Bank tidak bisa lagi mendasarkan strategi mereka hanya pada indikator keuangan. Dalam artikel ini, kita akan membangun Kartu Skor Berimbang untuk bank ritel biasa. Kita akan menganalisis tren yang muncul, strategi respons yang mungkin, dan KPI yang relevan.
Isi artikel:
Setiap bisnis adalah tentang kepercayaan, dan bank ritel kehilangan poin. Pesaing utama adalah perusahaan FinTech. Pelajari lebih lanjut >
Pernyataan misi, tujuan keuangan dan KPI, KPI perspektif pelanggan, perspektif internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pelajari lebih lanjut >
KPI dan strategi yang tersedia untuk umum dari bank-bank terbesar. Pelajari lebih lanjut >
Tantangan Baru untuk Perbankan Ritel
Mari kita lihat sekilas tantangan baru dari bank ritel.
Bisnis apa pun adalah tentang kepercayaan, dan bank ritel kehilangan poin.
Para pesaing utama adalah perusahaan FinTech yang:
- Menyediakan pengalaman pengguna yang lebih baik melalui aplikasi smartphone dan situs web modern.
- Memiliki penetapan harga yang lebih transparan dan, dalam banyak kasus, lebih kompetitif. Ambil contoh transfer uang, di mana tingkat adopsi FinTech1 meningkat hingga 50% pada tahun 2017 dengan 67% diantisipasi untuk periode berikutnya.
- Mendapatkan sebagian dari kepercayaan pelanggan2 dengan berbagi nasihat keuangan yang tidak bias melalui konten online yang luar biasa.
- Memahami kebutuhan dan perilaku pelanggan3 lebih cepat dan lebih efektif dengan memiliki pola pikir big-data dalam DNA mereka.
Bank ritel:
- Masih memiliki kekuatan merek dan kehadiran offline.
- Masih unggul dalam ceruk layanan “menjaga uang tetap aman”.
- Mulai memahami granularity segmen pelanggan dan merangkul transformasi digital.4
Strategi apa yang dapat dikembangkan oleh organisasi keuangan untuk menghadapi tantangan ini? Bagaimana Anda dapat mendeskripsikan dan menerjemahkan strategi ini di seluruh organisasi? Bagaimana Anda dapat mengeksekusi strategi ini dengan sukses?
Salah satu opsi yang terbukti adalah pendekatan Kartu Skor Berimbang. Di bawah ini, kita akan membahas bagaimana menangkap tujuan terpenting pada peta strategi dan melacak pelaksanaannya dengan menemukan Indikator Kinerja Utama terbaik.
Kartu Skor Berimbang Perbankan Ritel dengan KPI
Mari kita petakan tantangan-tantangan umum yang disebutkan di atas ke dalam peta strategi Kartu Skor Berimbang. Saya akan menggunakan perangkat lunak BSC Designer untuk memetakan tujuan dan menyelaraskan KPI dengan tujuan tersebut.
Kita akan mengikuti rencana ini:
Banking Scorecard. Pernyataan Misi
Pernyataan misi yang menginspirasi adalah suatu keharusan untuk peta strategi. Dalam melihat tantangan yang muncul, kita dapat menyimpulkan bahwa pernyataan misi yang hanya berfokus pada “menjaga uang tetap aman” akan ketinggalan zaman. Fokusnya telah bergeser dari menyediakan layanan perbankan dasar ke mendapatkan kepercayaan dan membangun hubungan yang lebih dalam dengan klien.
Misalnya, pernyataan misi ini mungkin menjadi titik awal yang baik:
Menyediakan layanan dan nasihat keuangan yang unggul kepada pelanggan dengan cara yang paling gesit
Strategi bank ritel harus berpusat pada pelanggan, dan merupakan ide yang baik untuk menekankan fokus ini sejak awal. Misalnya:
- Bank of America berulang kali menerjemahkan tujuan mereka sebagai “membantu membuat kehidupan finansial klien kami lebih baik melalui kekuatan setiap koneksi yang dapat kami buat.”
- Barclays mengungkapkan ide serupa dengan cara yang lebih dinamis – mereka merumuskan tujuan mereka sebagai “Menciptakan peluang untuk bangkit.”
ING melakukan lebih dari itu; mereka merumuskan misi mereka sebagai “memberdayakan orang untuk tetap selangkah lebih maju dalam hidup dan bisnis.” Dan mereka benar-benar melacak dan melaporkan jumlah pelanggan yang diberdayakan (lihat referensi bank untuk daftar lengkap KPI ING).
