengikuti pengukuran kinerja yang disiplin dan menyoroti hubungan sebab-akibat yang jelas antara pelaksanaan dan hasil.
Results-Based Management. Manajemen Berbasis Hasil di sektor non-profit/pemerintah adalah mitra dari kerangka Kartu Skor Berimbang yang populer di sektor swasta.
Dalam artikel ini, kita akan membahas:
- Latar belakang kerangka RBM;
- Proses pelaksanaan RBM;
- Bagaimana kerangka RBM dibandingkan dengan Kartu Skor Berimbang K&N dan OKR, dan
- Contoh praktis pelaksanaan.
Sejarah Manajemen Berbasis Hasil
Manajemen Berbasis Hasil (RBM) adalah kerangka kerja yang berasal dari Kerangka Kerja Logis (lihat template LogFrame di BSC Designer), yang awalnya diadopsi oleh Badan Pembangunan Internasional AS dari Departemen Pertahanan AS pada tahun 1960-an1. Implementasi praktis dari kerangka kerja RBM dalam skala yang lebih besar dimulai pada tahun 1990-an di dalam lembaga-lembaga PBB 2, dengan adopsi di kalangan Organisasi Non-Pemerintah (LSM) dan Organisasi Pembangunan.
Secara independen, di sektor swasta, tren serupa dalam memperluas kerangka pelaporan yang ada di luar perspektif keuangan mengarah pada penciptaan versi pertama dari Kartu Skor Berimbang Kaplan dan Norton, yang dipresentasikan pada tahun 19923.
Kedua kerangka kerja telah mengalami tahapan pengembangan signifikan, berkembang dari alat pengukuran kinerja menjadi kerangka manajemen dan eksekusi strategi yang komprehensif. Meskipun ada perbedaan tertentu dalam terminologi dan audiens target, mereka bertepatan 4 dalam prinsip dasar mereka.
Untuk referensi dan contoh implementasi formal, lihat:
Untuk kerangka Kartu Skor Berimbang, Anda akan menemukan beberapa referensi di situs web kami:
- Apa itu Kartu Skor Berimbang
- Implementasi Kartu Skor Berimbang dalam lingkungan bisnis yang kompleks
- Kartu Skor Berimbang dalam organisasi nirlaba
Untuk pemahaman yang komprehensif tentang kerangka strategi dan fungsi unik mereka, saya merekomendasikan untuk meninjau artikel ekosistem kerangka kerja5.
Penerapan Manajemen Berbasis Hasil
Di bawah ini kami tinjau penerapan Kerangka Manajemen Berbasis Hasil pada tingkat proses, desain, pengukuran, dan keselarasan, mengikuti pendekatan PBB terhadap RBM (lihat referensi di atas).
Tingkat Proses
Pada tingkat proses, kerangka Manajemen Berbasis Hasil menampilkan pendekatan yang mirip dengan siklus PDCA klasik (Plan-Do-Check-Act), yang dirumuskan dalam kerangka ini sebagai:
- Perencanaan
- Implementasi/pemantauan
- Evaluasi
- Pembelajaran
Tingkat Deskripsi Strategi
Pada tingkat deskripsi strategi, kerangka kerja direpresentasikan secara visual dalam diagram Rantai Hasil, yang menampilkan logika sebab-akibat antara:
- Segmen implementasi: masukan dan aktivitas
- Hasil menurut segmen dengan cakupan yang berbeda: keluaran atau hasil operasional, hasil pengembangan atau outcome, dan dampak.
