Apa Itu Kartu Skor Berimbang K&N dan Peran Perspektifnya

Perspektif Kartu Skor Berimbang bukan hanya wadah visual untuk tujuan – perspektif ini membantu menjelaskan logika sebab-akibat dari strategi.

Logika mengalir dari bawah ke atas: tujuan dari perspektif yang lebih rendah berkontribusi pada tujuan dari perspektif yang lebih tinggi.

Fakta bahwa kami menghubungkan sebuah tujuan dari “perspektif proses internal” dengan tujuan lain dari “perspektif Pelanggan” bukanlah jaminan bahwa pelaksanaan satu tujuan akan memimpin pada keberhasilan dimulainya tujuan lain.

Semua tujuan adalah hipotesis yang perlu kita konfirmasi.

Itu adalah Kartu Skor KPI. Mereka membantu mengukur banyak aspek bisnis tetapi tidak menjelaskan apa strategi itu dan bagaimana itu akan dilaksanakan.

Selaraskan indikator dengan tujuan di peta Anda, dan pastikan bahwa indikator tidak mendominasi kartu skor Anda.

Tujuan bisnis harus mendominasinya.

Tiga strategi generik dari Kartu Skor Berimbang (atau strategi generik Porter yang serupa) adalah:

• Strategi Kepemimpinan Produk (membangun waralaba)
• Strategi Kedekatan Pelanggan (meningkatkan nilai pelanggan)
• Strategi Keunggulan Operasional (mencapai keunggulan operasional)

Salah satu cara untuk merumuskan tujuan adalah dengan memproyeksikan salah satu strategi generik pada tantangan bisnis Anda saat ini.

Dalam artikel di bawah ini, kami akan sering menggunakan teknik ini.

Kartu Skor Berimbang biasanya dibuat untuk bisnis yang sudah ada. Ada baiknya untuk memahami sebelumnya:

• Apa yang dilakukan bisnis ini,
• Bagaimana nilai diciptakan,
• Di mana biaya utama berada?

Sebagai contoh, kami mengikuti pendekatan ini saat merancang Kartu Skor Berimbang untuk layanan pelanggan. Kami memulai dengan memetakan proses utama, biaya, dan titik pertumbuhan utama. Ada video tutorial yang menjelaskan detailnya.

Sebuah tujuan yang baik merespons suatu tantangan.

Oleh karena itu, untuk mencapai tujuan yang baik, kita harus menganalisis tantangan di baliknya:

• Menganalisis alasan-alasannya,
• Rencana respons yang mungkin,
• Solusi alternatif, dan
• Bagaimana semua ide ini dapat diselaraskan dengan strategi yang sudah Anda miliki.

Itulah versi singkat dari pendekatan perjalanan strategi yang telah kita diskusikan sebelumnya.

• Idenya adalah bahwa bisnis secara definisi bekerja untuk mendapatkan hasil keuangan (kasus nirlaba dibahas secara terpisah) yang mengarah pada kebutuhan akan perspektif Keuangan.
• Hasil keuangan adalah hasil dari memecahkan masalah pelanggan, yang menjadi alasan untuk memiliki perspektif Pelanggan.
• Untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, bisnis harus melakukan sesuatu, dan itulah perspektif Internal.
• Akhirnya, kebutuhan pelanggan, teknologi, dan lingkungan terus berubah, dan itulah mengapa bisnis perlu memperbarui keterampilannya secara teratur; bisnis perlu mempelajari konsep baru dan melupakan ide yang kurang berguna. Itulah perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.

Jika logika sebab-akibat tetap tidak berubah, kita dapat mengatakan bahwa kita masih membahas Kartu Skor Berimbang. Tentu saja, ada beberapa eksperimen yang kurang berkaitan dengan Kartu Skor Berimbang K&N seperti misalnya, Kartu Skor Tesco atau kartu skor dengan 12 perspektif.

