Organisasi di seluruh dunia menyadari perlunya menyelaraskan tujuan strategis dan inisiatif mereka dengan Tujuan Pembangunan Berkelanjutan PBB dan Agenda Nasional. Dalam artikel ini, kita akan membahas langkah-langkah praktis untuk mengimplementasikan tujuan dari kerangka kerja tingkat tinggi seperti SDGs ke dalam strategi perusahaan.
Pengenalan SDG dan Agenda Nasional
Pada tahun 2015, semua negara anggota Perserikatan Bangsa-Bangsa mengadopsi Agenda 2030 untuk Pembangunan Berkelanjutan1. 17 tujuan pembangunan berkelanjutan diterapkan dalam Visi Nasional banyak negara, memberikan konteks lokal untuk strategi pembangunan global.
Menurut survei PwC2, 71% bisnis berencana untuk terlibat dengan SDG.
Dalam artikel ini, kita akan membahas:
- Alasan mengapa organisasi harus menerapkan tujuan SDG dan Agenda Nasional
- Tiga tingkat keselarasan
- Cara untuk bekerja dengan target yang disarankan oleh kerangka pertumbuhan berkelanjutan
- BSC Designer dan cara kami untuk menerapkan SDG
- Ringkasan eksekutif
Tiga Alasan Pragmatis untuk Mengintegrasikan SDGs atau Agenda Nasional dalam Strategi Organisasi
Mari kita bahas beberapa alasan praktis atau hasil yang diharapkan mengapa setiap organisasi harus menerapkan SDGs ke dalam strategi mereka.
Hasil yang Diharapkan 1: Memahami Kekuatan Pendorong
Tujuan yang dirumuskan dalam SDGs atau visi negara adalah kekuatan pendorong penting bagi organisasi mana pun. Kita dapat mengonfirmasi ini dengan analisis PESTEL sederhana.
- Kebijakan yang diimplementasikan pada tingkat pemerintahan mempengaruhi lingkungan bisnis secara langsung.
Selain kapasitas dasar untuk mengantisipasi perubahan hukum, pemahaman yang lebih baik tentang kekuatan pendorong adalah keunggulan kompetitif yang kuat.
Ini memberikan kita hasil yang diharapkan pertama.
Hasil yang Diharapkan 1. Memahami kekuatan pendorong penting melalui Visi/Agenda Nasional.
Dengan melihat tujuan pemerintah dari perspektif waktu, organisasi dapat merencanakan strategi masa depan mereka.
Keberhasilan pendekatan ini dapat divalidasi dengan penghematan biaya yang dicapai. Misalnya, organisasi yang serius menerapkan tujuan terkait energi dari rencana pertumbuhan berkelanjutan (target 7.2), lebih siap menghadapi krisis energi 2022.
Hasil yang Diharapkan 2: Fasilitasi Percakapan Strategi dengan Pemangku Kepentingan Pemerintah dan Komunitas
Analisis strategis yang komprehensif dimulai dengan mengidentifikasi pemangku kepentingan dan kebutuhan mereka. Setiap organisasi berurusan dengan pemerintah sebagai regulator utama, serta komunitas sebagai pemangku kepentingan “payung” untuk jenis pemangku kepentingan lainnya, seperti klien, karyawan, mitra, investor.
Memahami ketergantungan antara tujuan organisasi dan Agenda Nasional akan membuat diskusi dengan pemangku kepentingan ini lebih produktif.
Hasil yang Diharapkan 2. Memfasilitasi percakapan strategi dengan pemangku kepentingan pemerintah dan komunitas.
Hasil yang Diharapkan 3: Mencapai Pertumbuhan Berkelanjutan Berbasis Bukti yang Dikuantifikasi berdasarkan Nilai bagi Pemangku kepentingan
Di satu sisi, integrasi yang lebih baik dengan Tujuan Pembangunan Berkelanjutan berkontribusi pada nilai merek secara keseluruhan, memudahkan untuk menarik dan mempertahankan talenta yang peduli lingkungan.
Di sisi lain, strategi banyak organisasi3 menjadi terganggu karena praktik greenwashing ketika upaya pemasaran berfokus pada terlihat ramah lingkungan, sementara implementasi nyata kebijakan berkelanjutan terbatas.
