Cara Mengukur Inovasi: Contoh Kartu Skor Berimbang dengan 25 KPI

KPI untuk inovasi yang melampaui sekadar penganggaran R&D. Gunakan contoh peta strategi untuk inovasi untuk menjelaskan strategi Anda sendiri untuk inovasi.

• Mengukur inovasi adalah suatu tantangan
• Video penjelasan
• Corong inovasi dan metriknya
• Peta strategi: menyatukan semuanya
• Portofolio inovasi

Peta strategi, peta proses, KPI, dan dasbor dari kartu skor yang berfokus pada inovasi. Sumber: Innovations Scorecard.

Mengukur Inovasi adalah Tantangan

Kamus Meriam Webster mendefinisikan inovasi sebagai “pengenalan sesuatu yang baru.” Dalam konteks bisnis, saya suka cara CEO Amazon Jeff Bezos membingkai visi bisnis dari inovasi:

“Tugas kami adalah menciptakan opsi baru yang belum pernah terpikirkan oleh siapa pun sebelumnya dan melihat apakah pelanggan menyukainya.”

Pendiri Amazon, Jeff Bezos

Sebelum kita melanjutkan, mari kita sepakati bahwa kita tidak berpura-pura mengukur bagian kreatif dari inovasi, misalnya, kita tidak akan memprediksi di sini apakah suatu inovasi tertentu akan berhasil atau tidak. Yang bisa kita lakukan adalah memastikan bahwa lingkungan inovatif yang tepat tercipta dan bahwa “aha” yang paling menjanjikan menemukan jalannya menuju produk yang sukses secara komersial.

Mengapa Mengukur Inovasi?

Menurut McKinsey¹ inovasi diakui sebagai salah satu dari tiga prioritas bisnis utama oleh 84% eksekutif.

Anda mungkin terkejut bahwa tantangan utama dari inovasi bukan tentang menghasilkan ide. Data survei menunjukkan sebaliknya: lebih dari 50% responden mengatakan bahwa mereka memiliki beberapa ide bagus, tetapi masalahnya adalah bagaimana menskalakan dan mengkomersialisasikannya – “jalur yang kuat” untuk ide inovasi adalah apa yang banyak organisasi inginkan.

• Inovasi adalah prioritas bagi banyak organisasi, tetapi tidak jelas bagaimana mengukur dan mengelolanya dengan cara yang efektif.

Contoh tujuan inovasi dan KPI yang disajikan dalam empat perspektif Kartu Skor Berimbang. Sumber: Innovations Scorecard.

Mengapa Metrik Inovasi Lama Tidak Berfungsi

Pendekatan penganggaran tradisional untuk mengukur inovasi tidak berfungsi. Inovasi yang khas bukanlah jalur produksi yang mengubah ide menjadi produk komersial; ini melibatkan banyak pemangku kepentingan, dan upaya pengukuran harus mempertimbangkan mereka.

Berikut adalah beberapa KPI khas yang digunakan untuk inovasi.

• Anggaran R&D atau metrik penganggaran serupa. Kita tidak bisa mengharapkan inovasi terjadi kecuali ada anggaran untuk itu, atau bisakah kita? Ambil contoh startup berbasis garasi. Tentu akan lebih mudah dengan pendanaan yang baik, tetapi seringkali hal-hal terjadi tanpa investasi yang signifikan.
• Metrik seperti Pendapatan dari produk baru atau Paten yang diajukan mungkin baik untuk memvalidasi pencapaian tertentu, tetapi karena sifatnya yang tertinggal, sulit untuk menggunakannya dalam siklus manajemen jangka pendek.
• Metrik yang mencoba mengukur bagian terkemuka dari inovasi seperti Ide inovatif atau Jumlah proyek aktif menyarankan untuk bergerak ke arah yang benar (“lebih banyak ide -> “lebih banyak proyek aktif” -> “lebih banyak pendapatan dari inovasi”), tetapi mereka tidak memberikan petunjuk bagaimana mencapainya. Hasilnya mungkin berupa portofolio “proyek inovatif” yang memenuhi indikator tahunan untuk inovasi, tetapi tidak membantu organisasi mencapai tujuannya.