Perspektif Keuangan. Bagaimana seharusnya bekerja untuk organisasi nirlaba, bagaimana melakukan penurunan tujuan keuangan, tidak semua metrik yang berkaitan dengan keuangan sebaiknya ditempatkan di sini.

Perspektif Pelanggan. Pelanggan Internal dan Eksternal. Merumuskan masalah pelanggan, bukan apa yang diinginkan organisasi dari pelanggan. Mengukur persepsi.

Perspektif Internal. Analisis tema strategis. Menghubungkan tujuan internal dengan kebutuhan pelanggan. Bahaya indikator biner.

Pembelajaran dan Pertumbuhan. Meningkatkan keterampilan dan kapabilitas. Membangun budaya. Bagaimana mengkuantifikasi dan mengukur tujuan tak berwujud seperti pelatihan kepemimpinan.

• Mengembangkan sumber pendapatan baru dengan menciptakan produk dan layanan baru. Ini terutama merupakan proyeksi dari strategi Kepemimpinan Produk.
• Meningkatkan profitabilitas saat ini dengan bekerja pada proposisi nilai pelanggan. Ini terutama merupakan proyeksi dari strategi Nilai Pelanggan.

• Optimalisasi sumber daya dengan mengurangi biaya, berbagi sumber daya dan teknologi antar departemen, atau mencapai hasil ekonomi dengan meningkatkan skala produksi. Ini merupakan proyeksi dari strategi Keunggulan Operasional.

Namun, organisasi nirlaba memiliki pemangku kepentingan; misalnya, anggota komunitas yang mendirikan organisasi tersebut. Dalam hal ini, perspektif keuangan sebenarnya adalah perspektif “Kepentingan Pemangku Kepentingan” atau perspektif “Kesuksesan”. Alih-alih memetakan tujuan keuangan, kita akan memetakan beberapa tujuan sosial, budaya, atau politik.

Bayangkan seorang CEO dari perusahaan pengembangan perangkat lunak yang memutuskan untuk “Mengurangi biaya pengembangan hingga akhir tahun sebesar 15%.”

Mari kita uraikan tujuan ini menjadi beberapa komponen…

Berikut adalah yang sebenarnya kita miliki di sini:

• Tujuan: “Mengurangi biaya pengembangan”
• Indikator: “Penghematan tahunan, %”
• Target: 15%

Hipotesisnya adalah bahwa mereka dapat berkontribusi pada penghematan biaya dengan meningkatkan efektivitas pengujian perangkat lunak dan, sebagai hasilnya, mengurangi jumlah penguji yang dibutuhkan. Tujuan pada kartu skor mereka akan dirumuskan sebagai:

• “Mengurangi jumlah penguji sebesar 30%”

(a) Tempatkan di perspektif “Keuangan” – ini dapat membingungkan karena tidak ada hubungannya dengan keuangan, setidaknya para pengembang perangkat lunak tidak memandangnya seperti itu.(b) Ganti nama perspektif “Keuangan” menjadi “Kepentingan Pemangku Kepentingan” seperti yang kita lakukan untuk organisasi nirlaba dan tempatkan tujuan di sana. Ini lebih masuk akal.

(c) Tempatkan di perspektif “Pelanggan” karena CEO adalah salah satu “pelanggan” internal.

(d) Tempatkan di perspektif “Internal”. Ini tidak akan berhasil bagi saya. Saya akan setuju untuk memetakan pada perspektif Internal sesuatu seperti “Melaksanakan pengujian otomatis” yang mendukung tujuan “Mengurangi jumlah penguji” dari perspektif di atas.(e) Tempatkan di perspektif “Pembelajaran dan Pertumbuhan”. Seperti pada sebelumnya, di sini kita dapat memetakan tujuan pendukung seperti “Meneliti cara mengoptimalkan pengujian” tetapi bukan tujuan “Mengurangi jumlah penguji” itu sendiri.