Tujuan dan KPI Perspektif Keuangan
Organisasi keuangan telah menerapkan KPI yang canggih untuk keuangan, jadi kami akan meninjau topik metrik keuangan 
secara singkat.
Tujuan strategis awal untuk perspektif ini adalah:
- Meningkatkan pendapatan atau
- Pertumbuhan berkelanjutan
Banking Scorecard. Ukuran klasik dalam kasus ini adalah:
- Modal Tier 1 = Modal Ekuitas / Aset berbobot risiko (RWA). Ukuran keuangan inti bank dari sudut pandang regulator.
- Pendapatan (data pembanding untuk organisasi keuangan terbesar)
- Keuntungan
- Beban nonbunga, Beban bunga
Cara perhitungan metrik ini dapat bervariasi dari satu bank ke bank lainnya. Sebagai contoh, berikut adalah KPI untuk strategi Deutsche Bank di mana mereka memfokuskan indikator biaya yang disesuaikan mereka pada “beban nonbunga tidak termasuk penurunan nilai goodwill dan aset tidak berwujud lainnya, litigasi dan restrukturisasi serta pesangon.”
Sejumlah metrik tambahan dapat membantu memahami kesehatan keuangan bank dengan lebih baik:
- Pengembalian Ekuitas (ROE) = Pendapatan Bersih (Tahunan) / Ekuitas Pemegang Saham. Menunjukkan seberapa baik bank menggunakan investasi. Serupa dengan ROE: ROAE – Pengembalian Rata-rata Ekuitas.
- Pengembalian Aset (ROA) = Pendapatan Bersih (Tahunan) / Total Aset. Menunjukkan seberapa baik bank menggunakan total asetnya.
- Margin Bunga Bersih (NIM) = (Pendapatan investasi – Beban bunga) / Aset yang Menghasilkan Rata-rata. Menunjukkan bagaimana kinerja aset bank.
- Pinjaman Bermasalah (NPL) = Pinjaman bermasalah / Total pinjaman. Pinjaman dapat dianggap bermasalah jika batas waktu pembayaran reguler terlewati 90 hari. Nilai standar bervariasi tergantung pada geografi. Rata-rata dunia pada tahun 2017 adalah 3,44%.
- Penghapusan Bersih (NCO) = Total jumlah pinjaman yang dihapuskan / Total Pinjaman. Menunjukkan persentase hutang yang terutang kepada bank yang tidak mungkin dipulihkan.
- Rasio Pinjaman terhadap Simpanan = Total pinjaman / Total simpanan. Menunjukkan kemampuan bank untuk menutupi penarikan.
- Rasio Efisiensi = Beban Operasional (nonbunga) / Pendapatan Bersih. Menunjukkan beban sebagai persentase dari pendapatan.
Pendekatan Terbaik untuk KPI
Pendekatan terbaik untuk KPI (termasuk yang finansial) adalah dengan merumuskan strategi Anda terlebih dahulu, dan kemudian mencoba menemukan cara yang tepat untuk mengukurnya. Saya akan menunjukkan cara mengikuti pendekatan ini di bawah ini, dan kami juga memiliki Sistem KPI yang membantu menemukan KPI terbaik untuk situasi bisnis yang paling menantang.
Saya ingin memperingatkan para profesional bisnis untuk tidak menyalin KPI dari beberapa daftar panjang. KPI yang tidak selaras dengan strategi organisasi akan lebih merugikan daripada memberikan manfaat.
Namun, dalam banyak kasus, ada baiknya untuk meninjau metrik yang digunakan oleh pemain lain. Untuk tujuan ini, di akhir artikel, saya akan membagikan daftar bank terbesar dengan referensi ke KPI mereka.
Tujuan dan KPI Perspektif Pelanggan
Tujuan dalam 
perspektif pelanggan harus menjawab pertanyaan “Apa yang diinginkan klien dari organisasi kita?” Dengan mencerminkan tren yang dibahas di atas, kita dapat merumuskan dua tujuan strategis dari sudut pandang pelanggan:
- Bank yang terpercaya
- Nasehat keuangan yang tidak bias
Bagaimana Mengukur dan Menilai Kepercayaan dalam Organisasi Keuangan?
Kita dapat memulai dengan pertanyaan survei sederhana:
- “Dalam skala 0 hingga 10, seberapa besar Anda mempercayai bank Anda?”
