Kartu Skor Berimbang HR: Panduan Lengkap dengan KPI

Temukan analisis terperinci dari KPI terbaik untuk HR, termasuk metrik perekrutan, retensi, dan ROI. Pelajari cara menggambarkan dan menjalankan strategi talenta dengan Kartu Skor Berimbang HR.

Bagian 1. KPI Perekrutan HR

Pelajari tentang metrik yang digunakan untuk memfokuskan proses perekrutan. Baca lebih lanjut >

Bagian 2. KPI Retensi

Pelajari cara mengukur keterlibatan karyawan dan mempertahankan kinerja terbaik. Baca lebih lanjut >

Bagian 3. KPI Keuangan

Hitung ROI talenta, dan temukan model kompensasi yang efektif. Baca lebih lanjut >

Bagian 4. Strategi Talenta

Apa prioritas strategis untuk HR dan bantuan layanan bersama HR? Baca lebih lanjut >

Bagian 5. Kartu Skor untuk HR

Temukan contoh Kartu Skor Berimbang untuk HR. Baca lebih lanjut >

Peta strategi template yang menggambarkan strategi talenta dengan tujuan spesifik, inisiatif, indikator kinerja terkemuka dan tertinggal. Sumber: Kartu Skor Berimbang HR.

5 KPI Manajemen Talenta Teratas

Memulai dari yang kecil adalah ide yang baik ketika seseorang perlu mengukur kinerja. Sebelumnya, kita membahas 6 KPI penting untuk organisasi mana pun. Bagaimana dengan departemen HR? Apa saja KPI terpenting yang harus dilacak?

Berikut adalah 5 teratas saya:

1. Indeks efisiensi perekrutan – Waktu untuk merekrut, hari, Tingkat Hasil, jumlah wawancara per perekrutan
2. % dari karyawan baru yang menyelesaikan masa percobaan – untuk memvalidasi bahwa anggaran perekrutan telah dibelanjakan dengan benar
3. Metrik pelatihan – untuk memastikan bahwa talenta Anda dilatih dengan cara yang efektif
4. Indeks keterlibatan – sebagai indikator tertinggal dari keterampilan manajemen dan indikator terkemuka dari kinerja masa depan
5. Pergantian di antara karyawan berprestasi tinggi, % – untuk memastikan perusahaan Anda menjadi magnet talenta

Daftar tujuan dan indikator kinerja untuk HR. Sumber: Kartu Skor Berimbang HR.

Perekrutan SDM

Perjalanan seorang talenta dalam sebuah organisasi dimulai dengan proses perekrutan. Berikut adalah metrik paling populer untuk dilacak:

• Rasio hasil – membantu melacak efisiensi proses perekrutan
• Waktu untuk merekrut – membantu fokus pada jumlah wawancara yang tepat dan mengorganisasikannya dengan cara terbaik
• Biaya untuk merekrut – membantu memastikan bahwa perekrutan efisien secara finansial

Mari kita bahas indikator-indikator ini secara rinci.

Rasio Hasil

Rasio hasil dalam HR menunjukkan persentase kandidat dari sumber rekrutmen yang dipilih untuk tahap selanjutnya dalam proses perekrutan. Ini memungkinkan HR dan CEO memfokuskan strategi rekrutmen untuk mencapai kandidat yang tepat dengan biaya lebih rendah.

• Rasio Hasil, % = (Jumlah prospek dari metode rekrutmen / Jumlah kandidat yang diundang untuk wawancara) x 100%.

Dalam kata sederhana, rasio hasil menunjukkan efisiensi dari metode rekrutmen tertentu.

Contoh Penggunaan Rasio Hasil dalam HR

Rasio Hasil dan Biaya

Rasio hasil untuk kasus kedua lebih tinggi, tetapi kita juga harus mempertimbangkan biayanya.

Dalam kasus kedua, biaya untuk mendapatkan 12 kandidat untuk wawancara adalah $200, sementara dalam kasus pertama, biaya langsungnya adalah nol.

Rasio Hasil Tidak Menceritakan Sebuah Kisah dalam Kasus Angka Kecil

Jika Anda berurusan dengan sejumlah kecil kandidat, maka rasio hasil tidak akan menceritakan sebuah kisah.

Contoh:

• Tiga pengunjung telah melihat iklan pertama – satu orang mengisi formulir, rasio hasilnya adalah 33%.
• Empat pengunjung telah melihat iklan kedua – dua dari mereka mengisi formulir, rasio hasilnya adalah 50%.

Faktor kesalahan dari rasio hasil dalam kasus ini terlalu tinggi – kita tidak dapat membuat keputusan mana metode yang lebih baik.

Membangun Piramida Hasil

Mengetahui rasio hasil pada berbagai tingkat, kita dapat membangun piramida hasil.

Sebagai contoh, kami berencana membuka empat posisi untuk pengembang perangkat lunak.

• Kami tahu bahwa rasio wawancara ke perekrutan adalah 30%, jadi kami membutuhkan sekitar 14 wawancara.
• Rasio kandidat ke wawancara adalah 20% untuk metode yang dipilih, jadi kami membutuhkan sekitar 70 prospek dari sumber ini.

Waktu untuk Merekrut

Waktu untuk merekrut mungkin merupakan indikator yang baik dari proses perekrutan HR, tetapi seharusnya lebih tentang cara manajer bakat menghabiskan anggaran waktu mereka daripada tentang waktu itu sendiri.