Memang jelas, tetapi:

Prioritas satu tujuan dibandingkan yang lain mungkin berbeda dalam kasus tertentu.

Sebagai contoh, mungkin tidak ada titik pertumbuhan untuk mengembangkan sumber pendapatan baru (tim Anda tidak memiliki sumber daya untuk ini, atau pemangku kepentingan bersedia fokus hanya pada produk utama).

Sebuah organisasi harus memprioritaskan strategi mereka sesuai, dan yang lebih penting, organisasi harus menjelaskan prioritas tersebut kepada karyawan mereka. Itulah mengapa kita merancang peta strategi.

Bagaimana dengan tujuan lain dari domain keuangan seperti “optimasi utang”? Apakah harus berada di perspektif Keuangan atau di tempat lain?

Sifat finansial dari tujuan ini membuat ini membingungkan.

Pertanyaan bagus yang bisa diajukan adalah apakah ini yang diinginkan oleh para pemangku kepentingan dari bisnis Anda?

Dugaan terbaik saya adalah bahwa para pemangku kepentingan ingin melihat bisnis yang stabil secara finansial, tetapi kemungkinan besar mereka tidak peduli (dan tidak memiliki kendali) tentang instrumen keuangan tertentu.

Saya akan menyarankan memetakan tujuan seperti “optimasi utang” di suatu tempat dalam perspektif Internal, sedangkan koneksi untuk tujuan ini dalam perspektif Keuangan mungkin melalui beberapa tujuan payung seperti “Meningkatkan stabilitas keuangan.”

Contoh lain adalah tujuan “Mengumpulkan Dana” untuk organisasi nirlaba. Apakah harus berada di perspektif pemangku kepentingan atau di tempat lain?

Logika saya, dalam hal ini, adalah bahwa dana yang dikumpulkan bukanlah hasil akhir yang diinginkan untuk organisasi nirlaba. Meskipun tujuannya tampak seperti tujuan finansial, itu tidak termasuk dalam perspektif Kepentingan Pemangku Kepentingan, tetapi dalam perspektif Pelanggan (pikirkan tentang mitra yang akan dapat bertindak ketika mereka memiliki dana yang cukup) atau perspektif Internal.

• Konsep “pelanggan” terbatas hanya pada pengguna akhir, mengabaikan pelanggan internal dan mitra.
• Para ahli strategi cenderung membingungkan kebutuhan pelanggan dengan apa yang diinginkan organisasi dari pelanggan.

Mereka belum membayar produk… Tampaknya:

• Kriteria untuk menjadi pelanggan tidak selalu tentang pertukaran uang, dan
• Layanan yang diberikan juga tidak selalu begitu jelas (pikirkan tentang media sosial seperti Facebook dan permasalahan yang mereka selesaikan).

Definisi pelanggan dari Wikipedia lebih sesuai dalam kasus ini – pelanggan adalah penerima dari apa yang disediakan oleh vendor.

Mari kita perhatikan lebih dekat hubungan yang biasanya dimiliki organisasi dengan mitranya:

• Mereka melakukan beberapa iklan yang ditargetkan kepada mitra,
• Mereka mengadakan konferensi untuk mitra,
• Mereka bekerja untuk mempertahankan hubungan jangka panjang.

Terdengar familiar?

Mitra juga merupakan pelanggan dari organisasi.

Ambil contoh unit bisnis TI. Mereka biasanya tidak berinteraksi langsung dengan pengguna akhir, tetapi tetap saja, mereka memiliki banyak pelanggan – pelanggan internal.

Kartu skor untuk TI akan difokuskan pada pelayanan pelanggan internal tersebut.

Peta di sini apa yang pelanggan inginkan dari bisnis Anda tetapi bukan apa yang bisnis Anda inginkan dari mereka.

