Memahami keterlibatan karyawan dalam perencanaan strategis dan pengaruhnya terhadap praktik terkait strategi organisasi.
Mereka mengatakan bahwa “strategi seharusnya menjadi tugas semua orang” – itu benar untuk pelaksanaan strategi secara umum, tetapi bagaimana dengan pengembangan strategi? Siapa yang bertanggung jawab? Siapa yang perlu terlibat? Jenis keterlibatan apa yang kita bicarakan?
Artikel ini akan membantu para ahli strategi untuk:
- Mendefinisikan tingkatan keterlibatan karyawan dalam perencanaan strategis
- Menilai sendiri tingkat kematangan organisasi mereka saat ini
- Mengatur perencanaan strategis – Kantor Manajemen Strategi
- Slide presentasi
Sebagai penyedia perangkat lunak perencanaan strategis, kami juga bertujuan untuk memandu calon pelanggan kami dalam upaya mereka untuk memperbaiki proses perencanaan strategis dan memperoleh jumlah langganan yang sesuai untuk perangkat lunak BSC Designer.
3 Tingkatan Keterlibatan dalam Perencanaan Strategis
Kita sering mendengar bahwa karyawan perlu terlibat dalam strategi. Penting untuk mendefinisikan arti dari “keterlibatan” dalam konteks perencanaan strategis. Di bawah ini, kita akan membahas tiga tingkatan keterlibatan dan membagikan contoh bagaimana keterlibatan ini terlihat dalam praktik.
Tingkatan 1. Kesadaran Strategi
Ketika kita bertanya “Siapa yang harus terlibat dalam perencanaan strategis” dan mendengar jawaban “Semua orang!”, kita sedang berbicara tentang keterlibatan dalam arti kesadaran strategi.
Sebuah strategi memiliki peluang lebih besar untuk dieksekusi dengan sukses jika orang-orang yang mengerjakannya memiliki pemahaman umum tentang konteks strategis dari tanggung jawab mereka.
Bagaimana kita dapat menguji pemahaman ini? Kami membahasnya dalam artikel sebelumnya. Di sini, kita dapat mendefinisikan tiga sub-tingkatan kesadaran strategi:
- Sadar Misi. Karyawan mengetahui pernyataan misi dan visi formal perusahaan.
- Sadar Fungsi. Karyawan dapat menjelaskan bagaimana unit mereka berkontribusi pada strategi perusahaan.
- Sadar Konteks. Karyawan dapat menjelaskan bagaimana mereka mendukung strategi unit mereka.
Dalam perangkat lunak BSC Designer, pengguna dengan akses tampilan saja ke strategi dapat dianggap sebagai karyawan pada tingkatan kesadaran strategi.
Praktik terbaik untuk kesadaran strategi meliputi:
- Menggunakan widget misi, visi, dan nilai pada dasbor global yang tersedia untuk semua pengguna akun.
- Berbagi tautan ke peta dan dasbor yang relevan dalam komunikasi internal untuk mendorong pengguna meninjau perubahan terbaru.
- Mempraktikkan presentasi strategi pada satu halaman.
Tingkat 2. Kontribusi
Di sini, peran karyawan berubah dari pengamat murni menjadi kontributor. Ini dapat melibatkan kontribusi:
- insight, dan
- pelaporan data.
Sebagai contoh, selain memiliki akses ke peta strategi umum (tingkat kesadaran), kontributor mungkin memiliki akses ke tujuan dan indikator tertentu. Mereka dapat melihat bagaimana kontribusi mereka memengaruhi strategi unit mereka.
Dalam BSC Designer, pengguna input data dapat dianggap sebagai karyawan pada tingkat kontribusi, karena mereka melaporkan data mereka langsung ke indikator kinerja dan dapat menambahkan komentar mereka pada data yang dilaporkan ke KPI.
Tingkat 3. Kolaborasi / Kepemilikan
Pada tingkat ini, karyawan terlibat dalam aktivitas perencanaan strategis yang khas seperti:
- Menganalisis kebutuhan pemangku kepentingan dan mengubahnya menjadi tujuan tingkat tinggi.
- Mendekomposisi tujuan tingkat tinggi menjadi sub-komponen yang lebih kecil (sub-tujuan, inisiatif, metrik).
- Menetapkan pengukuran kinerja untuk tujuan (metode pengukuran, keteraturan, tipe agregasi, pemilik).
- Melakukan analisis risiko dan mendefinisikan metrik risiko dalam konteks tujuan.
- Mendefinisikan rencana aksi dan inisiatif.
- Memvalidasi hipotesis dalam praktik.
- Mengadaptasi strategi terhadap faktor-faktor baru.
Dalam BSC Designer, Pengguna Tingkat Lanjut berada pada tingkat kolaborasi / kepemilikan.
Menilai Pendekatan Perencanaan Strategis di Berbagai Unit Bisnis
Dengan mempertimbangkan tingkat keterlibatan karyawan, kita dapat memperkirakan di mana unit bisnis tertentu berada dalam hal pendekatan mereka terhadap perencanaan strategis.