Waktu untuk Merekrut vs. Kualitas Rekrutmen

Apa yang lebih penting, waktu untuk merekrut atau kualitas rekrutmen baru? Mari mulai dengan indikator waktu untuk merekrut. Menurut Survei Tolok Ukur Rekrutmen¹, 53% eksekutif melacak “Waktu untuk merekrut.”

Pada dasarnya, kinerja spesialis HR seharusnya diukur berdasarkan seberapa cepat dia mengisi posisi yang terbuka. Kecepatan itu penting, tetapi indikator ini mudah dimanipulasi – ini harus diseimbangkan dengan beberapa indikator kualitas.

Tujuan strategis dalam kasus ini mungkin terdengar seperti:

• Mengisi posisi dengan talenta berkinerja tinggi

Indikator terkemuka dalam kasus ini adalah:

• Waktu untuk merekrut

Indikator tertinggal (yang memvalidasi kualitas rekrutmen baru) adalah:

• Kinerja rekrutmen baru (diukur setelah 1 tahun dan 3 tahun)
• % rekrutmen baru yang menyelesaikan masa percobaan
• % rekrutmen baru yang ada setelah 1 tahun

Mari kita bicara lebih banyak tentang bagian terkemuka dari tujuan strategis “Mengisi posisi dengan talenta berkinerja tinggi.” Waktu untuk merekrut jelas merupakan faktor terkemuka, tetapi tidak terdengar seperti faktor utama. Ini memprediksi seberapa cepat organisasi akan menyaring talenta baru (titik awal yang baik), tetapi ini adalah prediktor yang buruk untuk kualitas rekrutmen baru di masa depan.

Dalam kasus ini, kita perlu lebih melihat bagaimana manajer talenta menghabiskan anggaran waktu mereka.

Faktor Terkemuka dari Kualitas Perekrutan

Mari kita bahas jumlah wawancara sebagai indikator terkemuka untuk kinerja masa depan dari karyawan baru.

Skala pengukuran apa yang dapat kita gunakan untuk jumlah wawancara?

• Saya percaya nilai minimal untuk indikator ini seharusnya setidaknya satu wawancara.
• Bagaimana dengan nilai maksimal? Nah, ada organisasi yang melakukan tujuh wawancara², jadi mari kita gunakan tujuh sebagai jumlah maksimum wawancara.

Apa angka tengah yang ideal untuk jumlah wawancara?

Menurut Todd Carlisle, direktur perekrutan Google, setelah wawancara keempat “skor rata-rata kandidat akan berkumpul pada skor akhirnya.”³.

Saya akan menandai zona hijau untuk indikator ini di antara dua dan empat wawancara:

• Dengan melakukan kurang dari dua wawancara, kita meningkatkan risiko perekrutan yang buruk karena pembuat keputusan tidak memiliki informasi yang cukup.
• Dengan melakukan lebih dari empat wawancara, kita meningkatkan risiko perekrutan yang buruk karena kandidat yang sangat baik mungkin tidak dapat melewati proses perekrutan itu sendiri.

Strategi yang baik mungkin menggantikan wawancara formal dengan panggilan telepon atau pertemuan sarapan yang kurang formal.

Dasbor Kartu Skor HR dengan metrik kunci, grafik Gantt, daftar inisiatif dengan status dan anggaran mereka. Sumber: HR Balanced Scorecard.

Biaya untuk Merekrut

Metrik biaya untuk merekrut merangkum semua biaya yang terkait dengan perekrutan. Biasanya, biaya ini dibagi menjadi:

• Internal dan
• Eksternal

Biaya internal adalah:

• Gaji HR
• Bonus rujukan karyawan
• Biaya relokasi
• Biaya pelatihan
• Biaya alat (lisensi perangkat lunak, ruang kantor)

Biaya eksternal adalah:

• Kompensasi perekrut / agensi / layanan pemeriksaan latar belakang
• Biaya iklan
• Biaya acara (pameran karier, kehadiran di kampus, dll.)

Bentuk metrik yang paling populer adalah:

• Biaya per rekrut = Jumlah Biaya Perekrutan (Internal dan Eksternal) / Jumlah total karyawan baru

Apa aplikasi dari metrik ini?

• Perencanaan Anggaran HR

Jelas, jika tujuan Anda adalah fokus pada kualitas rekrutmen, Anda harus melihat metrik lain yang disajikan dalam artikel ini. Tidak ada yang salah dengan mengetahui berapa biaya yang dikeluarkan untuk organisasi Anda, tetapi seperti yang disebutkan Dr. John Sullivan dalam artikelnya, “biaya per rekrut adalah metrik yang buruk karena menghitungnya menghabiskan waktu dan sumber daya yang seharusnya digunakan untuk mengukur kualitas rekrutmen.”

Retensi SDM

Dalam bagian artikel ini, kita akan fokus pada KPI terkait manajemen bakat yang efektif.

• Metrik pelatihan – pelajari cara melacak upaya pembelajaran dan pengembangan profesional.
• Melacak keterampilan lunak – pelajari cara melacak sesuatu yang tidak berwujud seperti kepemimpinan.
• Indeks keterlibatan – karyawan yang terlibat adalah faktor terkemuka dari kinerja perusahaan yang lebih tinggi, pelajari cara mengukur dan meningkatkannya.
• Tingkat perputaran – pahami tingkat perputaran, hitung perputaran di antara karyawan berkinerja terbaik.