Apa artinya semua ini? Sebuah perusahaan ingin produknya lebih terlihat di pasar. Apakah itu aspirasi pelanggan? Tidak tepat; seorang pelanggan tidak akan merumuskannya dengan cara ini!

Mari kita lihat tujuan ini dari sudut pandang pelanggan.

Saya adalah pelanggan, dan saya sedang mencari beberapa produk bagus untuk menyelesaikan tantangan saya. Saya mencoba menemukan produk tersebut, tetapi saya tidak puas dengan opsi yang saya miliki. Setelah beberapa jam penelitian, saya senang akhirnya menemukan produk yang sesuai dengan semua kebutuhan saya. Saya berharap bisa lebih mudah menemukan produk yang luar biasa seperti itu!

• Perusahaan: “Meningkatkan kehadiran di pasar.”
• Pelanggan: “Produk terlihat seperti solusi terbaik untuk masalah ABC.“

Ini terlihat seperti trik mental, tetapi ini berhasil.

Tujuan yang dirumuskan dari sudut pandang pelanggan lebih realistis; esensinya tidak tersembunyi di balik jargon bisnis.

Tim O’Reilly berbagi analisis mendetail tentang strategi startup ³, termasuk Blitzscaling. Ambil contoh AirBnb; mereka jelas fokus pada pangsa pasar dengan melakukannya sebelum pesaing meniru mereka di Eropa. Apa strategi yang baik untuk model bisnis yang lebih klasik? Mengingat bahwa akuisisi pelanggan memerlukan biaya 5-25 kali lebih banyak ⁴ daripada retensi pelanggan, saya akan menyarankan untuk terlebih dahulu mencapai keunggulan dalam retensi pelanggan.

Kembali ke tahap perjalanan pelanggan dan analisis tingkat konversi antara tahap-tahap ini:

• Temukan apa yang berfungsi dengan baik dan apa yang perlu ditingkatkan.
• Analisis di mana produk Anda menang dan kalah dari pesaing.

Hasil dari analisis semacam itu akan menjadi hipotesis yang dapat Anda rumuskan dalam Perspektif Pelanggan. Misalnya, Anda mungkin mendeteksi bahwa calon pengguna Anda tidak beralih dengan baik menjadi pengguna berbayar. Begitulah cara Anda melihat tantangan ini.

Lihatlah hipotesis ini dari sudut pandang pelanggan.

Pelanggan baru ingin memiliki “Pengalaman produk pertama kali yang sempurna.” Ini bisa menjadi tujuan yang baik untuk Perspektif Pelanggan. Kami akan mengembangkan contoh ini lebih lanjut di Perspektif Internal di bawah ini.

Pelanggan menginginkan:

• “Produk yang Lebih Baik,”
• “Produk Berkualitas Tinggi,”
• “Produk yang Mudah Digunakan”

– semua ini adalah tujuan yang baik, tetapi sulit untuk dikualifikasikan dalam bentuknya yang sekarang.

Solusinya adalah mengkuantifikasikan persepsi terhadap tujuan tersebut.

Mari ambil tujuan “Produk yang Mudah Digunakan” sebagai contoh. Kita dapat membuat beberapa kriteria objektif tentang kemudahan penggunaan, namun itu bukan yang dibutuhkan oleh pengguna akhir. Kuncinya adalah memahami bagaimana pelanggan mempersepsikan tujuan tersebut. Kami telah membahas beberapa cara untuk mendekati tantangan ini ketika membicarakan tentang metrik kompleksitas.

• Kemudahan penggunaan produk sebenarnya dapat dipersepsikan sebagai pengalaman produk dalam dua menit pertama saat pelanggan mencoba produk tersebut untuk pertama kalinya.

Alih-alih mengukur konteks “kemudahan” yang samar, kita dapat memfokuskan pada beberapa langkah spesifik yang membawa pelanggan untuk membuka nilai dari produk.

Contoh lain yang umum tentang bagaimana layanan dipersepsikan adalah kepuasan pelanggan di bidang layanan kesehatan ⁵.

