Strategi gagal karena tujuan yang samar dan ambigu. Pelajari cara memecah strategi tingkat tinggi menjadi sub-tujuan spesifik dan dapat ditindaklanjuti yang diukur dengan nilai bagi pemangku kepentingan.
Kontennya:
- Pendahuluan: tantangan perumusan strategi
- Dekomposisi strategi: prinsip umum, persiapan, dekomposisi berdasarkan nilai
- Otomasi perangkat lunak: dekomposisi untuk pengguna BSC Designer
Pendahuluan: Apa itu Tingkat Keberhasilan Pelaksanaan Strategi?
Sebuah statistik yang beredar di Internet menyatakan bahwa 63% hingga 87% perusahaan gagal melaksanakan strategi mereka. Mari kita lihat apakah itu benar.
- Angka 87% tampaknya berasal dari buku Profit from the Core1. Pada 1990-an, para penulis mensurvei 1.854 korporasi besar dan menemukan bahwa tujuh dari delapan tidak puas dengan “pencapaian target keuangan mereka.”
- Dalam penelitian2 oleh Marakon Associates, para penulis mensurvei 197 organisasi untuk mengetahui bahwa “rata-rata perusahaan hanya menghasilkan 63% dari kinerja keuangan yang dijanjikan strategi mereka.”
Hasil keuangan secara terpisah bukanlah cara terbaik untuk menilai keberhasilan strategi. Berlebihan jika dikatakan bahwa semua strategi tersebut gagal! Phil Jones mengulas secara rinci asal-usul statistik yang menyesatkan ini3.
Berapa banyak strategi yang gagal? Kami sebenarnya tidak tahu!
Berikut salah satu kesimpulan dari studi “Strategy implementation: What is the failure rate?” 4:
“Tingkat kegagalan implementasi yang sebenarnya masih perlu ditentukan. Sebagian besar estimasi yang disajikan dalam literatur didasarkan pada bukti yang sudah usang, terfragmentasi, rapuh, atau memang tidak ada.”
Strategi yang Dirumuskan dengan Buruk Sulit untuk Dikomunikasikan
Strategi semacam itu tetap ada dalam benak manajer puncak, sementara karyawan lain tidak menyadari strategi tersebut atau tidak memahaminya.
- Dalam survei Marakon Associates, faktor tujuan yang dirumuskan dengan buruk dikaitkan dengan 45% kegagalan.
- Para penulis kerangka Kartu Skor Berimbang, merujuk5 pada penelitian mereka, di mana “95% karyawan perusahaan tidak menyadari, atau tidak memahami, strateginya.”
Apakah Kerangka Kartu Skor Berimbang Memecahkan Masalah Ini?
Ada beberapa kerangka seperti Kartu Skor Berimbang K&N yang membantu dengan deskripsi strategi6.
Masalahnya adalah dengan input untuk kerangka ini!
Pada dasarnya, setiap kerangka strategi beroperasi dengan kuantum (blok bangunan) berikut:
- Tujuan Akhir (tujuan, sasaran, hasil yang diharapkan…)
- Cara Pencapaian (rencana aksi, inisiatif, proyek…)
- Kuantifikasi (KPI, indikator, metrik…)
Untuk merumuskan strategi yang baik yang menciptakan nilai bagi para pemangku kepentingan dan mudah dikomunikasikan, tim strategi Anda perlu menguasai ketiga kuantum ini:
- Cara pencapaian dijelaskan dengan baik dalam disiplin manajemen proyek.
- Kami sudah membahas bagian pengukuran secara detail.
- Dalam artikel ini, kami akan fokus pada tujuan.
Penguraian Tujuan yang Ambigu
Kata-kata bisa tidak bermakna. Jika kata-kata digunakan sedemikian rupa sehingga tidak ada kesimpulan tegas yang dapat ditarik.