Metrik Pelatihan

“Bagaimana jika kita melatih mereka dan mereka pergi?” …

Bagaimana jika kita tidak melatih mereka dan mereka tetap tinggal?!

Pelatihan dan pengembangan profesional adalah faktor kunci dalam mempersiapkan organisasi Anda menghadapi tantangan saat ini dan masa depan. Bagaimana cara mengkuantifikasi dan mengukur inisiatif pelatihan di perusahaan?

Biaya Pelatihan

Mari kita mulai dengan biaya. Kesalahan umum dalam melacak biaya pelatihan adalah membatasinya hanya pada pelatihan orientasi. Praktik terbaik adalah melacak kedua hal berikut:

• Biaya pelatihan untuk karyawan baru
• Biaya pengembangan profesional untuk karyawan yang sudah ada

Persentase Penetrasi Pelatihan

Metode penting lain yang berorientasi pada proses menunjukkan persentase karyawan yang telah dilatih:

• Persentase penetrasi pelatihan, %

Rendahnya tingkat penetrasi dapat menjadi indikasi salah satu masalah berikut:

• Tidak ada keselarasan antara pelatihan dan tujuan perusahaan
• Format pelatihan yang tidak tepat – lokasi/waktu yang buruk, masalah keterlibatan untuk inisiatif pembelajaran elektronik
• Dukungan yang tidak memadai dari manajer puncak

Waktu untuk Menyelesaikan Pelatihan

Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pelatihan?

• Waktu untuk menyelesaikan pelatihan, jam

Adalah indikator lain yang berorientasi pada proses. Ini berkorelasi dengan biaya pelatihan dan mungkin menjadi indikator yang baik dari efisiensi program pelatihan.

Metrik Efektivitas Pelatihan

Kita dapat menyebutkan sejumlah metrik terkait proses lainnya, tetapi metrik-metrik tersebut tidak akan banyak berarti sampai kita menemukan metrik tertinggal yang tepat untuk pelatihan yang akan memberikan umpan balik tepat waktu tentang upaya pelatihan kita.

Dalam artikel yang disebutkan, Anda akan menemukan lebih banyak ide tentang cara menemukan metrik untuk model empat tingkat ini. Topik menarik lainnya adalah bagaimana menerapkan pendekatan ini untuk mengukur pelatihan keterampilan lunak – akan kita bahas di bawah ini.

Mengukur Keterampilan Lunak

Mari kita bahas bagaimana seseorang dapat mengukur dan menilai efektivitas pelatihan keterampilan lunak seperti, misalnya, pelatihan kepemimpinan.

Saya sarankan memulai dengan pendekatan klasik – mendapatkan umpan balik dari orang-orang yang terlibat. Semacam umpan balik 360 derajat.

Itulah cara paling sederhana untuk mendapatkan perkiraan kasar tentang bagaimana pelatihan tersebut:

• Kita bisa bertanya kepada pelatih
• Kita bisa bertanya kepada peserta pelatihan
• Kita bisa bertanya kepada atasan mereka

Sajikan jawaban mereka dalam beberapa skala, hitung rata-ratanya, dan di sini kita memiliki angka yang diinginkan. Perkiraan akan bersifat subjektif dan jelas bias, tetapi setidaknya kita memiliki titik awal.

Pelatihan Keterampilan Lunak – Mengukur Tujuan Pelatihan

Bagaimana mendapatkan hasil pengukuran yang lebih realistis?

Kita perlu memahami lebih baik tentang pelatihan kepemimpinan. Kita perlu memahami bagaimana pelatihan ini seharusnya membantu dengan tujuan organisasi saat ini.

Anda membayar untuk pelatihan kepemimpinan ini dan seharusnya ada alasan nyata di balik keputusan ini. Cobalah untuk menemukan dan mengisolasi alasan ini. Misalnya, tingkat pergantian karyawan Anda terlalu tinggi dibandingkan dengan rata-rata industri, atau ada terlalu banyak konflik internal. Nah, di sini Anda memiliki KPI, kuantifikasi faktor-faktor tersebut untuk menemukan indikator tertinggal untuk kepemimpinan.

Seperti yang telah kita bahas dalam bab “Menghitung ROI Bakat” – Anda mungkin tidak akan menemukan nilai dolar untuk pelatihan kepemimpinan, tetapi setidaknya Anda akan mengukur nilai yang diciptakan untuk organisasi Anda pada pelanggan internal.

Pelatihan Keterampilan Lunak – Metrik Terkemuka

Itu adalah indikator tertinggal. Bagaimana dengan yang terkemuka?

Bagaimana kita bisa memprediksi keberhasilan pelatihan? Nah, itu tergantung pada pelatihannya; berikut adalah tiga faktor keberhasilan favorit saya:

• Motivasi intrinsik dari peserta pelatihan
• Keselarasan antara topik pelatihan dan tantangan bisnis
• Dukungan dan sponsor oleh manajer puncak

Apakah Anda ingin memiliki beberapa KPI yang baik? Nah, rekomendasi saya adalah – “Lakukan sesuatu yang dapat diukur!” Dalam contoh di bawah ini, saya jelaskan apa yang saya maksud.