Pelanggan memberikan nilai lebih tinggi kepada dokter yang lebih perhatian, dibandingkan dengan dokter yang mampu memberikan solusi medis yang lebih baik.

Alasannya jelas: pasien tidak dapat mengenali layanan yang baik dari sudut pandang medis, tetapi mereka dapat mengenali keunggulan dalam perawatan secara umum. Kualitas sebagaimana yang dipersepsikan oleh pengguna akhir adalah penting. Selain itu, kita harus mengingat pemangku kepentingan lainnya. Dalam kasus layanan kesehatan, mereka adalah dokter, organisasi profesional, regulator; persepsi mereka terhadap kualitas akan berbeda. Beberapa ide ini tercermin pada kartu skor rumah sakit.

Pastikan bahwa tujuan dari Perspektif Internal terkait dengan tujuan dari Perspektif Pelanggan.

Dengan kata lain, Anda melakukan sesuatu di dalam bisnis Anda bukan karena Anda bisa, tetapi karena perkiraan Anda yang paling terdidik adalah bahwa itu akan mengarah pada pemenuhan kebutuhan pelanggan.

Roberto Verganti mengilustrasikan gagasan ini dalam “Steve Jobs and Management by Meaning” ⁶:

“Pendekatan Apple terhadap inovasi jelas bukan didorong oleh pengguna: Mereka tidak mendengarkan pengguna, tetapi memberikan usulan kepada mereka.”

Bagaimana Anda akan mendengarkan pelanggan Anda? Apakah Anda akan melakukannya dengan gaya Apple?

Kami memfokuskan tujuan internal kami pada dua tantangan:

• Memudahkan produk untuk digunakan sejak awal (antikompleksitas adalah salah satu tema utama dalam pengembangan produk).
• Mencapai keunggulan dalam tutorial produk (sekarang kami memiliki video tutorials untuk semua fitur produk).

Sebuah indikator biner adalah indikator yang memiliki dua nilai yang mungkin, seperti kotak centang dengan dua keadaan – “tidak dicentang” dan “dicentang.”

Sebagai contoh, tujuan “Menerapkan CRM” dapat diukur dengan indikator biner. Apakah kita menerapkan CRM? Jawabannya bisa “ya” atau “tidak.” Masalah dengan indikator biner adalah bahwa mereka tidak memberi kita banyak kendali atas apa yang terjadi. Fungsi mereka terbatas pada memberi tahu tim tentang fakta bahwa sesuatu telah tercapai atau belum dimulai.

Tujuan “Menerapkan CRM” tidak cukup ambisius untuk sebuah kartu skor strategi.

Ubah tujuan jangka pendek menjadi inisiatif.

Lihatlah tujuan baru “Berinteraksi dengan Pelanggan Secara Efektif.” Apakah metrik biner “Menerapkan CRM” masuk akal sekarang? Tidak, kita perlu fokus pada metrik keterlibatan. Metrik keterlibatan akan menunjukkan bagaimana CRM baru meningkatkan perilaku pelanggan. Bagaimana dengan “Menerapkan CRM” – jika itu tidak cukup strategis untuk berada di Kartu Skor Berimbang, di mana kita harus menempatkannya?

Jawabannya sederhana: dalam dokumentasi pendukung atau inisiatif yang selaras dengan tujuan.

Komponen budaya pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan bertujuan untuk membantu menyebarluaskan praktik terbaik di dalam perusahaan.

Sebagai contoh, salah satu tujuan dari Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah untuk mempromosikan dan mengimplementasikan ke dalam DNA perusahaan:

• Peningkatan berkelanjutan melalui siklus Plan-Do-Check-Act atau
• Mengimplementasikan budaya pengukuran kinerja yang tepat.