Results-Based Management. Analisis strategi dan deskripsi selanjutnya mencakup komponen berikut:
- Pemangku kepentingan
- Prioritas atau area fokus (misal, tema strategis)
- Tujuan dengan pengukuran (dijelaskan secara rinci pada tingkat pengukuran seperti dijelaskan di bawah)
- Asumsi (alasan dan hipotesis strategis)
- Risiko
- Pernyataan strategi (rencana aksi)
- Hasil/pencapaian yang diharapkan
Results-Based Management. Tingkat Pengukuran
Dalam bagian pengukuran kinerja, kerangka kerja ini memerlukan penggunaan indikator kinerja dengan ketentuan:
- Garis Dasar
- Target
- Metode pengumpulan data
- Frekuensi
- Tanggung jawab
- Sumber data untuk memverifikasi indikator
Tingkat Keselarasan
Buku Pegangan Manajemen Berbasis Hasil PBB menekankan perlunya menyelaraskan dengan alat lain untuk analisis strategi:
- Analisis Pemangku Kepentingan
- Pemindaian Lingkungan (misalnya, analisis PESTEL)
- Analisis Pohon Masalah
- Matriks SWOT
Posisi dalam Ekosistem
Berdasarkan metode dekomposisi yang digunakan dan perangkat deskripsi strategi yang kaya, posisi kerangka kerja pada diagram ekosistem berada di sebelah K&N Kartu Skor Berimbang dalam segmen dekomposisi sebab dan akibat dan area aplikasi dalam eksekusi dan area deskripsi strategi.
Manajemen Berbasis Hasil vs. Kartu Skor Berimbang
Seperti yang telah disebutkan di atas, kedua kerangka kerja ini memiliki latar belakang sejarah yang serupa. Dalam versi terbaru mereka, kerangka kerja ini memiliki kesamaan:
- Logika sebab-akibat antara perspektif
- Komponen deskripsi strategi (tujuan, indikator kinerja, risiko, inisiatif)
- Penekanan pada kebutuhan untuk penurunan strategi dan keselarasan dengan keluaran dari alat strategi lainnya
Di bawah ini, kami membahas beberapa perbedaan dalam implementasi.
Perspektif Keuangan/Pemangku Kepentingan vs. Hasil
Perubahan perilaku jangka panjang yang diharapkan dalam Manajemen Berbasis Hasil dikelompokkan di bawah segmen Hasil. Mengikuti logika sebab-akibat yang serupa, hasil jangka panjang dalam Kartu Skor Berimbang dipetakan dalam perspektif Keuangan.
Kemampuan untuk merumuskan strategi dalam domain tanpa hasil keuangan sering disebut sebagai keuntungan dari kerangka RBM. Perspektif Keuangan dari Kartu Skor Berimbang mungkin membuat kerangka ini tampak hanya berlaku untuk sektor swasta.
Dalam praktiknya, mengikuti tren keseluruhan pergeseran dari nilai pemegang saham ke nilai pemangku kepentingan, perspektif Keuangan dalam Kartu Skor Berimbang sering kali dinamai ulang menjadi perspektif “Pemangku Kepentingan” untuk memetakan berbagai kebutuhan pemangku kepentingan. Kausalitas antara perspektif tetap sama, tetapi versi yang telah direvisi ini cocok untuk organisasi nirlaba.
Kausalitas Lebih Terlihat dalam Manajemen Berbasis Hasil
Seperti yang divisualisasikan dalam diagram Rantai Hasil, kausalitas dalam kerangka RBM cukup jelas:
- Input (anggaran, sumber daya) mengarah pada aktivitas
- Aktivitas mengarah pada keluaran langsung (hasil operasional)
- Keluaran langsung mengarah pada hasil
- Hasil mengarah pada dampak
Kausalitas dalam Kartu Skor Berimbang serupa:
- Ada perspektif “penggerak” (Pembelajaran dan Pertumbuhan, Proses Bisnis Internal), dan
- Ada perspektif “hasil” (Pelanggan dan Pemangku Kepentingan).
Namun, dua dekade praktik saya dengan kerangka Kartu Skor Berimbang menunjukkan bahwa kausalitas sering diabaikan. Salah satu alasannya adalah para profesional bisnis sering menggunakan Kartu Skor Berimbang generasi pertama, yang berfokus pada aspek pengukuran kinerja, mengelompokkan tujuan/indikator ke dalam perspektif untuk tujuan penyortiran, dan hanya mengabaikan logika sebab-akibat. Ini adalah salah satu faktor penting dalam kegagalan implementasi Kartu Skor Berimbang.