KPI Keterlibatan

Keterlibatan karyawan adalah salah satu faktor terkemuka dari kinerja karyawan. Secara berurutan, keterlibatan karyawan yang tinggi mengarah pada kesuksesan organisasi secara keseluruhan.

Apa yang BUKAN Keterlibatan Karyawan?

Sebelum membahas keterlibatan karyawan, saya ingin menjelaskan apa yang TIDAK termasuk dalam konsep keterlibatan. Meskipun konsep-konsep ini kadang-kadang tumpang tindih, keterlibatan karyawan bukanlah:

• Kepuasan karyawan
• Motivasi karyawan
• Kebahagiaan karyawan

Apa itu Keterlibatan Karyawan?

Pertama-tama, itu adalah perasaan, seperti halnya cinta. Dan kita tidak dapat mengukur perasaan; yang bisa kita ukur adalah persepsi terhadap perasaan tersebut. Misalnya, menggunakan “pertanyaan proxy” yang berfungsi sebagai beberapa indikator tingkat perasaan yang diperiksa.

Kita bahkan dapat menciptakan skala untuk keterlibatan karyawan dari “sepenuhnya terlibat dalam pekerjaan mereka” hingga mereka yang “secara aktif merusak organisasi.”

Mengukur Keterlibatan Karyawan – Indeks Q12

Salah satu pendekatan yang diakui untuk mengukur keterlibatan karyawan adalah Indeks Gallup Q12.

Gallup secara berkala menerbitkan “State of the Global Workplace” di mana, di antara data lainnya, indeks keterlibatan karyawan di seluruh dunia disajikan. Sejak 2014, laporan ini menyatakan bahwa “hanya 15% karyawan di seluruh dunia yang terlibat dalam pekerjaan mereka.”

Seberapa berguna indeks ini?

Nilai absolut (15%) mungkin hanya berguna untuk tujuan pembandingan, misalnya, melacak setiap tahun bagaimana karyawan dari berbagai negara menjawab rangkaian pertanyaan yang sama.

Jika Anda tidak mengumpulkan statistik, maka saya kira minat Anda terhadap keterlibatan karyawan adalah tentang mengukur dan meningkatkannya. Jika demikian, saya merekomendasikan untuk melihat daftar pertanyaan Q12 yang sama dan mencoba menerapkannya pada realitas bisnis organisasi Anda.

Berikut adalah pertanyaan-pertanyaan dari Indeks Gallup Q12, mari kita coba untuk mengukurnya.

Gallup Q12 adalah titik awal yang baik untuk indeks keterlibatan karyawan Anda, tetapi ini tidak berarti Anda harus menyalinnya. Saya akan merekomendasikan untuk mulai meninjau pertanyaan-pertanyaan dari sudut pandang organisasi Anda.

Moral Karyawan

Bagaimana dengan moral karyawan? Bagaimana bedanya dengan keterlibatan? Bisakah kita mengukur moral?

Istilah “moral” dan “keterlibatan” sering digunakan secara bergantian. Menurut saya, keduanya tidaklah sama:

Pikirkan tentang moral karyawan (“kebahagiaan” dan sejenisnya) sebagai faktor terkemuka dari keterlibatan karyawan.

Moral atau kebahagiaan adalah perasaan yang berkontribusi pada keterlibatan karyawan, tetapi hubungannya tidaklah langsung. Karyawan yang bahagia tidak selalu menjadi yang paling terlibat.

Bagaimana mengukur dan menilai moral? Cara termudah – tanyakan kepada karyawan Anda. Lakukan dalam bentuk sebuah survei ringan, gunakan aplikasi smartphone, gunakan widget “suasana hati” untuk alat manajemen proyek Anda, atau cukup lihat sekeliling dan lakukan apa yang kebanyakan manusia lakukan secara alami – mengenali perilaku dan bahasa tubuh orang-orang di sekitar Anda.

Untuk beberapa contoh yang lebih praktis, lihatlah para ahli strategi militer. Contoh klasik, dalam hal ini, adalah Von Clausewitz, yang menekankan⁴ pentingnya faktor moral.

Tingkat Pergantian Karyawan

Tingkat pergantian karyawan yang tinggi secara tradisional dianggap sebagai sesuatu yang negatif. Namun, itu tidak selalu demikian. Mari kita lihat indikator pergantian karyawan apa yang diperlukan pada dasbor kinerja.

Rumus pergantian karyawan adalah:

• Pergantian, % = ((Jumlah karyawan yang meninggalkan perusahaan selama periode) / (Rata-rata Jumlah Karyawan selama Periode)) * 100%

Di mana

• Rata-rata Jumlah Karyawan selama Periode = ((Jumlah Karyawan pada awal periode) + (Jumlah Karyawan pada akhir periode))/2

Sebagai contoh:

• Pada awal tahun, sebuah perusahaan memiliki 51 karyawan;
• Pada akhir tahun, perusahaan memiliki 54 karyawan;
• Selama tahun tersebut, 12 karyawan meninggalkan perusahaan
• Pergantian, % = 12 / 52,5 = 22%

Apakah tingkat pergantian karyawan yang tinggi negatif? Jawaban singkat adalah:

• Jika karyawan berprestasi tinggi Anda meninggalkan perusahaan, maka itu negatif.

Jika Anda menggantikan seseorang yang berkinerja rendah dengan “darah baru”, maka tingkat pergantian karyawan yang tinggi akan menghasilkan perubahan positif dalam organisasi Anda.