Pengukuran mudah dilakukan jika Anda telah memetakan tujuan dengan benar:

• Tujuan dari Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan akan berkontribusi pada kinerja terkemuka dari tujuan dari perspektif Internal.
• Kinerja tertinggal dari tujuan dari perspektif Internal akan berkontribusi pada kinerja terkemuka dari tujuan dari perspektif Pelanggan.
• Akhirnya, kinerja tertinggal dari tujuan pelanggan akan berkontribusi pada tujuan para pemangku kepentingan.

Itu adalah aliran alami dari kinerja yang kita bahas dalam artikel Scorecard 101.

Jelas, ada lebih banyak metrik terkemuka di semua tingkat yang akan memberikan pandangan tambahan pada kinerja tujuan.

Belajar dari pengguna lain BSC Designer.

• Saya mencoba memahami BSC melalui BSC Designer. Tampaknya saya bisa belajar dari BSC Designer lebih banyak daripada yang saya pelajari di berbagai kursus mahal. >

BSC Designer adalah alat yang hebat untuk memulai menerapkan Norton & Kaplan Balanced Scorecard dengan pendekatan yang lebih canggih daripada spreadsheet Excel. >

• Ini dapat menangani topik manajemen umum yang menggunakan pendekatan tradisional Norton-Kaplan, tetapi juga lebih spesifik seperti membangun kartu skor untuk departemen TI.>

Kami menggunakan BSC Designer untuk membuat sintesis dari pandangan dinamis KPI menurut Kaplan dan Norton Balanced Scorecard (BSC). Produk ini mudah digunakan, memiliki antarmuka yang baik untuk memahami konsep BSC dengan cepat. >

• Alat ini tidak memerlukan keahlian TI tetapi menyediakan pendekatan metodologis yang benar, dapat membantu beralih dari pendekatan ke implementasi ide NORTON/KAPLAN. >

Harga BSC Designer sangat wajar. Keuntungan utama yang saya temukan adalah bahwa BSC Designer menerapkan metodologi Norton dan Kaplan dengan cara yang sangat ramah pengguna. >

• Mengajarkan konsep BSC dengan produk Anda sangat mudah karena Anda dapat menyajikan produk yang dapat digunakan pada berbagai tingkat kompleksitas. >

Berikut adalah kompilasi pertanyaan yang paling sering diajukan tentang Kartu Skor Berimbang dan KPI; semoga jawaban saya dapat membantu Anda untuk berada di jalur yang benar dengan kerangka tersebut. Jika Anda bertanya kepada seorang profesional bisnis tentang Kartu Skor Berimbang, maka dalam 95% kasus, Anda akan mendengar bahwa ini tentang “menyeimbangkan” Indikator Kinerja Utama dalam 4 perspektif. Dengan ide-ide menyesatkan ini, orang-orang mulai menerapkan kerangka tersebut, gagal melakukannya, dan sampai pada kesimpulan bahwa Kartu Skor Berimbang bukan untuk mereka.

Apa itu Kartu Skor Berimbang?

Jawaban singkatnya adalah, ini adalah kerangka kerja pelaksanaan strategi. Setelah mengatakan itu, kita perlu memahami bahwa tidak ada kesepakatan universal, baik tentang apa itu strategi maupun tentang cara melacak pelaksanaannya.

Kadang-kadang Kartu Skor Berimbang didefinisikan sebagai sarana untuk mengartikulasikan strategi, menerjemahkannya kepada karyawan tingkat garis, dan memastikan bahwa ide-ide tersebut dieksekusi dengan sukses.

Apakah itu “Kartu Skor Berimbang” atau “kartu skor berimbang?”

Ejaan yang benar adalah “Kartu Skor Berimbang” atau “BSC.” Ejaan yang salah: kartu skor berimbang (huruf kecil), Kartu Skor Berimbang, BSc, bsc.

Siapa penulis Kartu Skor Berimbang?

