Budaya organisasi terdiri dari pola perilaku tertentu yang ada di dalam perusahaan mana pun. Praktik pengukuran kinerja yang buruk dapat mendemotivasi tim dan memicu perilaku tidak produktif, sementara pola perilaku yang lebih baik membantu melibatkan tim dan secara signifikan meningkatkan proses pelaksanaan.
Dalam artikel ini kita akan membahas:
- Apa itu budaya pengukuran kinerja yang baik, dan
- Bagaimana menerapkannya dalam organisasi.
Yang satu tidak ada tanpa yang lain, jadi jika Anda telah memutuskan untuk meningkatkan budaya Anda, pastikan Anda bekerja ke dua arah tersebut.
Budaya Pengukuran Kinerja
Mari kita mulai dengan diskusi tentang seperti apa budaya pengukuran kinerja yang baik.
Manajer Buruk Menggunakan KPI untuk Mengontrol Karyawan
Praktik “buruk” yang khas adalah ketika manajer membuat metrik tertentu dan mencoba menggunakannya untuk mengontrol karyawan mereka. Pendekatan ini adalah implementasi teknis dari gaya manajemen “carrot & stick”, yang jelas memiliki penggunaan yang sangat terbatas.
Berikut adalah tanda-tanda bahwa organisasi Anda berisiko:
- Rantai komando dari atas ke bawah, misalnya Anda adalah orang yang menetapkan KPI untuk tim Anda
- Anda mengaitkan hadiah uang dengan KPI (seperti yang telah dibuktikan dalam Punished by Rewards, pendekatan ini tidak berhasil)
- Indikator memicu perilaku yang tidak terduga; atau dengan kata lain ada tanda-tanda “permainan” indikator oleh karyawan Anda
- KPI tidak diperbarui tepat waktu, dan akhirnya ditinggalkan
- Mikromanajemen menggunakan indikator
Pertanyaan yang mungkin ingin Anda tanyakan adalah:
- Bagaimana mencapai penerimaan terhadap KPI?
- Bagaimana membuat karyawan saya bertanggung jawab?
Jawaban saya adalah bahwa hal itu tidak mungkin dilakukan dalam jangka panjang, kecuali Anda beralih dari pendekatan “carrot & stick”.
Praktik Terbaik: Indikator Disarankan oleh Karyawan
Situasi yang berbeda: karyawan tidak diwajibkan menggunakan KPI dari atas ke bawah, tetapi menemukan indikator yang tepat sendiri. Dalam kasus ini fokusnya berbeda. Indikator bukan untuk “pelaporan & kontrol,” melainkan karyawan menggunakannya untuk lebih memahami apa yang mereka lakukan, dan bagaimana hal ini membantu organisasi mereka.
Dalam kasus ini, indikator benar-benar dimiliki oleh karyawan: mereka yang menyarankannya, dan mereka akan memperjuangkannya. Mereka akan berusaha lebih keras untuk memastikan bahwa indikator diperbarui tepat waktu, dan benar-benar mencerminkan apa yang terjadi dalam bisnis.
Bagaimana cara melakukan pergeseran?
Jika pada rapat berikutnya Anda memberi tahu tim Anda bahwa sekarang mereka wajib menetapkan KPI untuk proyek mereka sendiri, jangan berharap akan terjadi hal yang baik. Ini hanya akan menjadi bentuk lain dari pendekatan “carrot-and-stick”. Lalu, bagaimana melakukannya?
Saya percaya dialog Socrates adalah format terbaik. Ajukan pertanyaan yang tepat kepada tim Anda dan arahkan mereka pada gagasan tentang sistem pengukuran yang tepat. Berikut beberapa pertanyaan yang mungkin ingin Anda ajukan:
- Apa yang akan Anda lakukan untuk menjalankan rencana ini dan mencapai tujuan ini?
- Bagaimana hal ini akan membantu organisasi kita?
- Apa yang Anda perlukan untuk berhasil?
- Bagaimana Anda akan mengetahui bahwa Anda telah mencapai hasil yang diharapkan?
- Bagaimana Anda dapat mengkuantifikasi hal ini?
- Bagaimana pengukuran proses/hasil dapat membantu kita dalam kasus ini?
Umpan Balik
Pastikan dialog Socratic yang disebutkan bukanlah peristiwa satu kali dalam organisasi Anda. Ini harus dilakukan secara teratur, karena sulit untuk menghasilkan indikator yang baik setelah percobaan pertama.
Budaya Menentukan Bagaimana Kita Bertindak dalam Situasi Sulit
Situasi sulit adalah ujian nyata untuk budaya Anda. Contoh cepat: apa yang akan terjadi jika beberapa indikator berada di zona merah? Di perusahaan dengan budaya pengukuran kinerja yang kuat, karyawan tahu bahwa ini adalah kesempatan besar untuk mulai mengajukan pertanyaan yang tepat:
- Apa yang dikatakan nilai baru dari indikator kepada kita?