Video Penjelasan

Pelajari bagaimana BSC Designer membantu perusahaan mengelola inovasi dengan dua template: “KPI Inovasi dan Peta Strategi” untuk strategi tingkat tinggi dan “Portofolio Inovasi” untuk melacak inovasi tertentu.

Corong Inovasi dan Metrik untuk Itu

Sekarang, mari kita bahas tentang membangun sistem pengukuran dan manajemen untuk inovasi yang dapat mengatasi tantangan yang disebutkan di atas.

Estimasi Cepat: Di Mana Posisi Anda dalam Lanskap Inovasi?

Dalam buku 10 Step KPIs System², saya menulis tentang pentingnya estimasi cepat. Sebelum membangun sistem pengukuran yang kompleks, mari kita cari tahu di mana posisi kita saat ini dan alat pengukuran apa yang paling tepat.

Sarankan tim Anda untuk membuat daftar hipotesis (yang inovatif) yang baru-baru ini mereka uji. Situasi apa yang Anda hadapi?

Pemangku Kepentingan: Siapa yang Dapat Menghasilkan Ide?

Siapa yang terlibat dalam inovasi? Bukan hanya R&D dan Manajemen Anda. Mari kita daftar beberapa pemangku kepentingan yang khas dan bicarakan peran mereka dalam inovasi.

Inovasi Bukan Hanya Tentang Mendengarkan Pelanggan

Salah satu tren dalam konteks inovasi adalah berfokus secara fanatik pada kebutuhan/masalah pelanggan dan membangun inovasi di sekitar kebutuhan tersebut.

Posisi saya mengenai topik ini adalah sebagai berikut:

• Pelanggan adalah pemangku kepentingan yang membantu menghasilkan ide-ide inovatif (lihat contoh dengan Pusat Co-inovasi Mercadona)
• Pelanggan pada akhirnya akan menggunakan dan membayar inovasi tersebut
• Pelanggan biasanya tidak cukup terampil untuk merumuskan hipotesis inovasi, tetapi tim Anda adalah

Dalam konteks ini, tepat untuk mengutip apa yang konon dikatakan oleh Henry Ford:

“Jika saya bertanya kepada pelanggan saya apa yang mereka inginkan, mereka akan mengatakan kuda yang lebih cepat.”

Mengukur Inovasi – Bagian yang Mudah

Proses inovasi ada di setiap organisasi. Manajer dapat dengan relatif mudah mengukur hasil (bagian tertinggal) dari inovasi. Kita dapat mengukur:

• Dana yang dihabiskan untuk inovasi
• Jumlah inisiatif inovatif yang berhasil dalam jangka waktu tertentu
• Pendapatan yang dihasilkan oleh inovasi

Tetapi bagaimana dengan bagian terkemuka?

Mengukur Inovasi – Bagian yang Sulit

Bagaimana metrik terkemuka dapat dirumuskan untuk domain inovasi?

• Bagaimana kita dapat memprediksi bahwa perusahaan akan menciptakan inovasi ini?

Mari kita rumuskan pertanyaan yang berlawanan:

• Apa profil perusahaan yang kemungkinan besar tidak akan mampu berinovasi?

Ini adalah perusahaan di mana:

• Semua ide baru ditolak
• Hambatan untuk menyetujui ide baru terlalu tinggi
• Birokrasi mendominasi di atas akal sehat
• Di mana keuntungan jangka pendek lebih penting daripada nilai jangka panjang untuk pelanggan
• Di mana karyawan selalu sibuk dengan pemadaman masalah dan tidak punya waktu luang untuk memikirkan sesuatu yang baru, dan
• Di mana silo informasi membatasi pertukaran informasi antar departemen

Contoh inisiatif inovatif dengan anggaran yang ditentukan dan tautan ke dokumentasi tambahan yang selaras. Sumber: Innovations Scorecard.