Richard P. Feynman
Ada tiga masalah umum pada Kartu Skor strategi:
- Memiliki tujuan yang samar atau ambigu (misalnya, “menjadi vendor pilihan” atau “menjadi perusahaan terbaik di segmen tersebut)
- Tidak ada analisis tentang Pemangku kepentingan dan kebutuhan mereka
- Tidak ada Keselarasan antara tujuan dan nilai yang diciptakan bagi para pemangku kepentingan
Solusinya adalah berbasis nilai penguraian strategi.
Penguraian Berbasis Nilai: Prinsip Umum
Saat bekerja dengan klien perangkat lunak eksekusi strategi kami, kami menjelaskan penguraian strategi dengan cara berikut:
Penguraian strategi memecah tujuan yang ambigu menjadi sub-tujuan kecil yang independen yang dikuantifikasi berdasarkan nilai bagi pemangku kepentingan
Penguraian tujuan adalah keterampilan sekaligus seni! Ini terdengar sangat mirip dengan dualitas strategi yang Henry Mintzberg7 jelaskan sebagai:
Perencanaan strategis bukanlah pemikiran strategis. Yang satu adalah analisis, dan yang lain adalah sintesis.
Apakah penguraian tujuan membantu?
Studi empiris8 menunjukkan bahwa menangani pertanyaan/tujuan yang telah diuraikan lebih mudah daripada menangani tujuan awal yang kompleks.
Untuk mempersiapkan penguraian, kita perlu:
- Memisahkan Hasil Akhir, Sarana, Target
- Memahami pemangku kepentingan dan kebutuhan mereka
- Menyederhanakan bahasa yang digunakan dan mendefinisikan istilah-istilah
Dengan penguraian konvensional9, kita dapat memecah strategi berdasarkan struktur, tujuan, perilaku, atau kombinasi di antaranya.
Dalam kasus penguraian berbasis nilai, kita memecah strategi berdasarkan nilai bagi pemangku kepentingan menjadi tujuan yang kecil dan independen. Hal ini memungkinkan kita untuk:
- Menyampaikan nilai lebih cepat
- Memiliki kontrol yang lebih baik atas sumber daya
- Memiliki siklus pembelajaran yang lebih singkat dan lebih efektif
Kita menghentikan penguraian ketika kita:
- Mencapai tingkat tindakan, dan
- Dapat mengkuantifikasi nilai bagi pemangku kepentingan
Dalam siklus pembelajaran, kita:
- Meninjau kesenjangan antara hasil yang diharapkan dan pencapaian aktual
- Merumuskan ulang sub-tujuan jika tidak selaras dengan nilai pemangku kepentingan
- Merumuskan hipotesis baru
Persiapkan untuk Dekonstruksi Strategi
Mari kita bahas bagaimana prinsip-prinsip umum ini diterapkan dalam praktik.
Pisahkan Akhir, Cara, Sasaran
“Kesempurnaan cara dan kebingungan tujuan tampaknya menjadi masalah kita.”
— Albert Einstein
Masalah utama dari deskripsi strategi adalah tujuan yang kabur dan ambigu. Upaya untuk mengatasi masalah ini dengan menggunakan tujuan SMART hanya menutupi masalah ambiguitas yang mendasarinya.
Uji untuk tujuan yang ambisius: minta dua orang untuk menjelaskan arti dari tujuan tersebut, jika Anda mendapatkan dua jawaban yang berbeda secara semantik, maka tujuan tersebut ambigu.
Berikut adalah contoh tujuan tersebut:
- “Memanfaatkan keahlian teknis untuk meningkatkan kesiapan organisasi menghadapi ancaman prioritas tinggi sebesar 20% dalam periode 1 tahun.”
Di sini sebenarnya kita memiliki:
- Tujuan – “Meningkatkan kesiapan organisasi menghadapi ancaman“
- Sasaran untuk indikator kesiapan – “sebesar 20%”
- Lingkup waktu untuk sasaran – “dalam periode 1 tahun”
- Cara untuk mencapai tujuan – “Memanfaatkan keahlian teknis”
Tujuan akhir mungkin terlihat baik pada rencana tahunan, tetapi tidak cocok untuk seseorang memulai pekerjaan pada tujuan tersebut.