- Apa yang bisa kita ubah: tujuan, rencana, eksekusi yang berbeda, atau haruskah kita mencari indikator yang lebih baik?
Jadikan Tujuan dan Rencana Anda Terukur “Secara Desain”
Salah satu latihan yang dapat Anda lakukan secara rutin dengan tim Anda adalah mencoba memahami bagaimana hasil yang diperoleh dapat dikuantifikasi.
Berikut adalah proses yang biasa:
- Tujuan ditentukan
- Rencana aksi ditentukan
- Rencana dijalankan
- Hasil diperoleh
Tanyakan kepada tim Anda:
- Bagaimana kita dapat memvalidasi hasil yang dicapai?
Segera Anda akan menemukan bahwa lebih mudah untuk mengukur sesuatu ketika Anda memperhatikan mencari indikator pada langkah pertama. Prosesnya sekarang akan terlihat seperti ini:
- Tujuan ditentukan + faktor keberhasilan dan indikator ditentukan
- Rencana aksi ditentukan
- Rencana dijalankan
- Hasil diperoleh
Pendekatan ini masih belum sempurna, karena tidak semua tujuan dan rencana aksi benar-benar dapat diukur. Selalu ada beberapa parameter yang dapat diukur tentunya, tetapi mereka dapat dengan mudah menghasilkan hasil positif/negatif palsu, atau sekadar hilang akibat volume data yang tidak mencukupi. Versi proses yang lebih baik mungkin terlihat seperti ini:
- Tujuan ditentukan + faktor keberhasilan dan indikator ditentukan
- Rencana aksi ditentukan + lingkaran: “Apakah kita perlu mengubah sesuatu agar dapat mengukur proses dan hasilnya?”
- Rencana dijalankan
- Hasil diperoleh
Dan ini bukan hanya tentang pengukuran, ini tentang pemahaman yang lebih baik tentang tujuan dan rencana aksi, serta menemukan cara yang lebih baik untuk melaksanakannya.
Contoh Membuat Sesuatu Terukur “Secara Desain”
Sepertinya di sini diperlukan contoh yang baik. Bayangkan saya sedang melakukan pelatihan tentang “KPI Baik / KPI Buruk,” saya menjelaskan materinya, dan siswa saya telah lulus ujian akhir dengan menjawab pertanyaan yang telah ditentukan sebelumnya.
Terdengar bagus? Tidak sepenuhnya! Dalam kasus ini pendekatan saya untuk mengukur hal-hal sangat dangkal. Saya memang memiliki beberapa hasil yang terkuantifikasi, tetapi saya hampir tidak bisa mengatakan bahwa hasil ini dapat membenarkan investasi perusahaan dalam pelatihan tersebut.
- Pendekatan yang lebih baik adalah bersikap proaktif, dan mulai mempersiapkan bagian pengukuran sebelumnya.
Untuk memulai, kita dapat melihat Model Evaluasi Pelatihan Empat Tingkat Kirkpatrick:
- Tingkat 1. Reaksi. Apakah siswa saya menyukai pelatihan ini (secara emosional)?
- Tingkat 2. Pembelajaran. Apakah mereka mencapai tujuan pembelajaran yang saya tetapkan?
- Tingkat 3. Perilaku. Apakah perilaku mereka berubah setelah pelatihan?
- Tingkat 4. Hasil. Apakah hasil yang mereka dapatkan mempengaruhi organisasi?
Dilengkapi dengan model ini, kita dapat mempersiapkan sistem pengukuran kinerja pelatihan yang jauh lebih baik, berikut beberapa ide untuk diimplementasikan:
- Sebagai salah satu tugas pertama, saya bisa meminta peserta pelatihan untuk menuliskan daftar indikator yang mereka gunakan sekarang dalam bisnis mereka
- Setelah bagian utama pelatihan, saya bisa meminta mereka untuk meninjau daftar indikator dan menganalisis indikator lama mana yang ingin mereka ubah dan mengapa
Perkiraan saya tentang efektivitas pelatihan dapat dikaitkan dengan jumlah wawasan terkait KPI yang dihasilkan siswa selama pelatihan. Alih-alih mengontrol pengetahuan yang diperoleh melalui tes, saya bisa langsung memeriksa bagaimana pengetahuan baru diterapkan.
Bagaimana dengan Tingkat 4? Bisakah kita mengukur perubahan kinerja dalam organisasi? Saya pikir kita bisa! Saya bisa meminta siswa untuk kembali kepada saya dalam 2 minggu dan memberi tahu saya apa yang sebenarnya telah mereka terapkan di perusahaan mereka. Beberapa motivasi tambahan (seperti eBook gratis) akan meningkatkan tingkat respons.