Ide ini pertama kali diusulkan pada awal 1990-an oleh Dr. Robert Kaplan dan David Norton. Situs web Balanced Scorecard Institute adalah titik referensi yang wajib dikunjungi untuk informasi sejarah, serta saran praktis tentang BSC.

Siapa yang menggunakannya?

Setiap organisasi memiliki strategi, bahkan bisnis kecil dan individu, jadi dengan beberapa modifikasi, Kartu Skor Berimbang dapat digunakan oleh organisasi mana pun, termasuk organisasi nirlaba. Menurut sebuah studi oleh Gartner Group, lebih dari 50% organisasi besar telah mengadopsi Kartu Skor Berimbang.

Mengapa bisnis menggunakannya?

Akar masalahnya adalah bahwa gambaran strategis dalam pikiran manajer puncak tidak sama dengan gambaran dalam pikiran karyawan tingkat lini. Studi oleh Balanced Scorecard Collaborative menunjukkan bahwa lebih dari 95% karyawan tidak memahami strategi organisasi. Hal ini membuat organisasi melaksanakan strategi dengan kurang efektif dan efisien.

Kartu Skor Berimbang diharapkan membantu memperbaiki masalah ini dengan menyelaraskan tujuan tingkat atas dengan tindakan tingkat lini, sehingga membuat proses pelaksanaan strategi lebih mudah dilacak.

Di sini, kami memiliki fakta lebih lanjut tentang Kartu Skor Berimbang yang menjelaskan seberapa luas penggunaannya dan masalah apa yang dipecahkannya.

Apakah Ini Tentang Indikator Kinerja Utama?

Dalam versi-versi sebelumnya, ini lebih mirip dengan kerangka pengukuran kinerja di mana ukuran (tidak harus indikator kinerja utama) memainkan peran penting. Sekarang ukuran tersebut bertanggung jawab untuk melacak pelaksanaan strategi, tetapi saya katakan bahwa bagian utama adalah peta strategi dengan tujuan bisnis yang terhubung oleh hubungan sebab-akibat. Metrik masih ada, tetapi mereka bukan tujuan utama dari permainan ini.

Apa Prinsip Utama dari Kartu Skor Berimbang?

Saya menyederhanakan, tetapi menurut pendapat saya, ini adalah tiga prinsip terpenting:

1. Hubungan sebab-akibat antara tujuan
2. Menunjukkan bagaimana nilai pelanggan diciptakan dan bagaimana hal itu terkait dengan tujuan organisasi
3. Menyelaraskan ukuran dan inisiatif dengan tujuan

Temukan ulasan yang lebih mendetail di artikel ini.

Apa itu proses Kartu Skor Berimbang?

Proses ini berbeda-beda di setiap bisnis dan setiap konsultan. Berikut adalah proses yang kami rekomendasikan untuk Kartu Skor Berimbang.

Apa yang terjadi jika sebuah perusahaan memiliki Kartu Skor Berimbang dengan banyak KPI, tetapi tanpa Peta Strategi?

Kartu Skor Berimbang adalah kata kunci yang sedang tren. Seperti halnya kata kunci lain, beberapa kebingungan pasti terjadi. Sekumpulan lebih dari 100 KPI bukanlah Kartu Skor Berimbang; itu adalah kartu skor KPI. Akan lebih tepat jika menyebut alat bisnis tersebut sebagai dasbor atau cukup kartu skor. Di sini, perbedaan antara dasbor dan kartu skor dijelaskan.

Apakah ada pendekatan lain yang mirip dengan Kartu Skor Berimbang?

Eksekutif bisnis selalu menggunakan kombinasi dari beberapa alat. Ada kerangka kerja yang menangani masalah perencanaan dan eksekusi strategi: Hoshin Kanri, 7-S, OKRs, Business Model Generation (lihat buku karya Yves Pigneur dan Alexander Osterwald). Dan tentu saja, ada banyak alat pendukung lain seperti SWOT, analisis kesenjangan, penilaian risiko, dan sebagainya. Dalam praktiknya, selalu ada perpaduan berbagai alat bisnis yang berbeda.