Kita dapat melanjutkan dan membuat daftar lebih banyak pola perilaku yang memiliki pengaruh negatif pada potensi inovatif. Inti saya adalah bahwa perusahaan inovatif akan melakukan hal yang sebaliknya. Apakah Anda perlu mengukur seberapa inovatif perusahaan Anda? Kuantifikasi dan ukur pola perilaku tersebut.

Jangan lupa tentang pemangku kepentingan yang dibahas di atas:

• Siapa yang mungkin menyarankan inovasi? Karyawan, mitra, klien?
• Apakah anggota tim Anda menggunakan produk atau layanan Anda sebagai pengguna akhir?
• Seberapa aktif tim Anda dapat bereksperimen?

Contoh dari dasbor: diagram untuk metrik utama, bagan Gantt dibuat secara otomatis menggunakan inisiatif dari kartu skor. Daftar inisiatif dengan konteksnya (tujuan), status, dan anggaran. Sumber: Innovations Scorecard.

Seberapa Inovatif Lingkungan Anda?

Metrik dasar mungkin adalah:

• Jumlah ide yang diusulkan oleh tim selama periode tertentu
• Persentase ide yang diubah menjadi eksperimen
• Waktu yang didedikasikan untuk eksperimen

Dari mana ide-ide tersebut berasal? Apa yang mungkin menjadi masukan untuk inovasi?

• Apakah anggota tim Anda membaca buku di bidang mereka, mengunjungi konferensi?
• Dapatkah kita mengharapkan bahwa seseorang yang menghadiri konferensi dapat menuliskan daftar 5 ide yang dapat dicoba tim Anda nanti?

Itu mudah jika seseorang menyaksikan presentasi dan berjejaring dengan rekan-rekan!

Pusat Ko-Inovasi

Mercadona dari Spanyol adalah contoh yang sangat baik tentang bagaimana lingkungan inovatif yang efektif dapat diorganisir.

Mereka berinvestasi dalam pusat ko-inovasi, di mana “jefes” mereka (para klien) memiliki kesempatan untuk mencoba produk baru. Menurut studi oleh Institut Cerdà³, tingkat keberhasilan produk yang lolos ko-inovasi adalah 82% dibandingkan rata-rata industri 24%.

Ukuran keberhasilan, dalam hal ini, didefinisikan sebagai:

• Produk yang tetap ada di lini produk setelah tahun pertama, %

Inisiatif ini bukanlah keberhasilan acak, sebenarnya, jaringan supermarket ini memiliki strategi inovasi yang kuat yang didukung oleh investasi dalam pelatihan karyawan baru (empat minggu pelatihan) dan pelatihan tahunan (tambahan 20 jam setiap tahun).

Lihat perspektif “Pembelajaran dan Pertumbuhan” di bawah ini untuk contoh bagaimana inisiatif pelatihan dapat diselaraskan dengan strategi inovasi.

Corong Inovasi

Setelah membahas bagaimana perusahaan berinovasi (dan tidak berinovasi), kita dapat membangun corong inovasi. Ini akan menjadi sesuatu seperti:

• Wawasan > Ide > Diskusi > Eksperimen > Prototipe > Produk > Keberhasilan atau kegagalan komersial.

Jika Anda bertanya kepada pengusaha mana pun tentang jumlah proyeknya yang berhasil, Anda akan mendengar sesuatu seperti 3 dari 10 proyek gagal, 6 dari 10 berkinerja buruk, 1 dari 10 adalah di mana kita dapat mencapai keunggulan. Apa yang angka-angka ini katakan kepada kita dalam hal inovasi?

Corong inovasi divisualisasikan pada salah satu peta. Sumber: Kartu Skor Inovasi.

Untuk dapat berhasil dengan 1 proyek, tim Anda perlu memiliki sebanyak 9 proyek lainnya yang gagal.

