Découvrez quelles forces motrices façonnent la planification stratégique et comment préparer votre organisation à être plus résiliente face aux futurs changements du paysage opérationnel.
Ces tendances sont basées sur notre travail pratique avec des organisations clientes tout au long de l’année 2025. Elles reflètent des schémas récurrents observés dans la manière dont les stratégies sont exécutées. Sur la base de ces signaux, nous prévoyons que ces dynamiques resteront pertinentes et façonneront les pratiques de planification stratégique en 2026.
Tendance 1. Atténuer les inconvénients de l’IA
L’IA est largement utilisée pour générer des objectifs, des KPI et des initiatives, mais ses résultats manquent souvent de logique stratégique ou d’ancrage dans la réalité. Les organisations réagissent en appliquant des validations plus strictes et des règles plus claires sur la manière dont l’IA peut être utilisée dans le travail stratégique. Le jugement humain, la gouvernance et l’architecture de la stratégie restent essentiels pour éviter des stratégies superficielles ou mal alignées.
Tendance 2. Demande d’architecture de la stratégie
La planification stratégique produit de nombreux artefacts : cadres, tableaux de bord, risques, initiatives et analyses de soutien. Sans une structure définie, ces éléments se fragmentent. La réponse consiste à évoluer vers une architecture de la stratégie explicite qui définit comment les composants stratégiques sont organisés, connectés et gouvernés en tant que système.
Tendance 3. Gestion basée sur des preuves
Les parties prenantes et les régulateurs attendent que les résultats de performance soient étayés par des preuves vérifiables. L’exécution de la stratégie exige donc non seulement des KPI, mais aussi une documentation traçable qui explique et justifie les résultats. Les systèmes de performance doivent intégrer la gestion des preuves sans ajouter une surcharge administrative excessive.
Tendance 4. Ventes axées sur la valeur
Les ventes Enterprise évoluent vers la démonstration de la valeur stratégique plutôt que des fonctionnalités du produit. Il est attendu des fournisseurs qu’ils alignent leurs offres sur les objectifs à long terme et les priorités stratégiques du client. Cela stimule la demande pour des processus de ventes sensibilisés à la stratégie et des outils qui soutiennent l’articulation de la valeur et l’alignement stratégique.
Tendances globales en planification stratégique
Ci-dessous, vous trouverez une analyse détaillée des tendances globales en planification stratégique. Nous nous concentrerons à la fois sur :
- Les tendances de la planification stratégique en tant que discipline
- Les tendances de la planification stratégique appliquées à des domaines spécifiques
Nous prévoyons de mettre à jour cette analyse des tendances chaque année, en ajoutant quelques observations mineures chaque mois.
Tendance 1 : IA. Gouverner l’IA ; explorer les applications dans la planification stratégique
Au début de 2024, l’orientation de l’application de l’IA a été définie par la déclaration « GenAI ne remplacera pas les stratèges ». Cette affirmation reste pertinente, car l’IA en est encore à ses débuts et est loin de pouvoir gérer la complexité du monde réel.
Nous constatons une augmentation des applications pratiques de l’IA dans la planification stratégique :
- IA dans la planification de scénarios
- IA pour valider les contrôles existants face à de nouvelles réglementations
- IA pour générer un projet de stratégie et réaliser une analyse de la stratégie existante
Avec des investissements importants dans l’IA, nous pouvons nous attendre à voir prochainement d’autres avancées, y compris dans les applications pour la planification stratégique. Par exemple, la plateforme BSC Designer est aujourd’hui capable non seulement de l’analyse des métriques alimentée par l’IA, mais aussi de la modélisation effective de la stratégie.
Dans le monde de l’entreprise, une des principales préoccupations reste la perte de contrôle sur les données une fois transférées à une IA externe. En réponse à ce risque, nous verrons davantage de modèles d’IA déployés et entraînés sur site, isolés de l’environnement externe.
Les deux axes majeurs de la planification stratégique sont désormais :
- Gouvernance de l’IA, en particulier en lien avec la conformité et la gestion des risques
- Préparer la planification stratégique à un usage plus actif de l’IA à l’avenir
Un autre aspect essentiel de la tendance IA est la nécessité d’une supervision stratégique lors de la mise en œuvre de l’IA. Une stratégie clairement articulée, soutenue par une gouvernance solide et des contrôles qualité, est un facteur clé de succès pour une adoption efficace de l’IA.
Tendance 2 : GRC. Plus de contrôles internes ; se concentrer sur la gestion des parties prenantes et des risques
La GRC est un rebranding de concepts établis en gestion de la performance, gouvernance, gestion des risques et conformité réglementaire.