Atau membangun nilai indeks menggunakan estimasi pelanggan terhadap:
- Kompetensi,
- Stabilitas,
- Transparansi, dan
- Keselarasan nilai
seperti yang disarankan oleh penulis Banking System Trust5.
Ada dua masalah utama dengan indeks kepercayaan semacam itu:
- Indeks ini berbasis persepsi, bukan berbasis tindakan. Masyarakat mungkin menilai tinggi kepercayaan mereka terhadap bank, tetapi tetap memindahkan uang mereka ke lembaga keuangan lain.
- Indeks ini tertinggal secara sifat. Indeks ini menceritakan kisah tentang apa yang telah terjadi tetapi tidak memberikan petunjuk tentang cara mengubah situasi.
Indeks Kepercayaan Berbasis Aksi
Jika kita ingin menangani masalah “persepsi”, kita perlu merumuskan pertanyaan yang memungkinkan fokus pada bagian aksi (lebih objektif) dari kepercayaan: jika orang tidak mempercayakan beberapa operasi kepada bank, mereka memenuhi kebutuhan mereka dengan cara lain.
Kuantifikasikan indeks kepercayaan pada pertanyaan seperti ini:
Layanan keuangan apa yang telah Anda gunakan dalam tiga bulan terakhir yang tidak disediakan oleh bank?
Jawaban yang dikuantifikasi dapat diubah menjadi metrik ini:
- Indeks kepercayaan, % = Operasi yang disediakan oleh bank / Total peluang layanan keuangan
Berbagai operasi keuangan dapat diperhitungkan dengan berat relevan yang berbeda. Misalnya:
- Transfer bank (Berat 40%)
- Pembayaran tagihan utilitas (Berat 30%)
- Konversi mata uang (Berat 20%)
- Transfer antar orang (Berat 10%)
Sekarang, kita dapat mengisi setiap metrik dengan persentase operasi yang dipenuhi oleh bank. Jika bank memenuhi semua operasi, indeks kepercayaan akan menjadi 100%. Mari kita ambil beberapa angka realistis, misalnya:
- Transfer Uang Domestik – 90% operasi dipenuhi menggunakan bank
- Pembayaran tagihan utilitas SEPA – 80% operasi dipenuhi menggunakan bank
- Konversi mata uang – 40% operasi dipenuhi menggunakan bank
- Transfer antar orang – 20% operasi dipenuhi menggunakan bank
Rata-rata tertimbang dari nilai semua metrik, dalam kasus ini, adalah 70% yang memberikan kita angka untuk indeks kepercayaan bank.
Banking Scorecard. Dalam contoh ini, kita melihat bahwa bank tidak mendapatkan kepercayaan dari pelanggannya untuk menyediakan transfer P2P, tetapi bobot transfer P2P dalam indeks kepercayaan total rendah. Mengikuti contoh ini, jika pembayaran P2P menjadi populer tahun depan, maka bank perlu mencerminkan hal ini dalam bobot faktor ini dalam indeks, dan masing-masing mencoba untuk mendapatkan kepercayaan pelanggan untuk menyediakan layanan ini.
Banking Scorecard. Metrik Pelanggan Lainnya
Tentu saja, kita dapat melacak beberapa metrik pelanggan klasik, seperti yang disarankan oleh PWC untuk domain perbankan:
- Penetrasi pelanggan
- Retensi pelanggan
Meskipun bermanfaat untuk memiliki metrik ini pada dasbor perusahaan, sifatnya yang tertinggal dapat menjadi masalah. Misalnya, penurunan retensi pelanggan adalah sinyal yang sangat kuat, tetapi mungkin sudah terlambat untuk membangun kembali kepercayaan dengan pelanggan.
Mengukur Tujuan Nasihat Keuangan yang Tidak Bias
Bagaimana dengan tujuan “Nasihat keuangan yang tidak bias”? Bagian terkemuka akan terhubung dengan indikator tertinggal dari perspektif “Internal”.
Bagaimana dengan bagian tertinggal? Bagaimana kita bisa memvalidasi apakah pelanggan menghubungi bank untuk mendapatkan nasihat keuangan?
Bagian tertinggal akan bergantung pada hasil dari perspektif “Internal”.
Alih-alih melihat metrik tertinggal jangka pendek-horizontal, kita perlu memahami dampak jangka panjang dari tujuan dari perspektif Internal.