Dan pastikan tim Anda benar-benar berusaha dan tidak memberikan beberapa proyek acak sebagai kegagalan.

Peta Strategi: Menyatukan Semuanya

Sekarang, mari kita satukan semua ide yang telah dibahas dan buat contoh/template peta strategi untuk inovasi.

Perspektif Keuangan

Untuk mencapai keberlanjutan keuangan (meningkatkan pangsa pasar, meningkatkan pendapatan, mengurangi biaya, mengembangkan berbagai sumber pendapatan), sebuah organisasi perlu berinovasi untuk klien internal (unit bisnis) dan klien eksternal (pengguna akhir).

Tujuan dari perspektif Keuangan merangkum harapan para pemangku kepentingan dari pelaksanaan strategi inovasi yang efektif. Sumber: Kartu Skor Inovasi.

Apa sumber daya yang perlu kita alokasikan untuk menghasilkan, menangkap, dan menguji hipotesis? Berikut beberapa metrik yang mungkin:

• Anggaran R&D
• Anggaran pengujian hipotesis
• Anggaran pengembangan ide
• Anggaran pengujian ide

Apa pengembalian yang kita harapkan diperoleh? Berikut beberapa metrik yang mungkin:

• Pendapatan royalti
• Pendapatan dari proyek baru

Perspektif Klien

Inovasi perlu diakui oleh klien (lihat kutipan Bezos di awal artikel). Kita perlu menciptakan:

• Nilai bagi klien eksternal. Masalah apa dari klien eksternal (pengguna akhir) yang dapat diselesaikan oleh inovasi ini?
• Nilai bagi klien internal. Masalah apa dari klien internal (unit bisnis, mitra) yang dapat diselesaikan oleh inovasi ini?

Bagaimana Mengukur Nilainya?

Dalam hal pengukuran, pertanyaan bagus untuk ditanyakan adalah:

Bagaimana klien akan merasakan nilai dari penawaran baru ini?

Apakah sesuatu bekerja lebih cepat; atau apakah kualitas yang lebih tinggi diberikan dengan biaya lebih rendah?

Kebutuhan pelanggan eksternal dan internal dengan indikator tertinggal (warna abu-abu) dan terkemuka (warna hijau) yang selaras. Sumber: Innovations Scorecard.

Terkadang, sulit untuk mengukur nilai spesifik yang diberikan.

Sebagai contoh, nilai apa yang diberikan Facebook? Kita tentu dapat membandingkan kecepatan penerbitan foto dengan buku foto di dunia nyata, tetapi itu jelas bukan penggerak nilai utama. Cara yang bagus untuk bersosialisasi atau dengan mudah menghubungi koneksi Anda mungkin menjadi salah satunya. Jika Anda tertarik dengan contoh khusus ini, cukup cari di Google dengan kata kunci “Masalah apa yang diselesaikan Facebook?” Dan saya yakin Anda akan menemukan banyak ide menarik untuk metrik nilai.

Perspektif Proses Internal

Untuk berinovasi, kita perlu memiliki proses bisnis tertentu, seperti saluran ide inovatif dan program alokasi sumber daya:

• Bagaimana ide-ide inovatif dihasilkan dan dikumpulkan
• Bagaimana ide-ide tersebut didiskusikan
• Bagaimana hipotesis dirumuskan
• Bagaimana hipotesis diuji
• Bagaimana hipotesis yang berhasil diuji ditingkatkan skala dan diimplementasikan

Peta proses yang menunjukkan contoh proses pengumpulan ide formal dan indikator kinerjanya. Sumber: Innovations Scorecard.

Dengan mempertimbangkan saluran inovasi ini, kita dapat memulai dengan metrik tingkat konversi, misalnya, mengukur persentase ide yang bergerak dari satu tingkat ke tingkat lainnya:

• Tingkat ide ke diskusi sistematis, %
• Tingkat diskusi ke hipotesis, %
• Tingkat hipotesis ke hipotesis yang diuji, %
• Tingkat hipotesis yang diuji ke implementasi, %

Mengukur proses dengan cara ini membantu melihat di mana hambatan kinerja berada dan berpikir tentang rencana pencegahan.