Simpulan sederhana yang dapat kita ambil:

• Alih-alih melacak “tingkat pergantian karyawan,” lacak “tingkat pergantian karyawan berprestasi tinggi.”

Izinkan saya menggambarkan ide ini dengan mengambil perusahaan Apple sebagai contoh. Selama Apple dianggap sebagai tempat kerja yang “keren”⁵, perusahaan ini lebih memilih untuk berinvestasi lebih banyak dalam perekrutan dan pelatihan daripada menjaga pergantian karyawan tetap rendah.

Periksa data terbaru dari Pay Scale. Ketika saya memeriksa daftar tersebut, “Eastman Kodak Company” berada di tempat pertama dengan masa kerja rata-rata karyawan selama 20 tahun, sedangkan masa kerja rata-rata karyawan Apple adalah 2,3 tahun.

Apple berfungsi sebagai filter dan magnet bakat, menjaga pergantian karyawan berprestasi tinggi tetap rendah dan pergantian karyawan berkinerja rendah tinggi.

Alih-alih menggunakan tingkat pergantian karyawan sederhana, saya menyarankan untuk fokus pada tingkat pergantian karyawan di antara karyawan berprestasi tinggi. Berikut adalah rumusnya:

• Pergantian Karyawan Berprestasi Tinggi, % = ((Jumlah karyawan berprestasi tinggi yang meninggalkan perusahaan selama periode) / (Rata-rata Jumlah Karyawan selama Periode)) * 100%

Metrik terkait:

• Rata-rata lama kerja = Jumlah semua masa kerja / Jumlah FTE

Keuangan untuk HR

Ide dan hasil HR yang dipresentasikan di ruang rapat selalu dipertanyakan dari sudut pandang keuangan. Berikut beberapa metrik terkait keuangan yang akan mendukung argumen manajer talenta.

Pendapatan per Karyawan

Hal baik tentang KPI ini adalah Anda dapat menemukan data pendapatan dan karyawan secara online. Misalnya, cari “peringkat tahunan perusahaan swasta dengan pertumbuhan tercepat” oleh Inc.com, Anda dapat membandingkannya dengan data Anda.

Menurut definisinya, pendapatan per karyawan dihitung sebagai:

• Pendapatan per karyawan = (Total pendapatan / Jumlah karyawan FTE) x 100

Jumlah karyawan mungkin bervariasi selama periode pelaporan, sehingga perusahaan mengambil nilai rata-rata. Juga, jika sebuah perusahaan mempekerjakan karyawan paruh waktu, maka untuk rumus ini, perlu menggunakan FTE (ekuivalen karyawan penuh waktu).

Masuk akal untuk membandingkan pendapatan per karyawan dengan rata-rata industri untuk mendapatkan sudut pandang lain tentang efisiensi perusahaan.

Apa Arti Pendapatan per Karyawan?

Jangan mengharapkan terlalu banyak dari indikator ini. Di dunia teknologi yang mengganggu, angka-angka ini bisa jadi rumit.

Mari kita ambil pendapatan Apple sebagai contoh. Dengan $2,13 juta per FTE dibandingkan rata-rata $0,47 juta per FTE, Apple terlihat “sedikit” kekurangan staf. Haruskah mereka segera berinvestasi untuk mengubah situasi dan mempekerjakan lebih banyak karyawan? Saya meragukannya.

Namun, metrik ini memungkinkan mendapatkan perkiraan kasar tentang bagaimana sebuah perusahaan dibandingkan dengan yang lain.

Menghitung ROI Bakat

Sejumlah indikator ROI yang baik dapat menentukan kredibilitas spesialis HR di ruang direksi. Mari kita lihat apakah ROI masuk akal dalam domain manajemen bakat.

Rumus umum ROI (Return of Investment) sederhana:

• ROI (%) = (Laba Bersih / Investasi) * 100

Saat menerapkannya pada HR, kita menghadapi dua tantangan. Kita perlu menghitung:

1. Bagian “Investasi” dan
2. Bagian “Laba”

Untuk bagian investasi, perhitungannya relatif mudah; kita harus merangkum biaya yang terkait dengan seorang karyawan:

• Biaya untuk merekrut
• Biaya pelatihan
• Biaya ruang kerja dan peralatan
• Biaya untuk mengelola
• Kompensasi: gaji + manfaat

Tantangan utama adalah pada bagian Laba. Nilai dolarnya dapat dihitung untuk mereka yang bekerja di penjualan tetapi untuk karyawan lain, itu tidak akan banyak masuk akal:

• Menghitung nilai dolar yang tepat dari seorang spesialis layanan pelanggan atau insinyur perangkat lunak tampaknya bukan tugas yang realistis.

Dalam hal ini, saya akan menyarankan mengalihkan fokus dari nilai dolar ke sesuatu yang lebih mudah dihitung tetapi masih relevan untuk kinerja akhir:

• Nilai yang diciptakan oleh karyawan untuk pelanggan

Mari kita ambil layanan pelanggan sebagai contoh. Bagaimana nilai yang diciptakan untuk pelanggan dapat dihitung? Kita dapat memulai dengan metrik dasar seperti:

• Jawaban tepat waktu (pelanggan menyukai jawaban cepat)
• Tingkat masalah berulang (pelanggan menghargai solusi yang berhasil)

Atau kita dapat menghitung sesuatu yang kurang berwujud:

• % pelanggan yang terkesan
• Tingkat kepercayaan yang diperoleh
• Pengalaman Wow yang diberikan

Jika Anda mencari beberapa contoh bagus tentang cara mengesankan pelanggan, lihat buku “Raving Fans!” [Raving Fans! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998].