Izinkan saya menggambarkan ide ini dengan tujuan “Berinovasi seperti FinTech” dari perspektif Internal. Ini terhubung dengan tujuan “Nasihat Keuangan yang Tidak Bias” dalam perspektif Pelanggan. Salah satu inisiatif yang diusulkan untuk tujuan “Berinovasi seperti FinTech” adalah “Menciptakan konten yang relevan.” Dalam konteks “Menciptakan konten yang relevan,” kita dapat mendefinisikan dua metrik tertinggal:
- Sebuah metrik tertinggal jangka pendek (hasil proses), misalnya, jumlah posting blog berkualitas (jumlah kata yang sesuai, topik yang relevan, gaya penulisan yang baik) yang dibuat setiap kuartal.
- Sebuah metrik tertinggal jangka panjang – indeks keterlibatan, yang dapat mencakup metrik media sosial, seperti waktu membaca rata-rata, % dari berbagi ulang, dan suka.
Metrik tertinggal jangka pendek akan memberi tahu tim bank apakah mereka melakukan pekerjaan yang baik dalam menciptakan konten; metrik tertinggal jangka panjang akan berfungsi sebagai indikator dampak jangka panjang.
Mengikuti logika ini, kita dapat menyelaraskan Indeks Keterlibatan Konten (metrik tertinggal jangka panjang untuk “Menciptakan konten yang relevan”) dengan tujuan “Nasihat keuangan yang tidak bias” sebagai metrik tertinggal.
Banking Scorecard. Contoh Pemberdayaan Finansial
ING adalah contoh yang sangat baik tentang bagaimana sebuah bank dapat mengubah ide memberikan nasihat keuangan yang tidak bias menjadi praktik. Mereka memfokuskan kegiatan mereka pada pemberdayaan finansial. Mereka melakukannya dengan mendukung berbagai inisiatif dari membantu pelanggan tunarungu hingga menyediakan alat peramalan.
“Jumlah pelanggan yang merasa diberdayakan secara finansial” dilaporkan di antara metrik non-finansial lainnya dalam laporan tahunan mereka.
Jenis-Jenis Pelanggan yang Berbeda
Juga masuk akal untuk membahas siapa pelanggan bank.
Sebagai contoh, Bank of America dalam laporan mereka untuk pemegang saham berfokus pada tiga jenis pelanggan:
- Individu
- Perusahaan, dan
- Investor institusional.
Tujuan dan KPI Perspektif Internal
Dalam 
Perspektif Internal, kami membahas bagaimana kebutuhan pelanggan dapat dipenuhi.
Banking Scorecard. Tujuan Internal untuk Mendukung Tujuan “Bank Kepercayaan”
Menurut laporan EY, faktor kepercayaan utama yang disebutkan oleh pelanggan adalah:
- Biaya bank yang transparan
- Kompleksitas produk yang disediakan
- Keamanan data
Tanggapan dari bank harus fokus pada faktor-faktor ini.
Harga Transparan
Tujuan pertama dapat dirumuskan sebagai:
- Harga Transparan
Dengan inisiatif:
- “Transparansi dalam biaya perbankan” dan
- “Mendorong pelanggan untuk menghindari biaya.”
Saya percaya sebagian besar bank sudah memiliki informasi harga mereka yang tersedia untuk pelanggan, tetapi di sini kita berbicara tentang akses yang lebih mudah ke informasi ini pada waktu yang tepat.
Izinkan saya mengajukan pertanyaan:
Sebagai nasabah bank, pernahkah Anda menghadapi situasi ketika Anda melihat beberapa “biaya” dalam laporan bulanan Anda, tetapi Anda tidak tahu mengapa Anda memilikinya di sana?
Itulah titik sentuh di mana FinTech lebih unggul daripada bank. Bandingkan pengalaman transfer uang melalui aplikasi FinTech biasa dan transfer bank:
- Aplikasi FinTech menghitung dan menampilkan biaya transfer sebelumnya.
- Dalam kasus transfer bank, biaya akan terlihat beberapa hari setelah transfer dilakukan.
Hal yang sama dapat dikatakan tentang biaya lainnya. FinTech baik dalam mengomunikasikan syarat mereka, seperti:
Gunakan kartu ini setidaknya 3 kali dalam satu kuartal dan itu akan gratis untuk Anda.
Mereka juga mengingatkan Anda tentang biaya yang akan datang dan menjelaskan cara menghindarinya. Dalam kasus bank, itu adalah kesempatan besar untuk lebih transparan dengan klien mereka.
