Ventes B2B stratégiques en 2025 : optimisation des coûts avec la cartographie stratégique

• Alignez votre offre de vente B2B avec la stratégie du client pour stimuler la croissance et créer de la valeur.
• Réussissez une optimisation des coûts par 3 grâce à l’utilisation d’une évaluation stratégique et de modèles de carte stratégique.
• Montrez l’alignement stratégique avec les objectifs du client pour obtenir l’adhésion des parties prenantes et accélérer la prise de décision.
• Demandez à l’IA de créer une carte stratégique.

Ventes stratégiques en 2025

Les ventes stratégiques ou consultatives se concentrent sur l’établissement de relations à long terme avec les clients, les aidant à atteindre leurs objectifs stratégiques.

En 2025/2026, il y aura une demande accrue pour l’automatisation des ventes stratégiques, attribuée à la complexité croissante de l’environnement opérationnel, façonnée par ces tendances :

• Paysages de parties prenantes plus complexes du côté du client.
• Risques croissants liés aux fournisseurs, entraînant le rôle croissant de la conformité dans le processus de vente.
• Une influence croissante des facteurs externes — principalement économiques, sociaux, réglementaires et environnementaux — sur le développement et l’exécution de la stratégie du client.

En conséquence, nous observons des cycles de vente plus longs avec plus de décideurs impliqués. Pour rester efficaces dans les ventes stratégiques, les fournisseurs recherchent des logiciels d’automatisation de la stratégie qui optimisent le coût des ventes stratégiques.

Processus de vente stratégique : Analyse, Interviews, Offre

Les étapes du processus de vente stratégique incluent :

1. Analyse initiale du segment du client, des parties prenantes impliquées, et de la stratégie de haut niveau
2. Interviews avec le client pour compléter la vision stratégique
3. Intégration de l’offre de l’entreprise dans la carte stratégique et présentation au client

Étape 1 : Analyse initiale

L’analyse initiale de l’entreprise du client se concentre sur l’évaluation de leur stratégie à l’aide d’informations publiques.

Cela peut inclure :

• Comprendre la mission, la vision et les valeurs du client
• Examiner les nouvelles liées aux décisions de partenariat, de talent, d’investissement et d’acquisition
• Analyser les parties prenantes impliquées, leurs besoins et la valeur perçue

Pour optimiser les coûts de l’analyse initiale, un modèle appelé « Évaluation de la stratégie » (disponible sur la plateforme BSC Designer) peut être utilisé par les consultants fournisseurs. Ce modèle fonctionne comme une liste de contrôle pour cartographier les réponses pertinentes :

• Investissement et acquisitions. Comment les investissements et acquisitions récents reflètent-ils la stratégie de croissance de l’entreprise et ses plans pour l’avenir ?
• Innovation et technologie. Quelles nouvelles technologies l’entreprise adopte-t-elle, et que disent-elles sur ses objectifs à long terme ?
• Partenariats. Que nous disent les partenariats actuels sur la direction que prend l’entreprise en termes de croissance et d’expansion ?
• Marché et paysage concurrentiel. Comment l’entreprise s’adapte-t-elle à la concurrence et aux nouvelles tendances du marché ?
• Talent et main-d’œuvre. Que disent les récentes embauches sur l’orientation et les objectifs futurs de l’entreprise ?
• Risque et conformité. Comment l’entreprise se prépare-t-elle aux risques réglementaires et environnementaux qui pourraient affecter son avenir ?
• Durabilité et impact social. Comment l’accent mis par l’entreprise sur la durabilité et la responsabilité sociale s’inscrit-il dans ses plans à long terme ?

Étape 2 : Phase d’entretien

Après la phase de préparation, les professionnels des ventes de l’entreprise suivent avec le client pour organiser divers entretiens afin de mieux comprendre les exigences du client et son processus de prise de décision.