Saya pikir ide dengan menghitung ROI dengan menggunakan nilai pelanggan daripada nilai dolar sekarang sudah jelas.

Bagaimana dengan mereka yang tidak berurusan dengan pelanggan, seperti misalnya, unit IT? Sebenarnya, mereka juga berurusan dengan pelanggan, tetapi dalam kasus mereka, kita perlu memikirkan tentang nilai yang mereka ciptakan untuk pelanggan internal.

Penghargaan dan Kompensasi HR

Metrik untuk penghargaan dan kompensasi adalah topik paling diperdebatkan di domain HR. Mari kita bahas jika/bagaimana seseorang seharusnya mengaitkan penghargaan dengan KPI.

Saya telah membagikan sudut pandang saya mengenai topik ini dalam artikel Praktik Terbaik KPI Penghargaan dan Kompensasi.

Anda akan menemukan ringkasan eksekutif di bawah ini. Jika Anda penasaran dengan argumen yang mendasarinya, saya sarankan untuk membaca artikel aslinya.

• Tidak ada “satu ukuran cocok untuk semua” dalam penghargaan – kami membahas setidaknya empat tingkat; tingkat Anda bergantung pada geografi dan tipe bisnis Anda.
• Mengaitkan penghargaan dengan KPI kinerja umumnya merupakan ide buruk. Pelaku terbaik akan merasa tertekan oleh target dan mungkin akan pergi; pelaku rendah akan mulai mencari cara untuk memanipulasi sistem (dan mereka akan menemukannya)
• Bayar gaji yang adil
• Beralih dari memberikan penghargaan kepada individu menjadi memberikan penghargaan kepada seluruh perusahaan
• Hindari penghargaan dalam bentuk uang tunai – saham yang dibeli bekerja lebih baik

Strategi SDM

Menyelesaikan tantangan manajemen talenta tidak hanya tentang melacak beberapa KPI. Seseorang perlu memahami dari mana tantangan ini berasal dan bagaimana cara mengatasinya. Dalam bab ini, kita akan membahas strategi yang mungkin untuk SDM dan bagaimana merumuskannya menggunakan Kerangka Kartu Skor Berimbang.

Layanan Bersama HR

Layanan bersama HR adalah salah satu cara populer yang digunakan organisasi untuk mengoptimalkan biaya manajemen talenta. Transisi ke model ini terdengar seperti langkah logis untuk menghemat skala. Pada saat yang sama, pertanyaan baru terkait kualitas layanan yang diberikan dan kepuasan pelanggan internal yang bersangkutan semakin meningkat pentingnya⁶. Dalam konteks optimalisasi biaya, kami telah membahas tantangan serupa dalam artikel pengadaan KPI.

Kami mengundang Kazim Ladimeji, direktur https://thecareercafe.co.uk untuk berbagi pengalamannya tentang topik ini:

Sebagian besar dari Anda akan familiar dengan model Pusat Layanan Bersama HR, (HR SSC), yang beroperasi bersama Pusat Keunggulan HR spesialis dan Mitra Bisnis HR Strategis. Idenya adalah bahwa HR SSC bertindak seperti pusat layanan pelanggan baris pertama/kedua untuk staf, membebaskan waktu bagi spesialis HR di pusat keunggulan, dan membantu Mitra Bisnis HR untuk memberikan intervensi HR strategis yang bernilai tambah bagi unit bisnis individu.

Model Layanan Bersama HR semakin populer, dan perkiraan saat ini menunjukkan bahwa 75% dari Fortune 500⁷ menggunakan beberapa jenis model layanan bersama.

Meskipun layanan bersama HR menjadi norma di kalangan perusahaan multinasional dan organisasi sektor publik, kita tidak boleh menganggapnya sebagai kesuksesan mutlak. Misalnya, makalah putih ini oleh Hacket Group⁸, yang mengutip penelitian SHRM baru-baru ini menunjukkan bahwa mungkin terlalu dini untuk berpuas diri, karena meskipun pengurangan biaya tidak diragukan, tingkat layanan pelanggan di HR SSC menyisakan banyak yang diinginkan.

Studi tersebut menemukan bahwa metrik untuk mengevaluasi kepuasan pelanggan/pengguna sebenarnya tidak ada di sebagian besar kartu skor bisnis yang berarti bahwa kepuasan pelanggan tidak ada dalam radar sebagian besar perusahaan.

KPI untuk HR SSC

Kami menyarankan agar perusahaan memfokuskan kartu skor mereka pada KPI ekonomi skala dan kualitas.

KPI Ekonomi Skala HR SSC

• Mengurangi biaya perekrutan
• Mengurangi jumlah admin HR per kepala
• Mengurangi waktu yang dihabiskan untuk administrasi HR
• Waktu penanganan kasus

KPI Kualitas HR SSC

• Waktu yang dihabiskan untuk melatih staf HR SSC
• Kepuasan karyawan terhadap manajemen kasus
• Pengurangan pergantian karyawan

Prioritas Strategis untuk HR

Saat merumuskan strategi HR dengan mengikuti pendekatan Kartu Skor Berimbang, kita perlu memahami tantangan apa saja yang harus kita tangani.