Bagaimana bank dapat mengukur hasil pencapaian tujuan ini? Kita dapat mengukur keluaran dari proses implementasi, misalnya:
- % dari operasi di mana biaya ditampilkan sebelumnya
Atau kita dapat melakukan pekerjaan yang lebih baik dan menghubungkan indikator ini dengan pertanyaan terkait biaya yang diajukan ke pusat panggilan:
- % pelanggan melaporkan biaya bank yang tidak terduga
Dalam hal ini, optimasi metrik adalah “lebih sedikit lebih baik.” Kami bertujuan untuk meminimalkan nilai indikator untuk mencapai tujuan “Harga transparan.” Dengan demikian, semakin sedikit masalah biaya yang dimiliki pelanggan, semakin baik kinerja tujuan tersebut. 
Kartu Skor Perbankan. Dalam kasus saya, BSC Designer melakukan semua perhitungan yang diperlukan untuk saya.
Sederhanakan Produk dan Perjalanan Pelanggan
Tantangan kompleksitas yang disebutkan di atas dapat dipetakan sebagai tujuan “Sederhanakan produk dan perjalanan pelanggan” dengan dua inisiatif:
- Kurangi portofolio produk
- Sederhanakan harga
Seperti yang kita bahas sebelumnya, kompleksitas adalah faktor penting dalam keterlibatan pelanggan. Mari kita pikirkan tentang kompleksitas dalam konteks perbankan ritel. Bank cenderung membebani portofolio mereka dengan produk serupa yang sulit untuk dibandingkan dan dibedakan oleh pelanggan.
Ketika Apple menghadapi masalah kompleksitas lini produk yang serupa, Jobs bertanya kepada manajer puncaknya – “Yang mana yang saya sarankan kepada teman-teman saya untuk dibeli?” Tanpa jawaban yang memuaskan, ia mengurangi jumlah produk sebesar 70%.
Bagaimana mengukur kompleksitas portofolio produk dan perjalanan pelanggan? Kami membahas beberapa pendekatan standar dalam artikel kompleksitas:
- Ukur waktu. Waktu yang dibutuhkan manajer untuk mencocokkan produk dengan kebutuhan pelanggan. Waktu yang dibutuhkan pelanggan untuk memilih produk terbaik.
- Ukur koneksi/komponen/tingkatan. Apakah penawaran dijelaskan dalam satu halaman? Apakah ada banyak referensi terhadap kondisi yang perlu dipenuhi pelanggan untuk mendapatkan produk ini atau untuk mendapatkannya secara gratis?
- Lacak “Panjang pesan terpendek” (itulah yang dilakukan Steve Jobs dengan menanyakan pertanyaan “Yang mana yang saya sarankan kepada teman-teman saya untuk dibeli?”). Berapa banyak kata yang dibutuhkan manajer bank untuk menjelaskan detail penawaran mereka?
Metrik lain untuk melacak keberhasilan pencapaian tujuan “menyederhanakan produk” adalah:
- % layanan di luar menjaga uang tetap aman.
Jika strategi bank dalam menyederhanakan portofolio produk berhasil, manajer akan melihat bahwa pelanggan lebih bersedia mengontrak layanan di luar layanan bank dasar (misalnya menjaga uang tetap aman).
Kelola Tujuan Risiko
Tujuan lain yang mendukung tujuan “Kepercayaan” adalah manajemen risiko yang efektif dengan inisiatif “Tingkatkan keamanan siber dan data”. Sebagian besar bank melakukan penilaian risiko secara rutin untuk mengidentifikasi potensi ancaman dan kerentanan.
Bagaimana cara mengukur keamanan siber? Jelas, kita tidak ingin hanya mengukur jumlah kecelakaan; kita perlu fokus pada rencana pencegahan/terkemuka. Saya menyarankan bank menggunakan salah satu kerangka pengukuran keamanan siber (mungkin disarankan oleh regulator), misalnya, kerangka kerja NIST. Indeks metrik untuk kartu skor strategi mungkin dirumuskan sebagai:
- Indeks kesiapan keamanan siber
Menerapkan pelaporan nyaris celaka adalah ide yang baik dalam hal kesiapan keamanan siber.
Selain itu, kita dapat melacak risiko keuangan yang terkait dengan layanan perbankan dasar:
- Pinjaman Bermasalah (NPL)
Banking Scorecard. Berinovasi Seperti FinTech
Perusahaan FinTech jelas merupakan komunikator yang lebih baik dibandingkan dengan organisasi keuangan klasik.