- Biasanya, sasaran seperti “meningkatkan sebesar 20%” hanyalah aspirasi murni – tidak ada analisis faktor keberhasilan atau persyaratan dari pemangku kepentingan yang mendukung angka ini.
- Kerangka waktu “1 tahun” lebih berkaitan dengan perencanaan anggaran tahunan daripada tujuan tersebut.
- Menyertakan cara (“Memanfaatkan keahlian teknis”) dalam definisi tujuan tidak membantu. Apakah ini solusi terbaik untuk tujuan ini? Apa hasil terukur yang kita harapkan?
Pahami Pemangku Kepentingan dan Kebutuhan Mereka
Dalam contoh kami, pemangku kepentingan dapat berupa:
- Tim Manajemen
- Karyawan = {Tim IT, Tim HR, Tim Legal, Karyawan Baru}
- Pelanggan
- Regulator
Jika Anda belum memiliki tujuan, gunakan Agenda Perubahan Strategis untuk merumuskan tujuan tingkat tinggi dari pemangku kepentingan.
Sederhanakan Bahasa, Definisikan Istilah
Sederhanakan:
- “Leverage” => “Gunakan”
- “Technical expertise” => segala sesuatu berkaitan dengan keahlian; jika tidak didefinisikan, istilah ini tidak menambah nilai
- “High-priority threats” => definisikan skala pengukuran untuk prioritas ancaman atau ganti dengan “ancaman” saja
Istilah kesiapan dan ancaman perlu didefinisikan. Kita perlu menjawab pertanyaan:
- Apa arti “kesiapan” bagi para pemangku kepentingan?
- “Ancaman” apa yang penting bagi para pemangku kepentingan?
Berikut contoh saya:
- Kesiapan = {Analisis ancaman, Memiliki rencana pencegahan, Memiliki rencana respons, Memiliki rencana pemulihan}
- Ancaman = {Dampak perubahan iklim, Ancaman keamanan siber, Ancaman perubahan sosial, Ancaman terkait energi}
Saya membuat definisi istilah tersebut langsung di kartu skor strategi yang saya gunakan untuk artikel ini:
Jika Anda mencari cara yang lebih formal untuk mendeskripsikan tujuan, pertimbangkan untuk menggunakan alat perencanaan seperti Planguage10 oleh Tom Gilb.
Tujuan yang Diformulasikan Ulang
Kami telah merumuskan ulang tujuan dari:
- “Memanfaatkan keahlian teknis untuk meningkatkan kesiapan organisasi sebesar 20% terhadap ancaman prioritas tinggi dalam periode 1 tahun”
Menjadi
- “Meningkatkan Kesiapan Organisasi terhadap Ancaman”
Dan mendefinisikan konsep “kesiapan” dan “ancaman.”
Dekonstruksi Berdasarkan Nilai Lebih Intuitif daripada Algoritmik
“Jika saya memiliki satu jam untuk menyelesaikan masalah, saya akan menghabiskan 55 menit untuk memikirkan masalah tersebut dan 5 menit untuk memikirkan solusinya.” — Albert Einstein
Saya menggunakan perangkat lunak BSC Designer untuk menjelaskan dekonstruksi tujuan “Meningkatkan Kesiapan Organisasi terhadap Ancaman” menjadi sub-tujuan. Anda dapat memeriksa hasilnya secara online.
Di bawah ini, saya menjelaskan dengan contoh beberapa prinsip umum yang bekerja untuk kami dan klien kami.
Dekomposisi Berbasis Nilai Mengungguli Dekomposisi Berbasis Proses
Pikirkan tentang belajar bahasa asing. Program sekolah pada umumnya mendekomposisi tujuan ini berdasarkan proses – kita mulai dengan dasar-dasar tata bahasa, beberapa kosakata, beberapa latihan, dan kemudian meningkatkan tingkat kesulitan. Nilai bagi siswa divalidasi melalui ujian yang tidak banyak berhubungan dengan situasi kehidupan nyata.