Risiko ketidaksesuaian semacam itu dapat dan harus dihindari melalui pengukuran kuantitatif implementasi tujuan berkelanjutan berdasarkan nilai bagi pemangku kepentingan.
Hasil yang Diharapkan 3. Pertumbuhan berkelanjutan berbasis bukti yang dikuantifikasi berdasarkan nilai bagi pemangku kepentingan.
Faktor lain untuk mencapai hasil yang nyata adalah strategi yang dideskripsikan dengan tepat4 melalui:
- Mengidentifikasi risiko,
- Merumuskan inisiatif strategis yang spesifik,
- Mengalokasikan sumber daya dan
- Menetapkan prioritasnya.
Mari kita lihat bagaimana gagasan-gagasan ini dapat diterapkan dalam praktik.
Tiga Tingkatan Keselarasan dengan Kerangka Tingkat Tinggi
Di bawah ini, kami akan membahas tiga tingkatan keselarasan antara strategi organisasi dan kerangka tingkat tinggi seperti Agenda Nasional atau SDGs.
- Tingkat 1. Keselarasan dasar melalui visi organisasi
- Tingkat 2. Keselarasan melalui tujuan spesifik
- Tingkat 3. Keselarasan melalui tujuan dan inisiatif yang diukur dengan nilai untuk pemangku kepentingan
Tingkat 1: Visi Selaras dengan Visi Nasional
Salah satu klien kami menyebutkan bahwa strategi mereka mendukung Agenda Nasional 2030. Ketika kami meninjau dokumen strategis mereka, kami melihat referensi yang jelas terhadap tujuan “Tanpa Kemiskinan” dalam pernyataan visi organisasi.
Ini adalah titik awal yang baik, tetapi:
- Dari peta strategi mereka, tidak jelas tujuan apa yang mendukung Agenda Nasional
- Nilai yang diciptakan untuk pemerintah dan para pemangku kepentingan komunitas tidak terukur dengan cara apa pun dan tidak jelas.
Organisasi tersebut menunjukkan kesadaran terhadap Agenda Nasional (sebagian mencapai hasil yang diharapkan 1 yang disebutkan di atas), tetapi mereka belum siap untuk percakapan yang lebih spesifik dengan para pemangku kepentingan.
Level 2: Tujuan Spesifik Mendukung Agenda Nasional
Tujuan “Tanpa Kemiskinan” dari PBB memiliki 7 target. Dalam kasus klien, Agenda Nasional mencakup beberapa tujuan yang “dilokalkan”.
Klien kami menyesuaikan peta strategi mereka untuk memasukkan referensi spesifik ke tujuan yang mereka dukung.
- Mereka menggunakan alat inisiatif untuk menambahkan alasan dan hasil yang diharapkan ke tujuan yang ada agar referensi terlihat pada peta strategi.
- Tujuan yang didukung disebutkan dalam deskripsi item pada kartu skor.
Ini meningkatkan keterbacaan peta strategi. Presentasi strategi (hasil yang diharapkan 2 disebutkan di atas) menghasilkan beberapa umpan balik menarik dari para pemangku kepentingan.
Tingkat 3: Sasaran dan Inisiatif yang Diukur Berdasarkan Nilai untuk Pemangku Kepentingan
Untuk mencapai keunggulan dalam keselarasan antara strategi organisasi dan Agenda Nasional, sebuah organisasi perlu berkomitmen pada beberapa sasaran yang spesifik dan terukur.
Untuk mencapai ini dalam praktik:
- Mengukur kinerja sasaran dan inisiatif berdasarkan nilai untuk pemangku kepentingan
- Menyelaraskan nilai yang terukur dengan beberapa sub-sasaran yang dirumuskan dalam Agenda Nasional
Klien kami:
- Memecah sebagian besar sasaran ke tingkat sub-sasaran yang diukur berdasarkan nilai untuk pemangku kepentingan
- Mendukung sasaran dengan inisiatif strategis, di mana metrik nilai digunakan sebagai indikator kemajuan
- Mengelompokkan set sasaran akhir ke dalam beberapa kartu skor fungsional
Untuk membuat pencapaian eksekusi strategi lebih nyata dan memfasilitasi pelaporan kepada pemangku kepentingan (hasil yang diharapkan 3 yang disebutkan di atas), organisasi:
- Membuat kartu skor pelaporan terpisah untuk menggabungkan KPI dari kartu skor fungsional menggunakan fungsi penurunan
- Merumuskan indeks kinerja total yang dihitung sebagai rata-rata tertimbang dari KPI dari kartu skor fungsional
Dengan indeks tertimbang, prioritas pemangku kepentingan tercermin pada kartu skor strategi.