Salah satu inisiatif perbaikan yang relevan mungkin adalah:
- Buat konten yang relevan
Diukur dengan:
- Indeks kehadiran online (berdasarkan posting blog berkualitas yang dibuat dan metrik media sosial serupa)
Lebih banyak inisiatif dapat diselaraskan dengan tujuan ini setelah dilakukan SWOT atau analisis kesenjangan terhadap penawaran produk bank.
Sebagai contoh, saya telah menambahkan pembayaran P2P. Hal ini dikuasai oleh Bank of America (lihat laporan pemegang saham untuk tahun 2017), tetapi bank-bank terbesar di Spanyol masih kalah dalam persaingan dengan FinTech.
Melihat tantangan inovasi secara umum, saya akan mengatakan bahwa bank perlu mengadopsi kerangka inovasi yang lebih gesit.
“Lebih gesit” dalam hal ini berarti lebih sistematis dalam mengisi kumpulan ide dan mengonversi lebih banyak ide menjadi penawaran yang diuji dan diprototipkan.
Di sini Anda dapat menemukan beberapa KPI spesifik untuk mengukur inovasi.
Kuasai Titik Sentuh Pelanggan
Baik tujuan “Berinovasi seperti FinTech” maupun “Kuasai titik sentuh pelanggan” selaras dengan “Nasihat keuangan tanpa bias” dari perspektif Pelanggan.
Kami telah membahas tantangan inovasi di atas; ini tentang memberikan informasi dan produk kepada pelanggan yang memenuhi kebutuhan mereka.
Namun, memiliki konten yang hebat saja tidak cukup. Bahkan informasi terbaik pun perlu disampaikan dengan baik kepada pelanggan:
- Mengunjungi cabang bank adalah opsi komunikasi yang kurang disukai oleh generasi muda.
- Menelepon pelanggan mungkin mudah bagi manajer bank, tetapi tidak akan mengesankan klien yang paham teknologi.
FinTech secara organik berkomunikasi dengan pelanggan mereka melalui aplikasi smartphone dan situs web.
Haruskah bank mengikuti tren yang sama? Itu tergantung pada banyak faktor. Mulailah dengan memetakan titik sentuh yang dimiliki bank dengan pelanggannya dan kembangkan rencana peningkatan.
Bagaimana menemukan KPI yang baik untuk tujuan titik sentuh? Berikut adalah langkah-langkah yang harus diikuti:
- Rumuskan profil kelompok target bank
- Temukan data analitik untuk saluran komunikasi yang disukai oleh kelompok target (misalnya telepon, media sosial, email, pesan, dll.)
- Bandingkan saluran komunikasi yang disukai dengan kemampuan bank untuk menggunakannya dan dengan data penggunaan aktual.
Misalnya, kelompok target bank adalah pelanggan muda yang lebih menyukai menerima berita umum melalui media sosial.
Metrik Anda, dalam hal ini, mungkin adalah:
- % berita bank yang disampaikan melalui media sosial (metrik terkemuka)
- Rata-rata tampilan dan interaksi (metrik tertinggal)
- % pelanggan yang “menyukai” halaman media sosial bank (metrik tertinggal)
Sebaiknya membandingkan metrik keterlibatan untuk media sosial dengan sarana komunikasi lain (untuk email, ini bisa berupa % pembukaan dan tingkat klik-tayang) serta dengan persaingan FinTech (Instalasi Aplikasi, suka halaman media sosial, dll.) Lihat artikel metrik sosial untuk ide metrik lainnya.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dalam menganalisis temuan laporan EY serta strategi bank-bank terbesar, kita dapat mendefinisikan tujuan-tujuan berikut untuk 
perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan:
- Memahami perilaku pelanggan dengan lebih baik
- Mempromosikan budaya yang berfokus pada pelanggan
- Menjadi tempat kerja yang hebat
- Menemukan peluang kolaborasi
- Investasi komunitas
Semua tujuan ini berkontribusi pada tujuan dalam perspektif Internal. Kita dapat mengaitkan tujuan-tujuan tersebut pada peta strategi atau memetakan mereka tanpa tautan untuk menekankan ide bahwa semua tujuan pembelajaran adalah faktor keberhasilan untuk semua tujuan dari perspektif Internal.
Kartu Skor Perbankan. Mari kita tinjau tujuan-tujuan ini satu per satu dan mencoba menghasilkan beberapa metrik kinerja.