Selain itu, kita dapat memasukkan metrik-metrik ini ke dalam indikator “Indeks saluran inovasi”. Metrik yang bertanggung jawab atas hambatan kinerja harus dihitung dengan bobot lebih tinggi daripada yang bertanggung jawab untuk proses yang berjalan tanpa masalah.

Bobot indikator menentukan pentingnya yang relevan dibandingkan dengan indikator lain yang selaras dengan tujuan yang sama. Sumber: Innovations Scorecard.

Mengapa Memiliki Metrik untuk Proses Saja Tidak Cukup

Metrik untuk proses inovasi umumnya diterima dengan baik oleh tim, tetapi dalam banyak kasus, hal ini tidak memberikan dorongan untuk menghasilkan ide-ide baru yang menarik. Ada dua alasan untuk itu:

• Kumpulan ide masih terbatas pada ide-ide yang dihasilkan oleh tim.
• Tim mengikuti proses inovasi secara formal tetapi tidak mengadopsi pola perilaku baru (atau jika Anda lebih suka “budaya”) yang diperlukan untuk inovasi yang efektif.

Cobalah mengekspresikan dua tujuan ini secara eksplisit pada peta strategi.

Tujuan untuk perspektif internal mendefinisikan penggerak strategi inovasi. Sumber: Innovations Scorecard.

Tujuan: Libatkan pemangku kepentingan dalam pembuatan ide.

• Metrik yang mungkin: Jumlah titik kontak di mana ide dapat diperoleh dari pemangku kepentingan.

Sebagai contoh, klien lebih mungkin untuk berbagi ide mereka dalam survei singkat atau selama panggilan telepon pribadi.

Metrik tertinggal mungkin terkait dengan keragaman sumber ide secara umum, atau Anda mungkin ingin menetapkan target spesifik untuk mendapatkan setidaknya 10 ide berkualitas dari klien setiap bulan. Pelajari lebih lanjut tentang keragaman dan inklusi sebagai faktor inovasi.

Tujuan: Kembangkan pola perilaku yang berfokus pada inovasi

Tinjauan rutin terhadap pola perilaku adalah suatu keharusan:

• Alih-alih menggambarkan bagaimana Anda berpikir Anda berinovasi, mintalah pihak ketiga untuk meninjau proses inovasi Anda dan menggambarkan bagaimana hal itu berfungsi dalam praktik.

Tinjauan semacam itu akan membantu menemukan titik-titik perbaikan. Dari sudut pandang metrik, kita dapat mengkuantifikasi:

• Jumlah titik perbaikan yang ditemukan selama tinjauan (bagian terkemuka) dan
• Beberapa metrik perubahan perilaku (perputaran ide lebih cepat, birokrasi berkurang, silo informasi terpecah).

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Akhirnya, kita perlu memahami kesenjangan antara kapabilitas tim saat ini dan kapabilitas yang dibutuhkan untuk berinovasi secara efektif.

• Dari sisi Manajemen Talenta, tujuannya dapat berupa menyebarluaskan budaya inovasi (mengizinkan dan mendukung eksperimen).
• Pada tingkat lini, kesenjangan kapabilitas dapat diatasi melalui pelatihan inovasi sebagai disiplin tersendiri.

Metrik yang mungkin:

Sebelumnya, kami telah membahas cara melacak efektivitas pelatihan ⁴. Metriknya dapat berupa:

• % karyawan yang lulus pelatihan inovasi
• Indeks keterlibatan pelatihan, %
• Tingkat skor ujian pelatihan minimal, %
• Indeks perubahan perilaku pelatihan inovasi

Dari perspektif kepemimpinan:

• Metrik pelatihan (serupa dengan yang di atas)
• Indeks keterlibatan dan sponsor inovasi (metrik dasar adalah: waktu yang dihabiskan untuk membahas-mempromosikan hipotesis; ketersediaan alat dan dana)

Tujuan dari perspektif Pembelajaran menjelaskan infrastruktur yang diperlukan untuk mendukung Penggerak strategi dari perspektif Proses Bisnis Internal. Sumber: Kartu Skor Inovasi.