Apakah Saya Memerlukan Perangkat Lunak untuk Bekerja dengan Kartu Skor Berimbang?

Menurut pendapat saya, jawabannya adalah “ya.” Jika tidak, Anda berisiko menghabiskan lebih banyak waktu untuk desain dan mungkin menghadapi masalah motivasi. Silakan lihat panduan pembeli kami untuk perangkat lunak eksekusi strategi.

Catatan akal sehat: sebelum menggunakan alat otomatisasi, Anda perlu memastikan strategi dan tujuan bisnis Anda.

Apa tantangan terbesar tentang Kartu Skor Berimbang? Bagaimana Anda dapat mengatasinya?

Menurut survei informal kami, tantangan terbesar adalah motivasi untuk mulai menggunakan dan terus menggunakan Kartu Skor Berimbang. Dalam artikel ini kami membahas bagaimana mengatasi masalah tersebut. Tantangan besar lainnya adalah menemukan ukuran kinerja yang tepat (lihat pertanyaan berikutnya).

Bagaimana Anda dapat menemukan KPI yang tepat untuk Kartu Skor?

Pertama, sebaiknya pahami terlebih dahulu perbedaannya antara metrik, ukuran, dan KPI. Kesalahan terbesar adalah mengambil indikator kinerja dari daftar di Internet. Sebaliknya, fokuskan terlebih dahulu pada tujuan bisnis, dan indikator akan muncul secara alami. Berikut adalah proses untuk KPI yang kami rekomendasikan.

Apa arti Penurunan Kartu Skor Berimbang?

Gagasan penurunan (dalam kasus Kartu Skor Berimbang juga disebut “keselarasan”) adalah tentang menerjemahkan tujuan tingkat atas ke tingkat yang lebih rendah (dan sebaliknya). Gagasan utamanya adalah bahwa penurunan dilakukan berdasarkan tujuan bisnis, bukan berdasarkan KPI. Di sini, Anda akan menemukan contoh beberapa pendekatan khas untuk penurunan.

Bagaimana Menggunakan Kartu Skor Berimbang untuk …?

Tidak ada aturan khusus untuk ceruk bisnis tertentu. Ide panduan yang digunakan oleh para ahli strategi untuk perusahaan ritel serupa dengan ide yang akan digunakan untuk bisnis hotel. Namun, memiliki beberapa contoh selalu merupakan ide yang baik. Kami memiliki beberapa di sini.

• Ada empat perspektif. Kebutuhan untuk menggunakan urutan ini dan jumlah perspektif ini dapat dibuktikan dalam praktik.
• Logika sebab-akibat sangat penting. Pembelajaran dan Pertumbuhan berkontribusi pada perspektif Internal, perspektif Internal berkontribusi pada perspektif Pelanggan, perspektif Pelanggan berkontribusi pada perspektif Kepentingan Pemangku Kepentingan.
• Perspektif Pemangku Kepentingan adalah alternatif yang lebih aman dibandingkan perspektif Keuangan. Perspektif Pemangku Kepentingan akan bekerja lebih baik untuk organisasi nirlaba serta untuk penurunan kartu skor.

• Perspektif Pelanggan adalah untuk memetakan kebutuhan para pelanggan. Kesalahan yang umum adalah memetakan aspirasi perusahaan tentang klien mereka, bukan kebutuhan pelanggan.
• Tujuan dari perspektif Internal harus mendukung tujuan Pelanggan. Dengan kata lain, organisasi Anda perlu menyelesaikan masalah yang penting bagi klien Anda, bukan hanya menyelesaikan beberapa masalah saja.
• Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Termasuk tujuan untuk aset tidak berwujud seperti keterampilan dan budaya. Tujuan-tujuan tersebut sangat penting untuk kelangsungan jangka panjang organisasi.