Membuat Hal-Hal Terukur “Secara Desain” Bukan Hanya Tentang Metrik yang Tepat
Seperti yang ditunjukkan pada contoh di atas, bagian “pengukuran” bukanlah yang paling penting, ini lebih tentang memahami dengan lebih baik bagaimana tujuan yang diharapkan akan dicapai dan menemukan cara yang lebih baik untuk melaksanakan rencana aksi.
Bagaimana Menerapkan Budaya Baru
Berikut adalah beberapa ide untuk memulai:
1. Temukan Apa yang Perlu Dipecahkan Terlebih Dahulu
Analisis budaya pengukuran kinerja Anda saat ini, temukan pola-pola, pahami mengapa mereka ada, apakah baik atau buruk, dan bagaimana menggantinya.
Pola perilaku buruk yang khas adalah:
- Menggunakan Excel untuk semua pekerjaan KPI dan PowerPoint untuk menyimpan peta strategi
- Indikator yang diwajibkan dari atas
- Menggabungkan banyak indikator dalam satu indeks
- Berfokus pada indikator aktivitas daripada hasil
2. Situasi Sulit
Beri perhatian khusus pada bagaimana Anda menangani sistem pengukuran Anda dalam situasi sulit.
- Apakah Anda menyalahkan karyawan untuk KPI di zona merah?
- Apa yang Anda lakukan jika sulit menemukan metrik yang baik?
3. Ceritakan Kisah
Ajarkan budaya dengan menceritakan kisah:
- Bagaimana sistem pengukuran yang tepat membantu organisasi Anda di masa lalu?
- Masalah apa yang berhasil dihindari?
- Mengapa Anda memutuskan untuk beralih dari Excel, apa yang dicapai?
- Bagaimana metrik yang buruk membutakan manajer Anda?
4. Manifesto Pengukuran
Dokumentasikanlah! Bagian verbal dari budaya itu penting, tetapi dokumen 1-2 halaman di mana semua prinsip utama terkait pengukuran dijelaskan juga penting. Format manifesto bekerja dengan baik (lihat manifesto agile sebagai contoh).
5. Transparansi (atau Memimpin dengan Contoh)
Mereka mengatakan bahwa bisnis perlu transparan dan setiap orang harus melihat KPI/strategi orang lain. Menurut pendapat saya, tujuan utama dari transparansi bukanlah untuk memamerkan data sensitif, tetapi untuk memimpin dengan memberi contoh. Tunjukkan indikator apa yang Anda gunakan secara pribadi, ceritakan kisah kinerja Anda kepada tim Anda menggunakan KPI.
Apakah Mungkin untuk Mengukur Budaya?
Saya rasa saya tidak bisa menghindari pertanyaan ini… Tentu saja mungkin untuk mengkuantifikasi beberapa aspek dari budaya. Jika Anda memutuskan untuk melakukannya, lihatlah dua indikator ini:
- Tingkat penerimaan budaya. Sebuah survei sederhana dengan 2 atau 3 opsi untuk dipilih akan menyelesaikan pekerjaan. Lakukan secara anonim jika diperlukan. Semoga Anda tidak berhenti setelah mendapatkan angka-angka: lanjutkan dengan diskusi tentang apa yang perlu diubah. Sebuah perangkat yang serupa dengan apa yang telah kita bahas mungkin dapat digunakan.
- Tingkat pergantian (di antara pembawa budaya). Budaya tidak ada di atas kertas, karyawan Anda adalah mereka yang membawa dan mempraktikkannya. Di satu sisi, tingkat pergantian yang tinggi mungkin merupakan tanda kehilangan orang-orang yang membentuk budaya organisasi, di sisi lain, “darah baru” adalah cara yang bagus untuk memperkenalkan budaya baru.
Kata Penutup
Perubahan budaya adalah proses jangka panjang. Tim memerlukan waktu untuk menggantikan kebiasaan pelaporan dan pengendalian dengan praktik bersama untuk menetapkan indikator, menafsirkan hasil, meninjau asumsi, dan meningkatkan pengambilan keputusan.
Untuk pendekatan organisasi yang lebih luas—termasuk metode umum, fasilitator internal, tata kelola, rutinitas peninjauan, pelatihan, dan transfer pengetahuan—lihat Pembangunan Kapabilitas Eksekusi Strategi.
Apa yang Anda suka atau tidak suka tentang budaya pengukuran kinerja di organisasi Anda? Silakan bagikan pendapat Anda di kolom komentar.
Alexis Savkin adalah seorang Arsitek Strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform perangkat lunak pelaksanaan strategi dengan Kartu Skor Berimbang sebagai inti utamanya. Ia membantu organisasi menerjemahkan strategi menjadi tujuan yang terukur, KPI, dan inisiatif. Alexis adalah pencipta Kanvas Pelaksanaan Strategi, penulis lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara tetap.