Nama perspektif “Pelanggan” juga merupakan sumber kebingungan yang khas. Mengikuti logika sebab-akibat, perusahaan harus memetakan kebutuhan pelanggan dalam perspektif ini, yang, setelah terpenuhi, akan menghasilkan hasil yang diharapkan bagi para pemangku kepentingan. Dalam praktiknya, perusahaan sering merumuskan aspirasi mereka sendiri tentang pelanggan dalam perspektif ini, yang tidak selalu masuk akal dalam hal sebab dan akibat.
Pendekatan lain yang dipopulerkan dalam Kartu Skor Berimbang adalah definisi indikator terkemuka untuk mengukur faktor keberhasilan dan aktivitas, selain indikator tertinggal yang mengukur hasil. Ini adalah cara lain untuk mengintegrasikan kausalitas ke dalam strategi. Dalam praktiknya, indikator terkemuka sering diabaikan, terutama ketika tidak ada perangkat lunak khusus yang digunakan.
Intinya adalah bahwa kedua kerangka kerja menyarankan mekanisme untuk mencerminkan kausalitas strategi.
Pendekatan Manajemen Berbasis Hasil lebih jelas secara visual “secara desain.” Ini membantu menghindari beberapa kesalahan umum yang sering terlihat dalam implementasi Kartu Skor Berimbang.
Diagram Rantai Hasil Kekurangan Detail Pendukung Dibandingkan dengan Peta Strategi
Kartu Skor Berimbang memiliki peta strategi sebagai alat visualisasi intinya. Alat visualisasi serupa dalam kerangka RBM adalah diagram Rantai Hasil, yang menunjukkan kausalitas antara masukan dan keluaran.
Perbedaan yang mencolok adalah bahwa dalam sebagian besar pedoman resmi untuk kerangka RBM, komponen pendukung dari strategi dirumuskan dalam matriks/tabel terpisah daripada langsung dalam diagram Rantai Hasil. Sebagai contoh, dalam Buku Pegangan PBB:
- Indikator kinerja dicantumkan dalam “Matriks Hasil” dan tabel “Indikator”.
- Risiko dicantumkan dalam “Matriks Risiko” terpisah.
- Rasional, hasil yang diharapkan, dan tantangan utama juga dirumuskan dalam tabel terpisah.
Hal ini dapat dijelaskan oleh warisan alur kerja berbasis kertas. Dalam bagian praktis di bawah ini, kami akan membahas contoh bagaimana komponen yang disebutkan dapat diimplementasikan langsung ke dalam diagram Rantai Hasil, menjadikannya lebih efektif untuk diskusi internal dan presentasi kepada pemangku kepentingan.
Perbedaan dalam Terminologi
Ada beberapa perbedaan dalam terminologi antara kerangka kerja:
- “Prioritas” atau “Area Fokus” dalam RBM sangat mirip dengan tema strategis dalam Kartu Skor Berimbang.
- Pertanyaan panduan yang disarankan dalam RBM PBB untuk “strategi” (“Bagaimana kita mencapainya? Apa risiko dan asumsi yang ada? Berapa biayanya?”) sangat mirip dengan inisiatif dalam Kartu Skor Berimbang.
Manajemen Berbasis Hasil vs. OKR
Sekilas, kerangka Objectives and Key Results (OKR) mungkin tampak sebagai alternatif dari Manajemen Berbasis Hasil (RBM) karena keduanya berfokus pada “hasil” dalam nama mereka.
Dalam praktiknya, mekanisme kausalitas dalam kerangka ini cukup berbeda:
- Dalam RBM, tautan kausalitas menghubungkan input dan hasil operasional tingkat rendah ke dampak tingkat tinggi.
- Dalam OKR, kausalitas difokuskan secara sempit, biasanya dengan siklus perencanaan jangka pendek (triwulanan).
Penggunaan utama OKR adalah dalam penetapan tujuan, yang dapat melengkapi aspek operasional dari kerangka RBM secara efektif, tetapi tidak menggantikannya.