Pendekatan ini tidak memungkinkan siswa menangkap nilai dengan cukup cepat. Kebanyakan orang menyadarinya saat mempraktikkan keterampilan bahasa mereka sebagai turis.
Sebaliknya, dekomposisi berbasis nilai dibuat seputar kasus-kasus yang akan dihadapi siswa dalam waktu dekat. Tata bahasa dan hal-hal lainnya mengikuti tetapi tidak menentukan jalannya tindakan. Dengan sumber daya yang sama yang diinvestasikan, nilai bagi siswa tercipta jauh lebih cepat.
Ini berarti bahwa pemangku kepentingan siswa:
- Melakukan kesalahan lebih cepat
- Menemukan titik buta lebih cepat
- Menyesuaikan tujuan/persyaratan lebih cepat
- Menemukan cara yang lebih baik untuk mendapatkan nilai
Itu berlaku untuk bidang apa pun, misalnya, Tesla melakukannya untuk desain dan pembuatan mobil ketika memperkenalkan 20 perubahan teknik per minggu.
Uraikan ke Tingkat Sub-Tujuan Kecil yang Dapat Dihasilkan
Bagaimana cara membangun kota di Mars? Dalam wawancara dengan Everyday Astronaut11, Elon Musk membagikan uraian (optimisasi) miliknya:
- Waktu tercepat untuk kota di Mars -> Waktu tercepat untuk roket yang dapat digunakan kembali sepenuhnya -> Waktu tercepat ke orbit -> … {Pembuatan Starship} -> {Banyak sub-tujuan yang sedang dikerjakan SpaceX saat ini}
Anda mungkin berpendapat bahwa memproduksi Starship bukanlah tujuan kecil. Saya setuju, tim Musk masih harus menyelesaikan banyak tantangan teknik, namun mereka sudah menyelesaikan satu hal penting – mesin. Alih-alih membuat mesin besar untuk roket setinggi 120 m, mereka memasang 33 mesin Raptor kecil. Contoh yang sangat baik tentang uraian masalah!
Memberikan tim Anda tujuan “Meningkatkan Kesiapan Organisasi terhadap Ancaman” seperti meminta mereka membangun kota di Mars. Beberapa pemikir cerdas dari tim strategi Anda perlu menguraikan tujuan tersebut ke tingkat sub-tujuan kecil yang dapat dihasilkan.
Penguraian Tujuan Contoh
Jika kita menggabungkan pemangku kepentingan “Tim HR” dan “Karyawan Baru” dalam konteks salah satu ancaman sosial (misalnya, “kerja jarak jauh”), kita dapat merumuskan uraian ini:
- “Meningkatkan Kesiapan Organisasi terhadap Ancaman” -> “Meningkatkan Kesiapan Organisasi terhadap Ancaman Sosial” -> “Meningkatkan kesiapan untuk kerja jarak jauh”
Pada tingkat ini, kita dapat merumuskan risiko:
- Risiko hukum dari kerja jarak jauh lintas batas
Dan inisiatif ini:
- Perbarui kontrak untuk memasukkan klausul transfer hak kekayaan intelektual dari karyawan jarak jauh
Inisiatif yang dirumuskan bersifat jangka pendek – kita telah mencapai tingkat tindakan dengan bagian-bagian kecil yang dapat dihasilkan. Kita siap untuk mulai bergerak menuju kota di Mars!
Sub-Tujuan Kecil Berarti Pengendalian Lebih Baik Terhadap Anggaran
Dengan sub-tujuan kecil, kita memiliki pengendalian yang lebih baik terhadap penggunaan sumber daya.
- Alih-alih mengalokasikan anggaran sebelumnya melalui proses perencanaan tahunan, kita akan menyelaraskan anggaran dengan inisiatif penciptaan nilai tertentu.