Memahami Perilaku Pelanggan dengan Lebih Baik
Untuk waktu yang lama, bank mengandalkan model demografis klasik yang mencakup parameter seperti usia dan kekayaan pelanggan.
Ini bekerja dengan baik beberapa dekade yang lalu ketika rata-rata orang dapat memiliki pekerjaan seumur hidup, tidak membeli secara online, dan jarang bepergian ke negara lain.
Pendekatan yang lebih baik harus didasarkan pada analisis kebiasaan finansial dan teknis pelanggan, serta gaya hidup secara umum.
Data besar memberikan sarana teknis yang diperlukan untuk ini, tetapi tidak cukup hanya mengumpulkan volume data yang besar; manajer bank harus mampu merumuskan pertanyaan yang menarik bagi spesialis data.
Dari sudut pandang pengukuran kinerja, upaya data besar dapat diukur dan dihitung dengan sukses. Anda akan menemukan contoh metrik spesifik dalam artikel “KPI untuk Inisiatif Big Data”.
Promosikan Budaya Berpusat pada Pelanggan
Budaya berpusat pada pelanggan adalah tentang membangun kebiasaan bisnis yang fokus pada kebutuhan pelanggan, bukan pada pencapaian tujuan keuangan jangka pendek atau menjaga indikator kinerja tetap dalam zona hijau.
Saya menyarankan untuk memulai dengan dua poin pertumbuhan untuk membangun budaya berpusat pada pelanggan dalam organisasi keuangan:
Poin Pertumbuhan 1: Tingkatkan cara organisasi mendengarkan pelanggannya
Kemungkinan besar organisasi keuangan sudah memiliki sistem untuk mendapatkan umpan balik reguler dari klien mereka; tantangannya adalah memperbarui sistem ini agar sesuai dengan dunia modern yang bergerak cepat. Saya telah membagikan beberapa rekomendasi spesifik dalam artikel survei pelanggan.
Poin Pertumbuhan 2: Perbarui budaya pengukuran kinerja, sehingga karyawan tidak dinilai berdasarkan KPI yang dirancang dengan buruk
KPI yang buruk dapat sangat merugikan – kita melihat ini dalam kasus Wells Fargo. KPI yang buruk mengalihkan perilaku karyawan dari “melayani klien” menjadi “memenuhi KPI.” Solusinya adalah mengganti kebiasaan pengukuran kinerja lama dengan yang lebih efektif. Kami membahas detailnya dalam artikel “5 Langkah untuk Membentuk Budaya Pengukuran Kinerja yang Baik”.
Jadilah Tempat Kerja yang Hebat
Semua organisasi keuangan yang saya tinjau untuk artikel ini memiliki tujuan terkait bakat dalam strategi mereka.
Tujuan sebuah bank mirip dengan yang dirumuskan oleh bisnis lainnya – menarik, mengembangkan, dan mempertahankan bakat.
Temukan Peluang Kolaborasi
Banyak organisasi keuangan masih berjuang untuk merumuskan strategi FinTech mereka6.
Kebutuhan untuk merangkul perubahan dalam ceruk ini sudah jelas, dan ada dua solusi di atas meja:
- Sebuah bank dapat mengembangkan teknologi secara internal atau
- Bermitra dengan FinTech.
Haruskah bank memiliki aplikasi untuk smartphone? Saya kira, jawabannya sudah jelas hari ini. Dan mungkin, logika bisnisnya harus dikembangkan 100% secara internal. Bagaimana dengan blockchain, ekonomi berbagi, atau kecerdasan pelanggan? Solusinya dalam kasus ini mungkin tentang menemukan peluang kolaborasi dengan FinTech. Di sini, di Spanyol, BBVA terkenal sebagai bank inovatif, eksperimen mereka dengan blockchain terlihat menjanjikan.
Investasi Komunitas
Mendukung tujuan komunitas adalah tujuan strategis yang dibagikan oleh sebagian besar bank. Bentuk investasi dalam komunitas bervariasi dari mendukung komunitas bisnis lokal hingga membiayai perumahan yang terjangkau.
Banyak organisasi keuangan (lihat, misalnya, Bank of America, ING, atau Santander) menyelaraskan tujuan komunitas mereka dengan tujuan Pembangunan Berkelanjutan PBB.