Implementasi dengan Perangkat Lunak BSC Designer
Kerangka Kerja Manajemen Berbasis Hasil tersedia sebagai template bersama dengan alat strategi lainnya dari ekosistem.
Untuk membuat template kosong:
- Arahkan ke Ruang Kerja Strategi
- Pilih Baru > Kartu Skor Baru > Lebih banyak template
- Pilih “Manajemen Berbasis Hasil”
Jika organisasi Anda menggunakan desain atau nama yang berbeda untuk perspektif, pertimbangkan untuk menyesuaikan template default agar sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.
Menambahkan Tujuan
Mengikuti logika kerangka kerja:
- Isi perspektif implementasi (input dan aktivitas).
- Isi perspektif hasil (keluaran/hasil operasional, hasil/hasil pengembangan, dampak).
Setiap perspektif mencakup pertanyaan pemandu dalam deskripsi.
Template ini juga mencakup contoh bagaimana sebuah tujuan dapat dipetakan.
Untuk menambahkan tujuan baru dalam setiap perspektif:
- Pilih perspektif.
- Klik Tambah.
- Masukkan nama tujuan.
Menambahkan Detail Pendukung
Menurut RBM, detail pendukung untuk tujuan meliputi:
- Pengukuran kinerja. Gunakan tombol “Tambah” untuk menambahkan indikator baru ke tujuan.
- Risiko. Gunakan tombol Tambah > Tambahkan Risiko untuk menambahkan item risiko baru dan sesuaikan estimasi risiko melalui indikator Probabilitas dan Dampak.
- Hasil yang diharapkan. Gunakan Inisiatif > Tambah > Ubah tipe menjadi Hasil yang diharapkan.
- Asumsi. Gunakan Inisiatif > Tambah > Ubah tipe menjadi Alasan.
- Strategi (rencana aksi). Gunakan Inisiatif > Tambah > Inisiatif.
Untuk indikator kinerja:
- Beralih ke tab “Umum” untuk menyesuaikan namanya, gunakan bidang deskripsi untuk menentukan metode pengukuran yang digunakan, dan referensi sumber data untuk memverifikasi indikator.
- Beralih ke tab “Data” untuk menyesuaikan propertinya (nilai saat ini, dasar, target). Jika data tersedia melalui sumber data yang dapat diakses, pertimbangkan untuk menghubungkan langsung ke sumber data untuk pembaruan data otomatis.
- Klik tombol “Editor Nilai” untuk menyesuaikan interval pembaruannya.
Penanggung Jawab
Untuk semua item (tujuan, inisiatif/strategi, indikator), terdapat bidang Pemilik untuk menentukan orang atau tim yang bertanggung jawab atas pelaksanaan.
Pemangku Kepentingan
Melalui kontrol Pemilik, pemangku kepentingan dapat ditetapkan pada tujuan. Dalam artikel lain, kami telah menjelaskan alur kerja yang direkomendasikan untuk melakukan analisis pemangku kepentingan dan menyinkronkan hasil analisis pemangku kepentingan dengan para pemangku kepentingan di akun.
Dokumentasi Pendukung
Untuk semua item (tujuan, inisiatif/strategi, indikator), terdapat opsi untuk mengunggah dokumentasi pendukung.
Presentasi Strategi
Platform akan secara otomatis menghasilkan peta Rantai Hasil. Secara default, peta akan menampilkan semua informasi relevan, termasuk indikator kinerja, risiko, inisiatif, alasan, dll.
Tingkat detail pada peta dapat dibatasi melalui pengaturan peta. Misalnya, tampilan metrik kinerja dapat dinonaktifkan.
Cara lain untuk mengontrol tingkat detail pada peta adalah dengan menggunakan properti “Tampilkan pada peta” yang tersedia pada tab “Tampilan” untuk Tujuan, KPI, risiko, dan dalam dialog Inisiatif untuk inisiatif.
Peta yang dirancang dapat diekspor ke file gambar dalam resolusi tinggi untuk kemungkinan digunakan dalam presentasi atau pencetakan.