Total anggaran tetap ada sebagai batasan yang ditetapkan oleh pemangku kepentingan manajemen/investor.
Uraikan menjadi Sub-Tujuan Independen
Secara ketat, semuanya saling terhubung dalam organisasi (seperti “Kesiapan terhadap pembatasan penggunaan energi” terkait dengan “Kesiapan terhadap cuaca ekstrem”), tetapi kita akan menggunakan prinsip superposisi, dengan berpura-pura bahwa mengerjakan satu tujuan tidak memengaruhi tujuan lainnya.
Dalam pohon penguraian saya, ada cabang “Kesiapan terhadap biaya energi,” di mana “biaya energi” merupakan penguraian dari “ancaman terkait energi.” Inisiatif untuk sub-tujuan tersebut dirumuskan sebagai:
- Kembangkan rencana pemasangan fotovoltaik
Kita dapat mengerjakan tujuan ini (“Kesiapan terhadap biaya energi”) dan tujuan dari contoh sebelumnya (“Tingkatkan kesiapan untuk kerja jarak jauh”) secara independen dan bersamaan.
Bergerak dari Bawah ke Atas Memungkinkan, Tetapi Umumnya Merupakan Ide yang Buruk
Arah penguraian tidak ditetapkan. Sebenarnya, yang kita bahas didasarkan pada penalaran deduktif (bergerak dari umum ke spesifik). Kita juga dapat menerapkan penalaran induktif (bergerak dari spesifik ke umum).
Kita dapat memulai dengan teknologi yang menarik, menemukan sub-tujuan di mana teknologi tersebut berguna, dan dengan penalaran induktif, mencapai tujuan tingkat tinggi yang sebelumnya tidak dipertimbangkan.
- Tantangannya di sini adalah berfokus pada masalah nyata (sebagaimana divalidasi oleh metrik nilai) dari para pemangku kepentingan.
Banyak upaya transformasi digital gagal karena teknologi yang diterapkan didasarkan pada nilai imajiner bagi para pemangku kepentingan yang tidak pernah divalidasi dalam praktik.
Uraikan Hingga Tingkat Saat Anda Dapat Mengukur Nilai bagi Pemangku kepentingan
Fakta kuantifikasi nilai bagi pemangku kepentingan dan penetapan target berarti bahwa kita setidaknya memiliki beberapa pemahaman dasar tentang bagaimana segala sesuatu bekerja. Sebuah bonus yang baik adalah adanya kemungkinan untuk mengukur kemajuan menuju tujuan.
Contoh “Kesiapan untuk Kerja Jarak Jauh”
Dalam konteks:
- Tujuan: Kesiapan untuk kerja jarak jauh
- Pemangku kepentingan: Tim Manajemen, Karyawan Baru, Tim HR
Kita dapat mengukur nilai bagi pemangku kepentingan (Tim Manajemen) dengan metrik tertinggal ini dari Kartu Skor Manajemen Talenta:
- Waktu hingga mencapai kinerja bagi karyawan baru
Pemangku kepentingan “Tim HR” dan “Karyawan Baru” tertarik untuk memahami bagaimana tepatnya hasil tersebut dapat dicapai. Nilai bagi mereka dapat diukur dengan indikator terkemuka ini (indikator terkemuka vs. tertinggal – apa bedanya?):
- Adopsi alat pelaksanaan pernyataan strategi, %
- Peralihan ke pengukuran kinerja berbasis hasil, %
Indikator terkemuka ini lebih masuk akal dalam konteks inisiatif tertentu. Sebagai contoh, “Peralihan ke pengukuran kinerja berbasis hasil, %” dapat menjadi indikator dari inisiatif “Sumber tunggal yang tepercaya tentang proyek dan pernyataan strategi”.