Au cours de cette étape, la compréhension du paysage des parties prenantes s’approfondit, en particulier en ce qui concerne les parties prenantes impliquées dans la prise de décision. Typiquement, ces types de parties prenantes sont identifiés :

• Décideurs. Ils contrôlent le budget et se soucient de la performance globale et des résultats.
• Utilisateurs finaux. Ils se concentrent sur la résolution des problèmes opérationnels.
• Conformité. Ils assurent la conformité légale et sécuritaire.
• Facilitateurs. Des initiés qui facilitent la compréhension des parties prenantes de l’entreprise et de leurs besoins.

Les professionnels des ventes peuvent utiliser des modèles de planification stratégique pour formuler leurs questions. Ces modèles incluent :

• Un modèle de stratégie de haut niveau, par exemple, Tableau de bord équilibré K&N
• Clarification des facteurs externes qui affectent l’organisation à l’aide d’un modèle d’analyse PESTEL
• Compréhension et cartographie des risques uniques pour l’organisation à l’aide d’une analyse des risques et d’un modèle de registre des risques
• Un modèle d’analyse des parties prenantes pour confirmer les besoins des parties prenantes et leur perception de la valeur

Étape 3 : Intégrer l’offre dans la stratégie

À l’aide des résultats de divers entretiens, les professionnels de la vente formulent le résultat de l’analyse sous la forme de plusieurs tableaux de bord.

Tableau de bord de la stratégie inclura la stratégie de haut niveau du client, formulée sur la base des entretiens.

Pour expliquer la logique derrière l’offre proposée, le tableau de bord principal de la stratégie sera aligné avec des tableaux de bord de soutien :

• Analyse des facteurs externes (PESTEL)
• Analyse concurrentielle (par exemple, les Cinq Forces)
• Analyse des parties prenantes et de leurs besoins
• Registre des risques

Idéalement, l’offre de l’entreprise devrait être intégrée dans cette stratégie pour montrer :

• L’impact sur la performance globale, avec des projections à long terme basées sur l’analyse des facteurs externes
• Les résultats à long terme, alignés avec le positionnement des concurrents
• L’impact sur la création de valeur pour les parties prenantes (indicateurs de valeur spécifiques)
• Pertinence dans le contexte des risques identifiés
• Pertinence dans le paysage réglementaire et de conformité

Lors de la présentation de l’offre au client, les professionnels de la vente suivent une structure prédéfinie :

1. Vue d’ensemble de la stratégie de l’entreprise du client et des facteurs qui la façonnent
2. Projection de l’offre sur les besoins des parties prenantes concernées et estimation quantitative de son impact sur les indicateurs de valeur des parties prenantes
3. Présentation de cas similaires avec analyse des résultats obtenus

Économie des ventes stratégiques

Les ventes stratégiques impliquent une analyse approfondie de la stratégie du client, qui est économiquement viable dans le segment des entreprises avec des chèques moyens élevés.

Les coûts des ventes stratégiques peuvent être optimisés en utilisant des modèles de stratégie standardisés et en vendant l’analyse stratégique comme un service de conseil distinct.

Par exemple, en utilisant la plateforme BSC Designer, les fournisseurs de solutions peuvent enregistrer les résultats de leur analyse sous forme de tableau de bord modèle et le réutiliser comme point de départ pour les ventes stratégiques aux clients de segments similaires.

Cette tactique permet aux fournisseurs de scaler les ventes stratégiques pour cibler des accords dans des segments avec des chèques moyens plus bas.

Exemple pratique de ventes stratégiques

Pour illustrer l’application du processus de ventes stratégiques, utilisons le XYZ Eco Group comme exemple. L’entreprise se consacre à la création et à la gestion d’espaces verts urbains qui contribuent à l’atténuation du changement climatique et à la diminution des températures.

• Accédez au compte de démonstration XYZ Eco Group en tant qu’utilisateur en lecture seule.

Analyse de la viabilité des ventes stratégiques

Le segment cible principal du Groupe Éco est constitué des promoteurs immobiliers de niveau entreprise.