Keterkaitan antara indikator pada kartu skor pelaporan dan sumbernya (kartu skor fungsional) menyediakan akses ke informasi kontekstual yang mendalam.
Melaporkan Berdasarkan Target SDGs Belum Mungkin dalam Kasus Umum
Pada Juli 2017, bagian pengukuran SDGs didefinisikan, menambahkan 1-2 indikator untuk masing-masing tujuan tersebut.
Secara definisi, tujuan dari kerangka kerja tingkat tinggi semacam itu sangat aspiratif. Meskipun ada berbagai standar pelaporan yang mungkin berfungsi untuk penilaian mandiri, pelaporan berdasarkan target SDGs 2030 tidak mungkin dilakukan dalam kasus umum5.
- Pembaruan: pada tahun 2023 EU memperkenalkan standar pelaporan keberlanjutan Eropa yang pada intinya mirip dengan ide “Level 3” keselarasan yang dibahas dalam artikel ini.
Pada saat yang sama, PBB mendorong organisasi (lihat target 12.6) untuk “mengintegrasikan informasi keberlanjutan ke dalam siklus pelaporan mereka.”
Yang dapat kita lakukan adalah mengikuti pedoman PBB tentang diskusi inklusif dan mengundang organisasi, pemangku kepentingan komunitas, dan pembuat kebijakan ke dalam dialog yang akan membuat pelaporan lebih bermakna dalam kasus tantangan spesifik.
Sebagai contoh, mari kita ambil salah satu indikator Tujuan Pembangunan Berkelanjutan PBB yang dirumuskan sebagai:
- 1.4.1 Proporsi populasi yang tinggal di rumah tangga dengan akses ke layanan dasar
Indikator yang dirumuskan dengan cara ini tidak cocok untuk dilaporkan secara langsung:
- Dalam dokumentasi pendukung, tidak ada definisi istilah yang jelas,
- Rentan terhadap manipulasi (lihat contoh standar di bawah),
- Indikator tidak mempertimbangkan beberapa informasi kontekstual penting (lihat contoh ketahanan di bawah).
Mari kita ambil “air” sebagai contoh layanan dasar.
Gagasan tentang “Akses” itu Ambigu
Apa arti sebenarnya dari memiliki akses ke air sebagai layanan dasar?
- Apakah air keran atau sumber air di dekat rumah?
- Memiliki air hanya beberapa jam sehari juga sesuai dengan gagasan “akses”
Pertanyaan-pertanyaan ini tidak sejelas yang terlihat. Misalnya, sebuah studi tentang penggunaan listrik di India menunjukkan bahwa ada ketidaksetaraan gender dalam penggunaan layanan energi di rumah tangga India.
Indikator Rentan terhadap Manipulasi
Sebelumnya, kita berbicara tentang KPI yang buruk dan perilaku tak terduga yang dapat mereka sebabkan. Dalam kasus ini:
- Standar apa yang harus diterapkan untuk mengontrol kualitas air?
- Kapan standar harus diupdate?
Bagaimana jika banyak indikator menunjukkan zona merah setelah standar diupdate?
- Apakah standar akan tetap diupdate atau
- Apakah standar tetap tidak berubah demi menjaga indikator di zona hijau?
Konsep Kompleks Tidak Dipertimbangkan
Mengikuti contoh air sebagai layanan dasar:
- Beberapa wilayah menggunakan sumber daya alam air tawar (investasi awal dan biaya operasional rendah)
- Wilayah lain menggunakan fasilitas desalinasi (investasi awal dan biaya operasional tinggi)
Kedua pendekatan tersebut layak untuk menyediakan air bersih bagi penduduk, tetapi infrastruktur desalinasi terbukti lebih tangguh pada periode kekeringan.
Haruskah kita membatasi konteks pengukuran hanya pada periode normal, atau haruskah kita mempertimbangkan peningkatan jumlah kekeringan, gelombang panas, dan efek perubahan iklim lainnya, dan mengukur ketahanan sebagai faktor.