Visualisasi Data
Data yang terkait dengan indikator kinerja dan risiko dapat divisualisasikan pada dasbor. Logika umum untuk menambahkan item ke dasbor adalah:
- Beralih ke tab Dasbor dan klik tombol Tambah.
- Pilih item yang akan menjadi sumber data untuk diagram.
- Pilih jenis diagram dan pengaturannya.
- Klik OK untuk menyelesaikan.
Dalam artikel yang berbeda, kami membahas praktik terbaik untuk merancang dasbor.
Keselarasan dengan Alat Lain
RBM PBB menekankan perlunya menyelaraskan RBM dengan alat strategi lainnya, seperti analisis pemangku kepentingan dan analisis faktor eksternal (lihat Tingkat keselarasan pada proses implementasi).
Di BSC Designer, Anda akan menemukan templat untuk alat bisnis yang populer. Templat tersebut juga mencakup tautan ke artikel informatif (setelah templat ditambahkan ke akun Anda, cari tombol “i” hijau) yang menjelaskan cara menggunakan templat tersebut pada tingkat konseptual.
Pada tingkat praktis, keselarasan/koneksi antara tujuan dalam Results Chain dan keluaran dari alat strategi lain sangat penting. Koneksi ini dapat bersifat logis (berdasarkan konteks) atau langsung (berdasarkan data).
Dalam kedua kasus, untuk membuat koneksi antara kerangka Manajemen Berbasis Hasil dan alat strategi:
- Buka dua tab (satu dengan kerangka RBM dan satu lagi dengan alat strategi).
- Salin dan tempel keluaran yang diperlukan dari kerangka tersebut ke dalam kerangka RBM.
- Jika diminta, pilih untuk menghubungkan berdasarkan data atau berdasarkan konteks.
Dalam kasus koneksi data, indikator keluaran dari alat strategi akan terhubung ke item yang dipilih di Results Chain. Dalam kasus koneksi kontekstual, hubungan antara keluaran dan item Results Chain akan ditampilkan pada tab “Konteks”.
Mekanisme koneksi ini berlaku untuk semua komponen kerangka strategi: indikator, tujuan, risiko, dan inisiatif.
Gunakan Kasus di Sektor Publik dan Nirlaba
Temukan bagaimana para profesional dalam organisasi nirlaba dan pemerintah menggunakan BSC Designer untuk menyederhanakan dan mengotomatisasi penerapan strategi.
Ringkasan Eksekutif
Dengan alat otomatisasi yang tepat diterapkan, kerangka Manajemen Berbasis Hasil dengan diagram Rantai Hasilnya adalah alat implementasi dan eksekusi strategi yang efektif.
Ini cocok dengan kerangka Kartu Skor Berimbang yang terkenal dalam prinsip dasarnya:
- Kausalitas dari strategi
- Kuantifikasi tujuan
- Keselarasan dengan sub-strategi dan alat strategi lainnya
Meskipun ada nuansa dalam terminologi dan implementasi, kedua kerangka kerja ini secara efektif mengatasi tantangan dalam mengelola strategi organisasi di luar aspek keuangan.
- Engendering the Logical Framework, H. Odame, International Service for National Agricultural Research, 2001 ↩
- Results-Based Management: Are You Focusing on That?, University of Sri Jayewardenepura, dikunjungi 2024 ↩
- The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance, R. Kaplan, D. Norton, HBR, 1992 ↩
- Balanced Scorecard and Results-Based Management. Convergent Performance Management Systems. G. Lawrie, D. Kalff, 3rd Conference on Performance Measurement and Management Control, 2005 ↩
- “Perbandingan Kerangka Perencanaan Strategis,” BSC Designer, Alexis Savkin, 2020, https://bscdesigner.com/id/perbandingan-kerangka-strategis.htm ↩
Alexis Savkin adalah seorang Arsitek Strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform perangkat lunak pelaksanaan strategi dengan Kartu Skor Berimbang sebagai inti utamanya. Ia membantu organisasi menerjemahkan strategi menjadi tujuan yang terukur, KPI, dan inisiatif. Alexis adalah pencipta Kanvas Pelaksanaan Strategi, penulis lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara tetap.