Avec un volume élevé de transactions moyennes et la nature à long terme des relations établies, l’approche de ventes stratégiques a été reconnue comme pertinente.

Analyse initiale

L’équipe d’analystes chez Eco Group a défini les parties prenantes typiques des promoteurs immobiliers pertinentes pour conclure des affaires :

• Équipe de direction / Propriétaires
• Développeurs et entrepreneurs
• Investisseurs, banques et fournisseurs d’assurance
• Autorités réglementaires, groupes environnementaux
• Fournisseurs, fournisseurs de services publics
• Conseillers juridiques, conseillers fiscaux
• Acheteurs/locataires potentiels, communautés locales et résidents

Les parties prenantes, leurs besoins et les indicateurs de valeur perçue ont été formulés dans une fiche d’analyse des parties prenantes.

Pour l’évaluation initiale de la stratégie, les consultants en vente d’Eco Group ont utilisé des sources publiques et ont suivi les questions du modèle ‘Évaluation de la stratégie’ (disponible dans BSC Designer). Les principales conclusions ont été cartographiées dans les perspectives du modèle :

• Partenariats. Un partenariat avec les gouvernements locaux axé sur la création de villes intelligentes intégrant le transport.
• Talent et main-d’œuvre. Recrutement récent de spécialistes de l’engagement communautaire.
• Investissement et acquisitions. Les investissements de l’entreprise dans la logistique de partage de vélos intelligents.
• Marché et paysage concurrentiel. Résilience financière obtenue grâce à des contrats à long terme avec des banques locales.
• Innovation et technologie. Adoption de l’intelligence artificielle pour la maintenance prédictive.
• Risque et conformité. Investissement dans des installations de production nationales.
• Durabilité et impact social. Alignement sur les programmes gouvernementaux de protection du patrimoine culturel.

Cette analyse a aidé à encadrer la version initiale de la stratégie du client.

Les objectifs dans les perspectives de “moteur” ont été formulés comme suit :

• Interne : Croissance dans de nouvelles régions, localisation de l’approvisionnement (installations de production nationales)
• Apprentissage : Comprendre la dynamique communautaire, se concentrer sur la durabilité environnementale (programme de ville intelligente)

Les objectifs dans les perspectives de “résultat” ont été formulés comme suit :

• Finance : Durabilité financière (matériaux, prêts bancaires)
• Client : Optimisation des coûts de maintenance (IA pour la maintenance prédictive), augmentation de la valeur perçue du marché (alignement avec les programmes de patrimoine culturel)

La perception actuelle de la stratégie du client a donné aux professionnels des ventes d’Eco Group les points nécessaires à aborder dans leur offre initiale.

Étape des interviews

Pendant l’étape des interviews, certaines orientations stratégiques du client ont été clarifiées. Par exemple :

• Un problème de conformité interne était d’aligner les zones vertes suggérées avec le programme de protection du patrimoine culturel dans lequel le promoteur immobilier était impliqué.
• L’équipe d’ingénierie nécessitait des informations pour estimer les changements nécessaires dans l’approvisionnement en eau et en électricité.
• La direction générale avait des doutes concernant le retour sur investissement de l’offre, car il n’était pas clair si la présence de zones vertes changerait la perception des acheteurs et justifierait l’attribution d’un prix premium à l’immobilier.

Le modèle de risque a été mis à jour pour prendre en compte des risques tels que :

• Changements dans la législation sur la construction
• Ralentissement de la vitesse de construction
• Augmentation des coûts de maintenance
• Dépendance à l’approvisionnement offshore

L’analyse des parties prenantes a été mise à jour pour inclure un groupe supplémentaire de parties prenantes :

• Agents et courtiers immobiliers

Les interviews ont montré que ces parties prenantes pouvaient valider l’intérêt des acheteurs potentiels pour les zones vertes en proposant des espaces verts personnalisés en option.

Intégrer l’offre et présenter

Pour présenter l’offre finale, Eco Group a utilisé une combinaison de divers outils stratégiques.

