Tableau de bord prospectif personnel : 4 cas où vous en avez besoin

Le tableau de bord prospectif est un outil de gestion de la stratégie très apprécié. Dans cet article, nous allons explorer les possibilités d’appliquer cet outil d’entreprise à un niveau personnel.

Pourquoi commencer par un tableau de bord prospectif personnel :

• • Cas 1. Apprendre le concept de BSC.

• • Cas 2. Cartographier les objectifs personnels.

• • Cas 3. Préparation de la mise à l’échelle de l’entreprise.

• • Cas 4. Fiche d’évaluation personnelle des employés.

• • Les options d’automatisation des logiciels.

Une introduction rapide du tableau de bord prospectif

Le K&N Balanced Scorecard est un outil d’exécution de la stratégie. Il s’agit de stratégie, d’objectifs commerciaux, de la manière d’aligner une organisation autour d’une mission et d’une vision communes. Les Indicateurs clés de performance (KPI) permettent de rendre les objectifs plus tangibles, mais ils ne sont pas les acteurs principaux.

Le tableau de bord prospectif est l’un des outils d’entreprise pour la planification stratégique. Il a ses avantages et ses inconvénients. L’un des inconvénients du tableau prospectif est le terme lui-même.

Les gens confondent souvent le Tableau de bord prospectif (l’outil d’exécution de la stratégie introduit par les professeurs Kaplan et Norton) avec la Fiche d’évaluation des KPI, où les mesures sont regroupées en quatre perspectives (nous avons discuté de certaines différences importantes ici). Dans cet article, nous allons nous concentrer sur le tableau de bord prospectif de K&N.

La planification stratégique au niveau personnel

« La planification stratégique » sonne comme quelque chose venant du monde des organisations internationales. Une question logique se pose :

Comment un outil d’exécution de la stratégie peut-il être utile à un niveau personnel ?

Ici, vous avez quelques cas typiques pour lesquels les gens veulent commencer avec un tableau de bord prospectif personnel :

• • Cas 1. Apprendre le concept BSC. Vous devez apprendre un tableau de bord prospectif dans le cadre de vos études de MBA, ou vous vous auto-éduquez pour l’ajouter à votre boîte à outils d’entreprise, le promouvoir auprès de votre patron, ou simplement par pure curiosité.
  • Cas 2. Cartographie des objectifs/stratégie personnels. La mise en œuvre complète du tableau de bord prospectif est trop complexe pour un usage personnel, mais malgré tout, nous pouvons en apprendre beaucoup.
  • Cas 3. Se préparer à l’expansion d’une entreprise. Pensez à une entreprise à domicile ou à une entreprise en démarrage. Une telle entreprise n’a pas encore été confrontée à la difficulté d’articuler et de partager une stratégie commune, mais elle a déjà de nombreux KPI à suivre et probablement une stratégie à montrer aux investisseurs.
  • Cas 4. Tableau de bord personnel des employés. Vous travaillez dans une grande organisation qui utilise le tableau de bord prospectif ou similaire comme outil d’exécution de la stratégie, et votre défi consiste à créer un tableau de bord personnel au niveau local.

Cas 1. Le tableau de bord personnel aide à apprendre le concept de tableau de bord prospectif

La meilleure façon d’apprendre quelque chose est de le faire en pratique. Vous pouvez apprendre l’outil du tableau de bord prospectif en élaborant une stratégie imaginaire pour une entreprise imaginaire, mais cette approche semble artificielle. Pourquoi ne pas l’essayer pour des objectifs personnels ?

Le bénéfice, dans ce cas, n’est pas dans le point final (comme, par exemple, avoir une carte stratégique ou faire des rapports trimestriels selon les KPI) mais dans le parcours lui-même.