Tingkat 1. Strategi Formal
Dalam unit bisnis seperti ini, strategi adalah sebuah formalitas yang perlu dilaporkan pada rapat tahunan. Ini bukan alat yang secara teratur digunakan untuk mendukung keputusan bisnis. Strategi formal mungkin didefinisikan dalam rencana strategis, tetapi tidak digunakan oleh manajemen sebagai alat panduan.
Contoh khas meliputi:
- Penganggaran yang dikamuflasekan sebagai perencanaan strategis.
- Rencana strategis yang dibuat terutama dengan investor, regulator, atau pers dalam pikiran.
Perkiraan jumlah karyawan yang terlibat dalam perencanaan strategis:
- 1% terlibat pada tingkat kolaborasi/kepemilikan.
- 2-3% terlibat pada tingkat kontribusi.
- Kesadaran strategi karyawan lainnya: tingkat sadar misi.
Tingkat 2. Strategi yang Diturunkan
Pada tingkat ini, strategi unit bisnis dirumuskan dan dikelola oleh 1-2 ahli strategi dan manajer senior. Pengetahuan tentang strategi tetap berada pada beberapa ahli strategi. Strategi tersebut diturunkan/dimandatkan kepada karyawan lain; tim operasional menerima strategi apa adanya dan, dalam kasus terbaik, terlibat dalam pelaporan data, tetapi tidak pada tingkat kolaborasi/kepemilikan.
Contoh khas meliputi:
- Organisasi dengan strategi tingkat korporat yang ditetapkan oleh CEO dan tim eksekutif.
- Organisasi dengan unit perencanaan strategis yang berdedikasi yang menetapkan metrik dan target untuk unit bisnis dan fungsional lainnya.
Perkiraan jumlah karyawan yang terlibat dalam perencanaan strategis:
- 3-5% terlibat pada tingkat kolaborasi/kepemilikan.
- 10-15% terlibat pada tingkat kontribusi.
- Kesadaran strategi karyawan lainnya: tingkat sadar fungsi.
Tingkat 3. Strategi Kolaboratif
Pada tingkat ini, karyawan kunci terlibat dalam perencanaan strategis di tingkat kolaborasi/kepemilikan. Mereka bekerja dengan hipotesis strategis, merumuskan tujuan bisnis, inisiatif, melacak KPI, dll.
Contoh khas mencakup:
- Organisasi dengan strategi tingkat unit yang berkembang dengan baik.
- Manajer senior memproyeksikan strategi tingkat korporat ke dalam realitas unit mereka.
Perkiraan jumlah karyawan yang terlibat dalam perencanaan strategis:
- 5-10% terlibat di tingkat kolaborasi/kepemilikan.
- 15-30% terlibat di tingkat kontribusi.
- Kesadaran strategi karyawan lainnya: tingkat sadar konteks.
Mengorkestrasi Perencanaan Strategis – Kantor Manajemen Strategi
Perencanaan strategis tidak homogen di seluruh organisasi.
Ketika meningkatkan unit bisnis atau unit fungsional menjadi departemen, divisi, dll., kita akan melihat bahwa tingkat kematangan perencanaan strategis berfluktuasi.
Kita perlu fokus pada:
- Mendirikan standar untuk pengembangan strategi,
- Berbagi praktik terbaik, dan
- Mengkomunikasikan strategi di seluruh unit.
Peran Kantor Manajemen Strategi (OSM) muncul dalam konteks ini.
Pikirkan tentang berbagai unit bisnis dalam organisasi yang bekerja pada kartu skor strategi mereka sendiri. Semua dengan pendekatan mereka terhadap perencanaan strategis, pengumpulan data, pelaporan, perbedaan dalam terminologi, dan berbagai latar belakang teoretis:
- Strategi tingkat perusahaan mungkin sudah berkembang dengan baik.
- Strategi beberapa unit bisnis mungkin rinci tetapi tidak selaras dengan strategi keseluruhan.
- Strategi unit fungsional lain mungkin menggunakan metode pengukuran risiko yang tidak kompatibel dengan metode yang diterima oleh unit lain.
Dengan meningkatnya kompleksitas organisasi, muncul kebutuhan untuk regulator internal atau peran pengorkestrasi.
Konsep Kantor Manajemen Strategi diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton dalam artikel HBR mereka pada tahun 2005, yang menjelaskan di antara fungsinya:
- Mendirikan proses bersama untuk pengembangan kartu skor.
- Mengawasi pengumpulan data, validasi, integritas, dan pelaporan.
- Standarisasi terminologi (pengguna platform BSC Designer dapat merujuk pada glosarium istilah ini).
- Menyediakan pelatihan dan pendidikan kartu skor.
- Menyelaraskan kartu skor di seluruh organisasi.
- Mengkomunikasikan strategi.