Dari sudut pandang pengukuran, mungkin sulit untuk mengukur dan membandingkan dampak dari investasi tersebut dengan organisasi lain. Salah satu pendekatan populer dalam hal ini adalah metodologi London Benchmarking Group (LBG) yang membantu mengukur kontribusi komunitas perusahaan menggunakan kerangka kerja standar. Misalnya, bank Santander menggunakan kerangka kerja ini7 untuk mengukur dampak sosial mereka.
KPI dan Strategi Bank Terbesar
Ketika menulis artikel ini, saya penasaran tentang praktik pengukuran kinerja dan pelaporan di bank-bank terbesar. Saya telah mengambil daftar bank terbesar berdasarkan total aset dan mencoba menemukan data KPI atau strategi yang tersedia untuk umum. Di sini, Anda memiliki tautan ke laporan tahunan bank di mana informasi biasanya disertakan:
Bank terbesar berdasarkan total aset:
Beberapa tautan lagi untuk bank-bank Eropa:
Kata Akhir
Bank harus merangkul tantangan baru di domain keuangan yang dipicu oleh kebutuhan pelanggan yang berubah dan persaingan dari FinTech.
- Banyak bank telah berhasil menyederhanakan portofolio produk mereka, mencapai transparansi dalam biaya, dan komunikasi yang lebih baik dengan klien mereka.
- Perusahaan FinTech memiliki banyak hal untuk ditawarkan kepada pengguna akhir dan mendapatkan lebih banyak perhatian dari klien yang melek teknologi.
Strategi yang baik untuk bank dan FinTech adalah menemukan titik kemitraan di mana bank dapat memanfaatkan merek dan kehadiran offline mereka, sementara FinTech dapat berkontribusi dengan teknologi dan pengalaman.
Dalam artikel ini, kami menganalisis tren utama dan membuat Kartu Skor Berimbang untuk sebuah bank untuk menggambarkan strategi respons yang mungkin. Selain aspek strategi, organisasi keuangan harus meningkatkan budaya pengukuran kinerja mereka untuk menghindari kesalahan mahal dalam penggunaan KPI yang buruk dan memberikan kepada karyawan mereka gambaran yang lebih baik tentang tujuan organisasi dan cara mencapainya.
Gunakan Kasus dalam Keuangan
Pelajari bagaimana organisasi di sektor keuangan menggunakan BSC Designer untuk mengotomatisasi perencanaan dan pelaksanaan strategi.
Gunakan Template Kartu Skor Perbankan
BSC Designer membantu organisasi mengimplementasikan strategi kompleks mereka:
- Daftar untuk rencana gratis di platform.
- Gunakan template
Kartu Skor Perbankan sebagai titik awal. Anda akan menemukannya di Baru > Kartu Skor Baru > Template Lainnya. - Ikuti Sistem Penerapan Strategi kami untuk menyelaraskan pemangku kepentingan dan ambisi strategis menjadi strategi yang komprehensif.
Mulailah hari ini dan lihat bagaimana BSC Designer dapat menyederhanakan penerapan strategi Anda!
- Global banking outlook 2018 dari Ernst & Young, EY, 2018 ↩
- Tantangan relevansi. Apa yang harus dilakukan bank ritel untuk tetap bertahan dalam permainan., EY, 2016 ↩
- Teknologi layanan keuangan 2020 dan seterusnya: Merangkul gangguan, PWC, 2016 ↩
- Keadaan perbankan ritel: Profitabilitas dan pertumbuhan di era digital dan AI, McKinsey, 2024 ↩
- Kepercayaan sistem perbankan, kepercayaan bank, dan loyalitas bank, Pauline W.J. van Esterik-Plasmeijer, W. Fred van Raaij, 2017, International Journal of Bank Marketing, Vol. 35 Issue: 1, hlm. 97-111 ↩
- Perusahaan jasa keuangan merangkul fintech, KPMG ↩
- Metrik dampak sosial untuk mendukung misi Santander membantu orang dan bisnis berkembang, Koalisi Modal Sosial dan Manusia, 2017 ↩
Alexis Savkin adalah seorang Arsitek Implementasi Strategi dan pendiri BSC Designer, sebuah platform perangkat lunak untuk eksekusi strategi dan Kartu Skor Berimbang. Ia membantu organisasi mengotomatiskan manajemen kinerja dan mengubah strategi menjadi hasil yang terukur. Alexis adalah pencipta “Kanvas Eksekusi Strategi”, penulis lebih dari 100 artikel tentang strategi dan pengukuran kinerja, serta pembicara rutin di acara industri.