Comment construire un tableau de bord prospectif personnel ? En suivant les mêmes principes que dans le cas du tableau de bord prospectif classique :

1. Cartographiez vos objectifs d’ apprentissage et d' »infrastructure » (comme la santé et l’éducation) dans la perspective Apprentissage et croissance.
2. Cartographiez les améliorations auxquelles vous pensez dans la perspective Interne.
3. Cartographiez les besoins des  » clients  » (clients de votre entreprise, votre patron, vos collègues) dans le volet Clients‘.
4. Cartographier les résultats attendus pour les parties prenantes (vous-même, votre famille, la communauté) dans le volet Parties prenantes‘.
5. Trouver les métriques pour les objectifs.
6. Formuler des plans d’action plus spécifiques via des initiatives.

Une difficulté à laquelle vous serez certainement confronté est que certaines parties prenantes peuvent être présentées dans plusieurs volets en même temps. Comment gérer cela ? Consultez les exemples de tableaux de bord pour les organisations à but non lucratif et les universités pour trouver quelques idées.

Ci-dessous, j’ai formulé quelques idées de l’outil sous la forme de courts exercices.

Exercice 1. Expérimenter les indicateurs avancés et retardés

Je suis sûr que vous avez entendu parler de l’importance de mesurer les choses :

• • Ce qui est mesuré est fait

et

• • Vous ne pouvez pas gagner le match sans connaître le résultat

Une idée moins évidente, mais très puissante, est que la mesure dépend du contexte. Dans le monde des affaires, cette idée est expliquée par les indicateurs avancés et retardés.

Voici l’exercice à faire :

1. Pensez à un objectif personnel.
2. Trouvez la manière dont vous pouvez quantifier (attribuer une valeur numérique) les résultats de cet objectif. Ce sera un simple indicateur retardé.
3. Trouvez la façon dont vous pouvez quantifier les efforts nécessaires pour atteindre cet objectif. Il s’agira d’un simple indicateur avancé.

Que mesurent la plupart des gens ?

• Le bon sens nous dit que nous devons mesurer les deux types d’indicateurs car nous travaillons dur (mesuré par les indicateurs avancés) pour obtenir certains résultats (mesurés par les indicateurs retardés).
• En pratique, surtout dans un environnement professionnel, les gens se concentrent trop sur les métriques retardées mais oublient les métriques avancées.

Il y a deux leçons importantes que vous pouvez tirer :

• Pour tous vos objectifs personnels, connaissez les métriques principales et secondaires (les facteurs de réussite et les résultats attendus).
• La meilleure pratique consiste à garder les deux types de métriques à l’esprit.

Et, au passage, les métriques sont un excellent moyen de rendre tout objectif plus spécifique.

Exercice 2. Comprendre le pouvoir du raisonnement

La justification est la logique derrière les objectifs, les raisons pour lesquelles vous les avez.

De nombreux objectifs échouent parce que les outils et les méthodes nécessaires ne sont pas encore disponibles. Vous augmentez considérablement vos chances d’atteindre l’objectif si vous réfléchissez aux raisons profondes de cet objectif. Vous commencez à poser les bonnes questions à un stade précoce, lorsque le prix des erreurs est faible.

Voici l’exercice à faire :

1. Formulez votre objectif :
   1. 1. Pensez aux raisons d’avoir cet objectif sur votre tableau de bord.
      2. Réfléchissez à la façon dont cet objectif est relié à d’autres objectifs.
      3. Pensez aux alternatives.
      4. Pensez aux risques possibles et aux plans de réponse.
2. Formulez vos résultats dans la description de l’objectif.
3. Planifiez de revenir à vos enregistrements la prochaine fois que vous réviserez vos objectifs.

Exercice 3. Comprendre les cartes de stratégie

Une stratégie présentée visuellement sur la carte stratégique fonctionne beaucoup mieux que le plan stratégique sur 100+ pages.

Dans ce cas, l’exercice consiste à expérimenter la puissance des cartes stratégiques :

1. Consultez le guide en 8 étapes pour construire une carte stratégique.
2. Utilisez un outil gratuit Assistant stratégique. Il vous posera un certain nombre de questions et vous aidera à construire votre carte stratégique.

Faites plusieurs essais. Regardez les questions que le logiciel pose ; ce sont les questions que vous devez vous poser pour construire votre prochaine carte stratégique.