Contoh “Kesiapan terhadap biaya energi”
Contoh lainnya adalah “Kesiapan terhadap biaya energi.” Kita dapat mengatakan bahwa kita telah melewati fase analisis ketika kita memiliki data untuk dua indikator terkemuka ini:
- Permintaan energi saat ini, kWh
- Produksi listrik yang diharapkan (untuk bulan-bulan musim dingin) oleh instalasi fotovoltaik
Bagi Tim Manajemen, kuantifikasi nilai yang penting dapat melalui indikator tertinggal ini:
- Permintaan yang ditutupi oleh instalasi fotovoltaik, %
- Penghindaran biaya, $
Contoh lain kuantifikasi berdasarkan nilai
Pahami Prioritas Pemangku kepentingan
Meskipun pemangku kepentingan memiliki banyak kebutuhan, sumber daya Anda terbatas. Penting untuk memahami prioritas pemangku kepentingan dan menangkapnya saat menguraikan menjadi subtujuan.
Rekomendasi saya adalah:
- Rumuskan dan uji hipotesis, dapatkan data nyata terlebih dahulu.
- Ketika data sudah cukup, tentukan bobot relevan dari alternatif (lihat bab otomatisasi)
- Bobot relevan dapat ditetapkan secara intuitif atau dihitung menggunakan salah satu kerangka prioritisasi.
Metrik Kompleksitas adalah Proksi yang Baik untuk Metrik Nilai
Terkadang, sub-tujuan terlihat menjanjikan, tetapi sulit untuk menemukan metrik yang baik (=murah untuk diukur) untuk nilai para pemangku kepentingan.
Berikut adalah kasus pribadi saya: saat merencanakan pemasangan kamera keamanan di rumah kami, kami dapat menguraikan gagasan “keamanan” menjadi risiko-risiko yang nyata dan probabilitasnya, tetapi karena ini adalah proyek pribadi, kami merumuskan alasannya sebagai “untuk berjaga-jaga.”
Dari sudut pandang kompleksitas12, “untuk berjaga-jaga” berarti bahwa:
- Kompleksitas memasang beberapa kamera lebih rendah daripada kompleksitas mempekerjakan seseorang untuk memeriksa properti secara berkala.
Saat kami sedang berlibur, peristiwa cuaca ekstrem melanda Kepulauan Canary. Salah satu kamera mendeteksi pergerakan, dan saya menerima foto furnitur teras yang terhempas angin ke arah jalan umum di ponsel cerdas saya. Kami menemukan seseorang yang dapat pergi ke sana dan mengamankan furnitur tersebut.
- Pada hari itu, nilai kamera keamanan menjadi lebih nyata.
Lingkaran Pembelajaran
Kami berusaha membuktikan diri kami salah secepat mungkin karena hanya dengan cara itu kami dapat menemukan kemajuan.
Richard P. Feynman
Gunakan nilai terukur untuk para pemangku kepentingan guna meningkatkan dekomposisi tujuan:
- Cari kesenjangan antara hasil yang diharapkan dan pencapaian aktual – analisis akar penyebab.
- Tinjau ulang metrik dan perilaku yang diinduksi, perbarui untuk lebih baik menangkap nilai bagi para pemangku kepentingan.
- Tambahkan sub-tujuan baru ke pohon dekomposisi (menambahkan cabang atau menambahkan tingkat).
- Jelajahi koneksi antara tujuan yang sebelumnya independen.
- Dekomposisi mungkin tidak optimal, jadi rumuskan ulang sub-tujuan sesuai persepsi baru tentang nilai bagi para pemangku kepentingan.
- Tujuan awal mungkin salah – pertanyakan tujuan awal.
Gunakan perangkat lunak untuk Penguraian Tujuan
Dalam artikel ini, saya telah menggunakan perangkat lunak BSC Designer untuk mengotomatiskan penguraian tujuan. Anda dapat melihat hasil akhirnya di kartu skor ini.
Jika Anda berencana melakukan penguraian tujuan dengan BSC Designer, Anda akan menemukan kiat peningkatan produktivitas ini berguna.