Perangkat lunak BSC Designer akan membantu mengawasi dan menstandarisasi proses perencanaan strategis dengan mendefinisikan templat bersama untuk:
- Formula kinerja.
- Tata letak dasbor.
- Pengaturan KPI.
- Templat kartu skor.
Alat ini juga akan mendukung OSM dalam:
- Mempertahankan konsistensi data melalui interval aktualisasi yang terkontrol.
- Mengotomatisasi keselarasan.
- Mengotomatisasi komunikasi strategi melalui laporan terjadwal.
Unit Perencanaan Strategis vs. Kantor Manajemen Strategi
Apa perbedaan antara gagasan Unit Perencanaan Strategis dan Kantor Manajemen Strategi?
Secara metaforis, jika unit perencanaan strategis adalah concertmaster atau biola pertama, maka kantor manajemen strategi adalah konduktor orkestra…
Ketika membahas unit perencanaan strategis dan kantor manajemen strategi, kita sebenarnya membicarakan dua peran yang berbeda:
- Pengembangan strategi tingkat tinggi, dan
- Peran pengatur/orchestrator internal
Untuk perusahaan kecil, tidak perlu ada kantor manajemen strategi; perannya dimainkan oleh unit perencanaan strategis. Namun, dengan pertumbuhan skala dan kompleksitas organisasi, kebutuhan untuk mengawasi proses pengembangan kartu skor muncul.
Video Tutorial
Slide
- Akses slide untuk ‘Perencanaan Strategis: Siapa yang Bertanggung Jawab dan Siapa yang Perlu Dilibatkan?’
Peta Jalan untuk Partisipasi Karyawan
Ambang batas keterlibatan karyawan yang telah ditetapkan, yang didefinisikan sebagai persentase karyawan yang terlibat, tidak bersifat mengikat dan perlu disesuaikan dengan konteks spesifik organisasi.
Dalam sistem penerapan strategi, kami membagikan peta jalan penerapan yang khas dengan hasil pembelajaran yang diharapkan, garis waktu, dan jumlah karyawan yang terlibat.
Menurut peta jalan ini:
- Di tahap awal (uji coba dan percontohan), hanya beberapa ahli strategi yang terlibat dalam proses tersebut.
- Di tahap pengembangan, lebih banyak karyawan terlibat, hingga mencapai persentase yang mencerminkan tingkat kematangan organisasi dalam perencanaan strategis saat ini.
Pengambilan
Kami mendefinisikan tiga tingkatan keterlibatan karyawan dalam perencanaan strategis:
- Tingkat 1. Kesadaran strategi (dengan tiga sub-tingkatan: sadar-misi, sadar-fungsi, dan sadar-konteks)
- Tingkat 2. Kontribusi
- Tingkat 3. Kolaborasi / kepemilikan
Peningkatan ke tingkat organisasi, sejauh mana keterlibatan karyawan dalam strategi mendefinisikan pendekatan perusahaan terhadap perencanaan strategis:
- Tingkat 1. Strategi Formal – terbatas pada perencanaan strategis tahunan
- Tingkat 2. Strategi Penurunan dengan perencanaan strategis terpusat yang sudah ada
- Tingkat 3. Strategi Kolaboratif disarankan sebagai praktik terbaik untuk diikuti
Tingkat “Strategi Kolaboratif” mengacu pada:
- 100% karyawan terlibat pada tingkat kesadaran
- 15-30% karyawan terlibat pada tingkat kontribusi
- 5-10% karyawan terlibat pada tingkat kolaborasi / kepemilikan
Untuk panduan praktis selama pengadaan perangkat lunak perencanaan strategis, model yang sama dapat digunakan sebagai perkiraan untuk jumlah pengguna:
- 100% karyawan memiliki akses sebagai pengguna lihat-saja (tingkat kesadaran) – “pengguna lihat-saja” di BSC Designer
- 15-30% karyawan memiliki akses sebagai pengguna input data (tingkat kontribusi) – “pengguna input data” di BSC Designer
- 5-10% karyawan memiliki akses sebagai pengguna tingkat lanjut (tingkat kolaborasi / kepemilikan) – “pengguna tingkat lanjut” di BSC Designer
Jumlah karyawan yang terlibat dalam perencanaan strategis perlu disesuaikan dengan tahap penerapan, dimulai dengan beberapa ahli strategi di tahap pengujian dan meningkat seiring waktu untuk menyesuaikan dengan kematangan organisasi dalam perencanaan strategis.
Silakan bagikan pengamatan Anda tentang model pematangan yang disebutkan di organisasi Anda di komentar untuk artikel ini.
Alexis Savkin adalah seorang Arsitek Strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform perangkat lunak pelaksanaan strategi dengan Kartu Skor Berimbang sebagai inti utamanya. Ia membantu organisasi menerjemahkan strategi menjadi tujuan yang terukur, KPI, dan inisiatif. Alexis adalah pencipta Kanvas Pelaksanaan Strategi, penulis lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara tetap.