Undang Pemangku Kepentingan ke dalam Diskusi
Peralihan ke pelaporan berkelanjutan diusulkan dalam tujuan 12.6 “Mendorong perusahaan … untuk mengintegrasikan informasi keberlanjutan ke dalam siklus pelaporan mereka.”
Untuk beberapa domain, seperti produksi energi, ada pedoman khusus untuk melaporkan informasi keberlanjutan. Di sebagian besar domain, tidak ada kerangka pelaporan yang ditetapkan.
Rekomendasi kami adalah mendiskusikan dengan para pemangku kepentingan mengenai kompleksitas tantangan (lihat contoh ketahanan) untuk mempertimbangkan beragam pendapat6 tentang pelaporan.
- Praktik dekomposisi dari tujuan awal untuk mencapai tingkat sub-tujuan kecil dan mandiri yang dapat diukur dengan nilai bagi pemangku kepentingan.
- Gunakan indikator nilai tersebut untuk menciptakan kerangka pelaporan bersama.
BSC Designer dan SDGs
Seperti yang dirumuskan dalam misi kami, kami membantu organisasi untuk menjadi lebih efektif dalam cara mereka mendiskusikan, menggambarkan, dan melaksanakan strategi mereka.
Kami melakukannya melalui:
- Perangkat lunak pelaksanaan strategi – BSC Designer
- Konten edukasi di situs web kami, dan
- Pelatihan gratis tentang perencanaan strategis
Dukung Pertumbuhan Berkelanjutan dengan Perangkat Lunak Otomasi Strategi
Dengan banyaknya organisasi nirlaba dan universitas di antara pelanggan kami, kami berkontribusi pada area SDGs terkait secara tidak langsung dengan membantu organisasi tersebut mengembangkan dan melaksanakan strategi mereka dengan lebih efektif menggunakan perangkat lunak kami.
Dengan BSC Designer, kami membantu perusahaan swasta mendukung strategi mereka dan memastikan pertumbuhan ekonomi. Ini sesuai dengan target 8.2 dari SDGs:
- Tujuan kami: Membangun perangkat lunak eksekusi strategi berkualitas tinggi.
- SDGs pada peta strategi: Target SDGs 8.2: Perangkat lunak eksekusi strategi mendukung pertumbuhan ekonomi
- Rincian SDGs: Tujuan 8 – Pekerjaan layak dan pertumbuhan ekonomi, target 8.2. Mencapai tingkat produktivitas ekonomi yang lebih tinggi melalui diversifikasi, peningkatan teknologi dan inovasi…”
- Indikator nilai: jumlah pengguna aktif yang membuka fungsi kunci.
- Deskripsi indikator nilai: Kami menganggap “aktif” adalah pelanggan yang menggunakan perangkat lunak selama lebih dari 1 tahun. Kami menganggap fungsi “kunci” adalah peta strategi, tingkat kematangan tertentu pada pengaturan KPI, dan penggunaan aktif dari fungsi diskusi strategi.
Edukasi Pemangku Kepentingan tentang Perencanaan Strategis yang Disiplin
Pertumbuhan berkelanjutan tidak mungkin terjadi tanpa latar belakang pendidikan yang tepat. Kami melihat perencanaan strategis yang disiplin sebagai batu kunci untuk merumuskan dan mengeksekusi strategi berkelanjutan dengan lebih baik.
Seperti yang dijelaskan dalam artikel ini, organisasi perlu menguasai keterampilan perencanaan strategis seperti kuantifikasi dan keselarasan agar efektif dalam menciptakan dan mengomunikasikan strategi dan tema pembangunan berkelanjutan mereka.
- Tujuan kami: Menyediakan pelatihan perencanaan strategis gratis
- SDGs pada peta strategi: SDGs Target 4.7: Perencanaan strategis yang disiplin
- Rincian SDGs: Tujuan 4 – Pendidikan, target 4.7 “Pada tahun 2030, memastikan bahwa semua pelajar memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk mempromosikan pembangunan berkelanjutan…”
- Indikator nilai: # dari pola perencanaan strategis yang diubah.
- Deskripsi indikator nilai: Dampak nyata dari pelatihan yang diukur menurut model empat tingkat. Jumlah organisasi di mana perubahan perilaku nyata (didefinisikan untuk pelatihan tertentu) diterapkan setelah pelatihan.