Membangun Peta Strategi

Sekarang, kita dapat membangun peta strategi yang akan menggambarkan pendekatan organisasi terhadap inovasi.

Ini adalah ide yang bagus untuk melihat daftar pemangku kepentingan dan mengajukan pertanyaan:

“Sistem bisnis apa (dan kemudian kapabilitas) yang perlu kita miliki untuk bekerja dengan pemangku kepentingan ini secara efektif?”

Sebagai contoh, “klien” disebut sebagai pemangku kepentingan yang membantu menghasilkan dan memvalidasi ide. Apa artinya ini untuk strategi organisasi Anda:

• Apakah ada cara yang baik untuk mendapatkan ide dari pelanggan? Seperti, misalnya, survei yang diterapkan dengan benar?
• Apakah ada cara cepat untuk memvalidasi ide baru dengan pelanggan?
• Apakah tim Anda memiliki cukup kapabilitas untuk membaca kebutuhan klien “antara baris”?

Peta strategi inovasi dengan penggerak (perspektif Internal dan Pembelajaran) dan hasil yang diharapkan (perspektif Pelanggan dan Keuangan) yang terhubung oleh hubungan sebab dan akibat. Sumber: Kartu Skor Inovasi.

Lacak Inovasi dengan Portofolio Inovasi

Kita telah membahas pengukuran kinerja proses inovatif secara umum. Bagaimana dengan pelacakan inovasi tertentu?

Pengguna BSC Designer akan menemukan sebuah template bernama “Portofolio Inovasi.” Gunakan template ini untuk memetakan inovasi yang sedang berjalan di dalam organisasi Anda secara disiplin dan terukur.

• Template ini disusun sesuai dengan fase-fase inovasi.
• Anda akan menemukan beberapa contoh inovasi di dalam template.

Lacak inovasi yang sedang berjalan dan inisiatifnya menggunakan register inovasi di BSC Designer. Sumber: Template “Portofolio Inovasi”.

Setiap inovasi mencakup:

• Nama dan deskripsinya
• Orang yang bertanggung jawab dan pemangku kepentingan yang relevan
• Rencana aksi atau Inisiatif yang terkait dengannya
• Metrik terkemuka dan tertinggal
• Metrik kemajuan yang dapat digunakan untuk melacak kemajuan Inisiatif
• Definisi risiko

Sebagai contoh, item “Inovasi: Terapkan AI untuk layanan pelanggan garis depan” mencakup:

• Dua inisiatif: “Kembangkan mekanisme untuk menyediakan konteks yang diperlukan bagi AI” dan “Tentukan cakupan jawaban yang tidak dapat ditangani oleh AI.”
• Kemajuan penerapan inovasi ini dilacak melalui “Metrik kemajuan implementasi.”
• Inovasi tersebut juga dikuantifikasi melalui “% obrolan yang berhasil diselesaikan” dan “% jawaban yang salah atau menyesatkan,” yang berbeda dari metrik kemajuan implementasi dan dalam kasus ini berfungsi sebagai metrik nilai.

Portofolio inovasi semacam ini memberi manajer kemampuan untuk melihat:

• Inovasi berdasarkan fasenya
• Rencana aksi atau inisiatif saat ini untuk setiap inovasi
• Kemajuan inovasi sebagaimana diukur oleh indikator kemajuan
• Dampak inovasi sebagaimana diukur oleh indikator tertinggal yang disarankan atau metrik nilai

Inovasi dari portofolio inovasi tersebut dapat diselaraskan dengan item lain di dalam ruang kerja strategi Anda.