L’analyse des facteurs externes (modèle PESTEL) a été utilisée comme point de départ pour la présentation, couvrant des domaines tels que :

• La tendance générale au changement climatique, en particulier les vagues de chaleur et leur fréquence croissante, a aidé à présenter la valeur perçue des espaces verts.
• L’aspect durabilité, notamment les données de recherche soutenant la demande croissante pour l’immobilier respectueux de l’environnement.
• D’un point de vue juridique, les réglementations attendues concernant les émissions et l’absorption de CO2 ont été mentionnées pour justifier l’investissement dans les espaces verts.

Ces tendances ont été projetées sur les résultats de l’analyse des parties prenantes, avec des métriques utilisées pour quantifier la valeur pour les parties prenantes. Par exemple :

• Les acheteurs de maisons appréciaient les espaces verts mais s’inquiétaient des coûts de maintenance croissants. Ce risque a été atténué en introduisant des technologies intelligentes qui minimisent les coûts de maintenance.
• Pour faciliter la communication avec les gouvernements locaux, l’‘Indice de Qualité de l’Air (AQI)’ a été établi comme une justification clé pour soutenir l’expansion des espaces verts.
• L’équipe de gestion a été informée du ‘Coût par unité de surface développée’ projeté.

Le registre des risques a été utilisé pour illustrer la prise de conscience des risques existants et pour présenter des plans d’atténuation. Par exemple, pour le risque de perturbation de la chaîne d’approvisionnement offshore, Eco Group a présenté la possibilité d’une chaîne d’approvisionnement alternative dépendant de fournisseurs locaux.

La carte stratégique de l’entreprise cliente a montré :

• Comment la stratégie actuelle de l’entreprise s’aligne avec les facteurs identifiés et les besoins des parties prenantes, et
• Les lacunes qui pourraient être comblées en utilisant les espaces verts d’Eco Group.

Lors de la présentation finale, les exigences des parties prenantes internes ont été spécifiquement abordées :

• Les décideurs ont reçu une estimation claire des coûts projetés, du retour attendu sur la prime de prix, et de la durabilité à long terme du projet.
• La documentation réglementaire pertinente et les contrôles en place ont été présentés à la équipe de conformité interne.
• L’équipe d’ingénierie a été informée des modifications de conception requises pour la compatibilité avec les espaces verts.

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Résultats Obtenus

L’approche de vente consultative d’Eco Group a été bien accueillie par l’équipe du client :

• Dès le début, l’équipe de vente a démontré une compréhension approfondie du domaine d’exploitation ainsi que capturé l’essence de la stratégie du client.
• La manière stratégique de présenter l’offre a créé une image claire pour toutes les parties prenantes, facilitant l’approbation à tous les niveaux.
• La combinaison d’outils stratégiques utilisée pour la présentation est devenue partie intégrante du cadre d’exécution et de reporting de la stratégie pour la mise en œuvre réelle du projet.
• Eco Group a pu réutiliser les résultats de son analyse stratégique (analyse PESTEL, analyse des parties prenantes, analyse des risques) pour d’autres promoteurs immobiliers à l’échelle de l’entreprise.
• La réduction du coût de l’analyse initiale a permis d’adopter une approche similaire pour les entreprises avec des volumes de transactions inférieurs.

Alexis Savkín

Alexis est un consultant en stratégie senior et PDG de BSC Designer, avec plus de 20 ans d’expérience en planification stratégique. Avec une formation en mathématiques appliquées et en technologies de l’information, il apporte une perspective analytique et orientée systèmes à la gestion de la stratégie et de la performance. Alexis a développé le « Système de mise en œuvre de la stratégie en 5 étapes » qui aide les entreprises à mettre en œuvre leurs stratégies de manière pratique. Il est un conférencier régulier lors de conférences industrielles et a écrit plus de 100 articles sur la stratégie et la gestion de la performance, ainsi que le livre « Système KPI en 10 étapes ». Son travail est fréquemment cité dans la recherche académique.