Pengaturan Awal
Beralihlah ke profil Dekomposisi untuk tab KPI (Alat > Kolom) untuk menampilkan kolom-kolom yang penting untuk dekomposisi tujuan:
- Tujuan, indikator, inisiatif
- Inisiatif
- Kolom Bobot untuk kepentingan relevan dari sub-tujuan
- Kolom Ukuran untuk satuan ukuran indikator
- Kolom Pemangku Kepentingan (sesuaikan pemangku kepentingan melalui Pengaturan > Strategi)
- Kolom Jumlah untuk memberikan gambaran tentang jumlah sub-item
Penguraian Tujuan
Untuk membuat tujuan, gunakan tombol “Tambah”.
Untuk menambah tujuan lebih cepat, gunakan:
- Pintasan “N” untuk membuat item pada level berikutnya
- Shift + “N” untuk membuat item pada level yang sama
Buat inisiatif melalui dialog Inisiatif (pintasan “I”).
Sesuaikan jenis menjadi risiko atau hipotesis:
Ubah ikon item dengan mengklik ikon di sebelah bidang Nama.
Gunakan tombol Komentar untuk mengomentari temuan menarik:
Kepentingan relevan
Tentukan prioritas bagi pemangku kepentingan dengan mengubah bobot relevan dari sub-tujuan pada tab Kinerja . Dalam contoh kartu skor:
- “Kesiapan terhadap biaya energi” memiliki bobot 80%
- “Kesiapan terhadap pembatasan penggunaan energi” memiliki bobot 20%
Praktikkan Penguraian Strategi dalam Lokakarya Internal
Penguraian strategi lebih mudah dipahami ketika diterapkan pada tujuan nyata dari rencana strategis Anda. Cara praktis untuk melakukannya adalah dengan menyelenggarakan lokakarya internal di mana tim menganalisis tujuan yang ambigu, mengidentifikasi nilai bagi pemangku kepentingan, dan menguraikan tujuan menjadi sub-tujuan yang dapat ditindaklanjuti dengan indikator yang terukur. Untuk tujuan ini, Anda dapat menggunakan templat lokakarya eksekusi strategi yang menyusun diskusi dan latihan.
- Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence, Chris Zook, James Allen, 2001, Harvard Business Review Press ↩
- Turning Great Strategy into Great Performance, Michael Mankins, Richard Steele, 2005, HBR ↩
- Do 9 out of 10 strategies really fail? I don’t think so!, 2018, Phil Jones, Excitant ↩
- Strategy implementation: What is the failure rate?, J.F. Cândido, Sérgio P. Santos, 2015, Journal of Management & Organization 21(2):237-262 ↩
- The Office of Strategy Management, Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2005, HBR ↩
- Proses Perencanaan Strategis, Aleksey Savkin, 2019, BSC Designer ↩
- The Fall and Rise of Strategic Planning, Henry Mintzberg, 1994, HBR ↩
- The Mysteries of Goal Decomposition, 2011, Scott Munro, Sotirios Liaskos, Jorge Aranda, Proceedings of the 5th International Workshop ↩
- A taxonomy of decomposition strategies based on structures, behaviour, and goals, Philip J. Koopman, Jr, 1995, Design Engineering Technical Conference Volume 2 ↩
- Planguage Basics and Process Control, Tom Gilb, Lindsey Brodie, 2005, Competitive Engineering (pp. 1-34) ↩
- Starbase Launchpad Tour with Elon Musk, 2021, Everyday Astronaut, YouTube ↩
- Metrik Kompleksitas dan Contoh Cara Menggunakannya, Aleksey Savkin, 2018, BSC Designer ↩
Alexis Savkin adalah seorang Arsitek Implementasi Strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform perangkat lunak untuk eksekusi strategi dan Kartu Skor Berimbang. Ia membantu organisasi mengotomatiskan manajemen kinerja dan mengubah strategi menjadi hasil yang terukur. Alexis adalah pencipta “Kanvas Eksekusi Strategi”, penulis lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara rutin di acara industri.