Mendukung Organisasi dalam Pengukuran Kinerja yang Efektif
Pengukuran kinerja adalah salah satu komponen utama dari perencanaan strategis yang disiplin. Kami menciptakan konten bernilai tinggi dan template strategi untuk berbagai domain bisnis, membantu pemangku kepentingan memulai upaya pengukuran mereka.
- Tujuan kami: Menciptakan konten bernilai tinggi tentang praktik pengukuran kinerja.
- SDGs pada peta strategi: SDGs Target 12.6 – Integrasikan keberlanjutan dalam pelaporan
- Rincian SDGs: Tujuan 12 – Konsumsi dan produksi yang bertanggung jawab, target 12.6 Mendorong perusahaan, terutama perusahaan besar dan multinasional, untuk mengadopsi praktik berkelanjutan dan mengintegrasikan informasi keberlanjutan dalam siklus pelaporan mereka…
- Indikator nilai: Indeks keterlibatan berbobot berdasarkan konten
- Indikator 1.1: Jumlah pengunjung bulanan, bobot 30%
- Indikator 1.2: Waktu di halaman, bobot 70%
Ringkasan Eksekutif
Tujuan Pembangunan Berkelanjutan oleh PBB banyak diadopsi oleh pemerintah, organisasi publik dan swasta. Dalam artikel ini, kami membahas hasil yang diharapkan dari keselarasan tersebut dari sudut pandang pragmatis:
- Hasil yang diharapkan 1 – Memperluas analisis PESTEL klasik untuk lebih memahami kekuatan pendorong
- Hasil yang diharapkan 2 – Memfasilitasi percakapan strategi dengan pemangku kepentingan pemerintah dan masyarakat
- Hasil yang diharapkan 3 – Mencapai pertumbuhan berkelanjutan berbasis bukti yang diukur berdasarkan nilai bagi pemangku kepentingan
Dari sudut pandang praktis, tiga tingkat keselarasan telah ditentukan:
- Tingkat 1 – Kesadaran dasar melalui pernyataan misi
- Tingkat 2 – Keselarasan berdasarkan tujuan
- Tingkat 3 – Keselarasan berdasarkan tujuan dan inisiatif yang terukur
Sebagaimana dirumuskan dalam target 12.6 dari SDGs, organisasi diharapkan menerapkan indikator keberlanjutan dalam pelaporan mereka. Kami membahas tantangan pelaporan tersebut, solusi yang mungkin, dan berbagi cara BSC Designer melaporkan indikator keberlanjutan secara internal.
Referensi ke Beberapa Agenda Nasional
Semua wilayah:
Timur Tengah:
Asia:
Afrika:
- Rencana Pembangunan Nasional Visi 2030 Afrika Selatan
- Visi Rwanda 2050
- Visi Côte d’Ivoire 2040
- Visi Uganda 2040
- Agenda Ghana 2030 untuk pembangunan berkelanjutan
- Visi Kenya 2030
- Visi Ethiopia 2025
- Visi Mesir 2030
Wilayah lain:
- Mengubah dunia kita: Agenda 2030 untuk Pembangunan Berkelanjutan, Perserikatan Bangsa-Bangsa, 2015 ↩
- Tujuan Pembangunan Berkelanjutan: apakah mereka kritis bagi bisnis? ↩
- Penyaringan situs web untuk ‘greenwashing’: setengah dari klaim ramah lingkungan tidak memiliki bukti, Komisi Eropa, 2021 ↩
- “Proses Perencanaan Strategis: Misi, Prioritas, Tujuan, KPI, Inisiatif,” Alexis Savkin, BSC Designer, 2019 ↩
- Business as Usual Will Not Save the Planet, Mark R. Kramer, Rishi Agarwal, dan Aditi Srinivas, 2019, HBR ↩
- Mempercepat Integrasi Agenda 2030: Menyelaraskan Rencana Pembangunan Nasional dengan Tujuan Pembangunan Berkelanjutan, Tarek Katramiz dan Mahesti Okitasari, 2021 ↩
Alexis Savkin adalah seorang Arsitek Strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform perangkat lunak pelaksanaan strategi dengan Kartu Skor Berimbang sebagai inti utamanya. Ia membantu organisasi menerjemahkan strategi menjadi tujuan yang terukur, KPI, dan inisiatif. Alexis adalah pencipta Kanvas Pelaksanaan Strategi, penulis lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara tetap.