Kami mengundang Kazim Ladimeji, direktur https://thecareercafe.co.uk untuk berbagi pengalamannya mengenai topik ini.

Alexis: Apa tren utama yang perlu diperhatikan oleh spesialis talenta saat ini?

Kazim: Dunia bisnis harus menghadapi perubahan pada laju yang belum pernah terjadi sebelumnya, terutama karena revolusi teknologi modern dan dorongan konsumen masa kini yang tidak pernah puas terhadap kustomisasi massal, inovasi teknologi, dan pemenuhan instan.

Ada 9 tren utama yang akan berdampak pada lingkungan HR eksternal, yaitu:

1. Ledakan teknologi perangkat wearable di tempat kerja (Riset IDC)
2. Ekonomi upah rendah, sehingga orang-orang bekerja dua pekerjaan (Economic Policy Institute)
3. Studi menunjukkan karyawan mulai menghargai kejujuran pemberi kerja di atas segalanya (Randstad)
4. Tingkat keterlibatan karyawan terus berada di titik terendah (Gallup)
5. Meningkatnya ketegangan antar generasi di tempat kerja (Vital Smarts)
6. Pergeseran lebih luas menuju ‘inklusivitas’ dan bukan hanya keragaman (Strategi Keragaman & Talenta Global)
7. Meningkatnya ketergantungan pada pengambilan keputusan yang didukung oleh data (Bersin oleh Deloitte)
8. Memasuki periode 4 tahun dengan perputaran staf yang sangat tinggi/loyalitas rendah (Hay group)
9. Permintaan akan talenta terus melebihi pasokan (Manpower)

Alexis: Analisis SWOT adalah salah satu alat bisnis yang dapat digunakan manajer untuk merapikan pemikiran mereka tentang kemungkinan strategi peningkatan. Mari kita bahas contoh penerapan SWOT di domain manajemen talenta.

Kazim: Akan ada banyak tekanan eksternal yang memengaruhi bisnis Anda dan fungsi HR, serta ada banyak strategi potensial yang dapat Anda terapkan untuk membantu menghadapi tantangan ini.

Cara terbaik untuk menembus kabut adalah melakukan analisis SWOT sederhana, seperti yang telah kami siapkan di bawah ini untuk membantu Anda memutuskan prioritas HR modern Anda dan memfokuskan Kartu Skor Berimbang Anda.

Alexis: Hasil apa dari analisis SWOT yang akan Anda terapkan dalam strategi HR?

Kazim: Tentu saja, Anda mungkin memiliki prioritas Anda sendiri, tetapi berdasarkan analisis SWOT di atas, empat prioritas utama HR telah muncul, dan hal ini perlu tercermin dalam Kartu Skor Berimbang HR agar relevan.

1. Kebutuhan mendesak untuk meningkatkan program retensi secara signifikan karena adanya periode mendatang dengan tingkat pergantian staf yang tinggi.
2. Strategi menarik talenta baru diperlukan karena kekurangan talenta semakin memburuk.
3. Menempatkan data dan statistik di pusat pengambilan keputusan SDM.
4. Memperluas potensi kelompok bakat untuk posisi dengan ‘inklusi’ yang lebih besar.

Alexis: Terima kasih, Kazim. Saya yakin para pembaca kami akan menganggap tren yang disebutkan dan contoh analisis SWOT HR tersebut bermanfaat untuk kartu skor strategi mereka.

Contoh Kartu Skor Berimbang untuk HR

Sekarang, mari kita gunakan temuan dari artikel ini, dan membangun sebuah Kartu Skor Berimbang untuk HR.

Perspektif Pelanggan

Siapa pelanggan dari HR? Unit bisnis lain yang memerlukan spesialis yang baik untuk melaksanakan strategi mereka. Apa yang dibutuhkan pelanggan HR? Mengikuti tren yang dibahas di atas, kita dapat merumuskan dua tujuan ini.

Tujuan-tujuan (hasil dari strategi) dalam perspektif Pelanggan diukur dengan metrik terkemuka (warna hijau) dan tertinggal (warna abu-abu). Sumber: Kartu Skor Berimbang HR.

Tujuan 1. Meningkatkan strategi menarik bakat

Diukur dengan metrik tertinggal:

• Rasio hasil
• Waktu untuk merekrut
• Biaya untuk merekrut

Kinerja terkemuka berasal dari tujuan “Perbaikan program rekrutmen” dari perspektif Internal.

Tujuan 2. Memperluas Potensi Kolam Bakat

Diukur dengan metrik tertinggal:

• Indeks Keterlibatan Karyawan, %
• Turnover Karyawan Berkinerja Tinggi, %

Kinerja terkemuka berasal dari tujuan “Keberagaman dan inklusi” dari Perspektif Internal.

Perspektif Proses Internal

Bagaimana spesialis HR dapat mencapai tujuan ini secara internal?

Penggerak strategi yang dirumuskan dalam perspektif Internal. Dua tujuan dengan metrik dan inisiatif strategis mereka. Sumber: Kartu Skor Berimbang HR.