Untuk memfasilitasi pengelolaan portofolio inovasi, platform BSC Designer menyediakan fungsi sinkronisasi yang secara otomatis menyinkronkan template evaluasi yang telah ditetapkan dengan replika-replikanya. Hal ini memastikan konsistensi antara kriteria yang digunakan sebagai standar untuk mengevaluasi inovasi dan replika yang dibuat untuk mengukur inovasi tertentu.

Kerangka Pertumbuhan Bisnis dan Inovasi Tingkat Tinggi

Di atas, kami telah membahas contoh beberapa metrik spesifik untuk melacak upaya inovasi. Jika Anda mencari kerangka kerja yang lebih umum yang akan membantu Anda mengatur pemikiran tentang pertumbuhan bisnis pada tingkat tinggi, maka periksa ide-ide dari Kerangka Tiga Horizon McKinsey.

Buat peta jalan untuk mengukur inovasi

Berikut beberapa pemikiran tentang peta jalan untuk pengukuran inovasi.

1. Diagnosa situasi saat ini di organisasi Anda (lihat bagian “perkiraan cepat”).
2. Bangun pipeline inovasi, visualisasikan cara inovasi berpindah dari tingkat ide ke tingkat produk komersial.
3. Bangun Peta Strategi untuk inovasi di organisasi Anda. Yang dibahas dalam artikel ini mungkin merupakan titik awal yang baik, tetapi pastikan Anda menyesuaikannya sesuai kebutuhan Anda.
4. Pastikan bahwa strategi inovasi bukanlah produk yang berdiri sendiri, melainkan bagian dari strategi perusahaan.

Laksanakan Pilot Strategi Inovasi dan Pelacakan Portofolio

Bagikan spreadsheet Excel Anda yang sudah ada dengan KPI untuk rencana inovasi atau portofolio, dan kami akan mendiskusikan bagaimana tim strategi dan inovasi dapat beralih ke sistem yang terhubung untuk melacak KPI inovasi, eksperimen, inisiatif, risiko, dan hasil portofolio.

Diskusikan Pilot Inovasi

Mulailah dengan satu program inovasi atau segmen portofolio untuk menguji pendekatan ini sebelum peluncuran yang lebih luas.

Bagaimana Pendekatan Ini Membantu

Apa yang bisa kita harapkan dari mengikuti pendekatan disiplin terhadap inovasi ini?

• Memahami kesiapan untuk inovasi pada tingkat sistem bisnis dan kemampuan tim.
• Kemampuan untuk lebih membenarkan kegiatan tertentu.
• Beralih fokus dari metrik keuangan yang tertinggal ke kemampuan terkemuka dan metrik sistem bisnis.
• Menemukan masalah kinerja dan memperbaikinya pada tahap awal.
• Menyaring inovasi yang tidak sesuai dengan strategi keseluruhan.
• Memformalkan inovasi dalam bentuk inisiatif manajemen perubahan

Gunakan Template Kartu Skor Inovasi

BSC Designer membantu organisasi mengimplementasikan strategi kompleks mereka:

1. Daftar untuk rencana gratis di platform.
2. Gunakan template Kartu Skor Inovasi sebagai titik awal. Anda akan menemukannya di Baru > Kartu Skor Baru > Template Lainnya.
3. Ikuti Sistem Penerapan Strategi kami untuk menyelaraskan pemangku kepentingan dan ambisi strategis menjadi strategi yang komprehensif.

Mulailah hari ini dan lihat bagaimana BSC Designer dapat menyederhanakan penerapan strategi Anda!

Apakah Anda tahu kasus menarik tentang pengukuran dan pengelolaan inovasi? Jangan ragu untuk berbagi di komentar!

Alexis Savkín

Alexis Savkín adalah arsitek strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform eksekusi strategi dengan Kartu Skor Berimbang sebagai intinya. Ia adalah pencipta Strategy Execution Canvas, penulis dua buku dan lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara konferensi internasional. Terhubunglah dengan Alexis di LinkedIn.