Avec l’augmentation du nombre de réglementations, cette tendance prend de l’ampleur. Il suffit de regarder le nombre de conférences organisées mondialement sur la GRC et la RegTech pour comprendre ce que je veux dire.
Pour les entreprises européennes et celles impliquées dans la chaîne d’approvisionnement européenne, l’accent est mis sur la directive sur le devoir de diligence en matière de durabilité des entreprises (CSDDD), qui entrera en vigueur en 2026, le règlement DORA sur la résilience opérationnelle numérique de l’UE, et la directive sur la publication d’informations en matière de durabilité des entreprises (CSRD).
L’un des moteurs de la GRC est l’introduction de nouvelles réglementations. Bien que chaque nouvelle réglementation ajoute une couche de complexité à l’environnement réglementaire, il existe certaines exigences communes qui, selon moi, façonneront la tendance GRC :
- Les exigences pour une gestion des parties prenantes plus transparente et, plus généralement, pour la planification stratégique
- L’amélioration de la gestion des risques, marquée par le passage de RM1 (cartes thermiques comme outil, gestion des risques pour la conformité) à RM2 (bowtie comme outil, analyse des risques axée sur la stratégie)
- L’exigence d’un alignement entre le sujet de la réglementation et d’autres parties de la stratégie
- Plus de transparence dans la définition des contrôles internes, avec un accent renforcé sur les rapports de performance fondés sur les preuves
Tendance 3. Effets du changement climatique sur la chaîne d’approvisionnement et la continuité des activités
En 2024, mes prévisions concernant la chaîne d’approvisionnement et la continuité des activités étaient axées sur les phénomènes météorologiques extrêmes, qui restent aujourd’hui d’actualité. Voici quelques titres marquants de 2024 :
- Vagues de chaleur en Inde
- Inondations extrêmes en Espagne, au Brésil, aux Émirats arabes unis et dans le sud de la Chine
Dans certains cas, le changement climatique n’affecte que des secteurs spécifiques ; par exemple, l’augmentation du nombre de turbulences sévères a un impact sur le secteur aérien. Dans d’autres cas, il peut provoquer des perturbations temporaires dans des régions entières, comme lorsque des inondations extrêmes touchent un hub tel que Dubaï.
La principale implication pour la planification stratégique est la suivante :
- Réviser l’impact et la probabilité de tels événements et adapter les plans de continuité des activités en conséquence.
- Définir des stratégies de reprise après sinistre, de préférence en les étendant au-delà de l’infrastructure informatique centrale.
- Accorder une attention accrue à l’analyse des événements de risque et aligner les résultats avec la stratégie globale et les besoins des parties prenantes. L’analyse Bowtie est un bon choix pour cette tâche.
Tendance 4 : cybersécurité. Gérer les risques liés aux fournisseurs
Au début de 2024, j’ai prédit que la cybersécurité deviendrait une tendance majeure. Cette opinion était quelque peu biaisée, car je préparais mon intervention sur la « gestion du changement en cybersécurité ».
Parmi les cas que j’ai examinés figuraient les vulnérabilités de la chaîne d’approvisionnement :
- Le cas SolarWinds de 2020 (qualifié de « plus grande faille de cybersécurité du XXIe siècle » avant la panne de CrowdStrike en juillet 2024)
- Une porte dérobée dans le projet xz affectant SSHD (ce qui aurait pu devenir un problème majeur si cela n’avait pas été détecté accidentellement à un stade précoce)
Avec davantage de violations survenues en 2024, la tendance de la cybersécurité devrait se renforcer en 2025-2026.
Comment cela affecte-t-il la planification stratégique ?
- Nous verrons encore plus de contrôles internes dédiés à la cybersécurité et à la reprise après sinistre.
- L’accent sera davantage mis sur la gestion des risques fournisseurs (nous avons constaté un pic juste après l’incident CrowdStrike en 2024).
- Nous observerons un recours plus actif aux tableaux de bord de cybersécurité et un alignement renforcé avec la stratégie globale.
Tendance 5. Alignement stratégique. Démontrer la relation entre les stratégies
En pratique, l’alignement stratégique consiste à relier une stratégie à celles d’autres parties ou à ses propres sous-stratégies.
D’après nos échanges avec des clients, nous entendons souvent qu’ils « doivent montrer comment leur stratégie soutient une stratégie globale » ou « montrer comment leur stratégie s’aligne avec celles des partenaires, investisseurs, etc. »
- De manière générale, cet intérêt se traduit par un alignement avec les objectifs de développement durable 2030.
- Il est plus spécifique dans les domaines qui impliquent des relations profondes avec un large éventail de parties prenantes, comme les organisations à but non lucratif, les startups et les organisations éducatives.