Tujuan 1 Peningkatan program rekrutmen

Diukur dengan metrik terkemuka:

• % dari perekrutan referensi

Diukur dengan metrik tertinggal:

• % dari perekrutan baru yang menyelesaikan masa percobaan
• % dari perekrutan baru yang hadir setelah 1 tahun
• Kinerja perekrutan baru (seperti diukur setelah 1 tahun dan 3 tahun)

Inisiatif yang mungkin:

• Fokus pada rekrutmen referensi

Tujuan 2 Keberagaman dan Inklusi

Diukur dengan metrik tertinggal:

• % dari perekrutan internasional
• Metrik Keberagaman dan Inklusi lainnya (metrik khusus dirumuskan tergantung pada dimensi keberagaman yang dipantau)

Inisiatif yang mungkin:

• Memanfaatkan asosiasi profesional dan grup jaringan

Pelajari lebih lanjut tentang merumuskan strategi untuk keberagaman dan inklusi.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Di mana seharusnya upaya pembelajaran HR difokuskan?

Dua tujuan yang menjelaskan arsitektur yang diperlukan untuk melaksanakan strategi talenta. Sumber: Kartu Skor Berimbang HR.

Tujuan 1 Rumuskan Prinsip Rekrutmen Baru

Diukur dengan metrik tertinggal:

• Penetrasi pelatihan rekrutmen referensi, %

Inisiatif yang mungkin:

• Riset profil kandidat yang dibutuhkan
• Program pelatihan untuk rekrutmen referensi

Contoh inisiatif strategis dengan status, hasil KPI (lihat bidang 'KPI yang selaras'), anggaran dan jadwal. Sumber: Kartu Skor Berimbang HR.

Tujuan 2 Memahami Keberagaman dan Inklusi

Diukur dengan metrik terkemuka:

• % dari aktivitas SDM yang sadar akan keberagaman

Diukur dengan metrik tertinggal:

• Kesadaran budaya keberagaman, %

Inisiatif yang mungkin:

• Merumuskan kembali budaya perusahaan untuk mendukung keberagaman dan inklusi
• Belajar merekrut secara internasional

Perspektif Keuangan

Hasil keuangan apa yang dapat diharapkan oleh organisasi setelah pelaksanaan strategi ini berhasil?

Hasil keuangan yang diharapkan dari pelaksanaan strategi talenta yang berhasil. Sumber: Kartu Skor Berimbang HR.

Tujuan 1 Tim Menciptakan Lebih Banyak Nilai dengan Biaya Lebih Rendah

Diukur dengan metrik tertinggal:

• Biaya untuk mempekerjakan
• Pendapatan per karyawan
• ROI untuk nilai pelanggan

Turunkan Tujuan HR

Strategi yang baik adalah hasil dari diskusi. Anda dapat menggunakan templat kartu skor HR dari artikel ini sebagai titik awal untuk diskusi strategi Anda sendiri.

Pastikan bahwa manajer puncak dari berbagai unit bisnis berkontribusi dalam diskusi ini. Kemungkinan besar, mereka akan mengemukakan beberapa tujuan dan KPI yang sangat baik yang tidak disebutkan dalam artikel ini.

Terakhir, tujuan kartu skor HR harus selaras dengan strategi keseluruhan organisasi.

Jalankan Pilot Kartu Skor Berimbang HR Anda

Bagikan rencana strategis HR atau kartu skor Excel yang sudah ada dengan tim kami. Kami akan membahas bagaimana BSC Designer dapat membantu para pemimpin HR beralih dari spreadsheet yang terpisah-pisah ke sistem yang terhubung untuk kartu skor departemen, pelacakan KPI, dan penurunan tujuan HR.

Diskusikan Pilot Kartu Skor Berimbang HR

Uji pendekatan ini dengan satu kartu skor HR sebelum mempertimbangkan penerapan yang lebih luas.

Gunakan Kasus dalam Manajemen Talenta

Temukan bagaimana platform BSC Designer digunakan untuk menangani tantangan terkait strategi HR.

Kesimpulan

Berikut adalah beberapa pemikiran akhir:

• KPI HR yang paling penting adalah yang selaras dengan strategi HR Anda.
• Kami telah membahas banyak metrik talenta dalam artikel ini tetapi hanya menggunakan beberapa pada kartu skor strategi akhir.
• Rumuskan strategi HR Anda untuk menangani tren manajemen talenta yang muncul, lalu temukan KPI yang tepat untuk melacak keberhasilan Anda.

Gunakan Template Kartu Skor Berimbang HR

BSC Designer membantu organisasi mengimplementasikan strategi kompleks mereka:

1. Daftar untuk rencana gratis di platform.
2. Gunakan template Kartu Skor Berimbang HR sebagai titik awal. Anda akan menemukannya di Baru > Kartu Skor Baru > Template Lainnya.
3. Ikuti Sistem Penerapan Strategi kami untuk menyelaraskan pemangku kepentingan dan ambisi strategis menjadi strategi yang komprehensif.

Mulailah hari ini dan lihat bagaimana BSC Designer dapat menyederhanakan penerapan strategi Anda!

Alexis Savkín

Alexis Savkin adalah seorang Arsitek Strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform perangkat lunak pelaksanaan strategi dengan Kartu Skor Berimbang sebagai inti utamanya. Ia membantu organisasi menerjemahkan strategi menjadi tujuan yang terukur, KPI, dan inisiatif. Alexis adalah pencipta Kanvas Pelaksanaan Strategi, penulis lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara tetap.