- Dans le segment entreprise, nous constatons un intérêt croissant pour les ventes stratégiques ou consultatives, avec une analyse approfondie de la stratégie et de l’alignement au cœur du processus.
Les incertitudes économiques ont traditionnellement conduit à une augmentation des opérations de fusions-acquisitions. Cette tendance était déjà évidente en 2024 et devrait encore se renforcer en 2025. Cela souligne l’importance pour les organisations de renforcer leur planification stratégique, avec une attention particulière portée à la réalisation de l’alignement stratégique.
En fin de compte, l’alignement stratégique n’est pas possible sans une architecture de stratégie appropriée. Nous considérons la stratégie modulaire comme un facteur de réussite pour la préparation à l’avenir de toute organisation.
Tendance 6. Automatiser la stratégie. Transparence dans les pratiques de l’IA ; Conseil des fournisseurs
Enfin, examinons les évolutions dans le domaine de l’automatisation de la stratégie, qui constitue notre cœur d’expertise.
Au niveau marketing, nous voyons les fournisseurs d’outils de suivi des objectifs se positionner dans le domaine de la planification stratégique. Cela prête quelque peu à confusion pour les utilisateurs finaux, car les logiciels de suivi des objectifs conviennent mieux à un environnement de gestion de projet stable qu’à la validation d’hypothèses dans le cadre de la planification stratégique.
Au niveau technique, ce que nous observons dans les RFPs, c’est que les exigences pour la planification stratégique traditionnelle ou pour un logiciel de tableau de bord équilibré ont évolué. En fait, nous constatons davantage de demandes qualifiées de « plateforme d’exécution de la stratégie » que de « logiciel de tableau de bord équilibré ». Voici les tendances que nous observons aujourd’hui et que nous prévoyons jusqu’en 2026.
Projection de la tendance IA :
- L’exigence d’intégrer l’IA dans les logiciels, principalement pour la veille stratégique et l’analyse des tendances.
- Des exigences accrues de transparence quant à la manière dont le logiciel utilise l’IA (si ce n’est pas 100 % transparent, cela constituera un signal d’alerte lors de la validation des fournisseurs).
- Les éditeurs de logiciels devront adapter leurs plateformes pour se connecter à plusieurs modèles d’IA. Par exemple, un modèle pourrait être public, tel que ChatGPT, utilisé pour l’analyse de l’environnement externe, tandis qu’un autre pourrait être un modèle propriétaire entraîné pour gérer des données plus sensibles.
Le rôle des éditeurs de logiciels évolue :
- Le besoin de conseil en mise en œuvre augmente. Nous avons commencé à observer cette tendance dès 2023, avec davantage de clients demandant non seulement un logiciel, mais aussi une expertise managériale dans le déploiement et la montée en puissance de la stratégie.
Le rôle des cadres de gestion évolue :
- D’un « cadre unique pour tous les défis » à
- L’utilisation d’une « combinaison de cadres ».
Nous considérons cela comme un signal positif, car le déploiement d’une stratégie complexe nécessite naturellement diverses méthodes de décomposition et, par conséquent, divers cadres de gestion.
- Le tableau de bord équilibré K&N, les OKR et Hoshin Kanri figurent parmi les cadres privilégiés pour l’exécution de la stratégie.
- PESTEL et SWOT sont des outils de référence pour l’analyse stratégique.
Tendance à la démondialisation :
- Nous constatons un intérêt croissant pour le déploiement de notre plateforme sur des solutions de cloud privé. Cette tendance semble motivée par la réévaluation des risques liés à la chaîne d’approvisionnement et à la cybersécurité, ainsi que par les exigences réglementaires en matière de localisation des données.
Enfin, dans le sillage de la tendance GRC, nous observons un intérêt croissant pour les fonctionnalités liées à :
- Contrôles internes
- Gestion des parties prenantes
- Déclinaison de la stratégie
- La responsabilité et la reddition de comptes
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N’hésitez pas à partager vos réflexions sur les tendances en matière de planification stratégique dans votre secteur dans les commentaires ci-dessous. Si vous souhaitez comprendre l’impact de ces tendances sur la planification stratégique de votre organisation, envisagez de réaliser un audit de stratégie.
Alexis Savkin est un consultant senior en stratégie et le PDG de BSC Designer, une plateforme de tableau de bord équilibré. Il possède plus de 20 ans d’expérience dans le domaine, avec une formation en mathématiques appliquées et en technologies de l’information. Alexis est l’auteur du « Système de mise en œuvre de la stratégie ». Il a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, intervient régulièrement lors d’événements sectoriels, et son travail est fréquemment cité dans la recherche académique.