Je suis sûr que vous maîtriserez ces 8 étapes et que vous trouverez l’outil de l’assistant utile !.

Exercice 4. L’outil stratégique est pour les objectifs stratégiques

Les gens disent souvent :  » nous devons penser stratégiquement « . Qu’est-ce que cela signifie exactement ? Je suppose que, dans la plupart des cas, les gens font référence au fait d’avoir une vue d’ensemble du problème et de comprendre les conséquences à long terme.

Dans le domaine des affaires, la différence entre stratégique et opérationnel n’est pas claire. Auparavant, on pouvait dire que toutes les initiatives à long terme étaient stratégiques ; aujourd’hui, ce n’est plus le cas, car certaines actions à court terme peuvent avoir un impact stratégique important.

Voici un exercice :

1. 1. Regardez le tableau de comparaison dans l’article sur les objectifs stratégiques vs. opérationnels
   2. Essayez de trier vos objectifs en fonction des critères stratégiques/opérationnels.
   3. Avez-vous un ensemble prospectif d’objectifs stratégiques/opérationnels ? Avez-vous au moins quelques objectifs qui changent la donne sur votre tableau de bord stratégique ? Est-ce qu’il manque quelque chose ?

Exercice 5. La stratégie n’est pas une liste de choses à faire

La plupart des premières tentatives de création d’une carte stratégique ressemblent à une liste exagérée de choses à faire. Un système éducatif nous entraîne à planifier les choses avec soin, à éviter les erreurs et à réussir les tests. Lorsqu’il s’agit d’exécuter une stratégie, la compétence importante dont nous avons besoin est une capacité à faire des expériences contrôlées (par exemple, faire des erreurs et en tirer des leçons).

La stratégie n’est pas un plan fixe, respectivement, et une carte stratégique ne doit pas être une liste de choses à faire.

La stratégie consiste à formuler des hypothèses éclairées (objectifs commerciaux) et à les confirmer à l’aide des mesures de performance.

Voici un exercice pour vous. Examinez votre carte stratégique avec un état d’esprit  » expériences contrôlées  » :

• Y a-t-il des expériences qui ne sont pas bien définies ? Par exemple, les objectifs sans les métriques qui peuvent les valider?
• Y a-t-il des expériences évidentes qui n’ont pas besoin d’être confirmées ? Par exemple, les objectifs qui devraient être déplacés vers votre liste de tâches ou convertis en action stratégique.

Cas 2. Cartographie de la stratégie personnelle avec le tableau de bord prospectif

Je pense que la mise en œuvre d’uneversion complète de l’utilisation du tableau de bord prospectif n’aura pas de sens pour un tableau de bord de stratégie personnelle. Néanmoins, nous pouvons utiliser certaines de ses parties…

Très probablement, vous n’utiliserez pas :

• • La stratégie en cascade

Probablement, vous trouverez une certaine utilisation de :

• • Vision, mission, énoncés de valeurs
  • Thèmes stratégiques
  • Les actions stratégiques

Enfin, vous trouverez vraiment utile :

• • Avoir quelques métriques avancées et de lmétriques retardées bien définies (voir l’explication ci-dessus).

• • Une approche disciplinée de la formulation des objectifs (voir l’exercice de justification ci-dessus).

• • Une carte stratégique comme schéma visuel de la stratégie.

• • Des examens réguliers de vos réalisations.

Si vous recherchez une alternative plus légère du tableau prospectif pour la stratégie au niveau personnel, consultez le Outil OKR.

Cas 3. Se préparer à faire évoluer son entreprise

C’est un cas intéressant. Très probablement, votre startup n’a pas été confrontée aux problèmes des grands acteurs :

• Vous n’avez pas d’équipes et d’unités commerciales qui ont besoin d’une orientation cohérente.
• Vous n’avez pas de stratégies complexes avec des centaines d’indicateurs de performance.
• Vous ne planifiez pas de nombreuses actions avec des budgets et des échéances.

Votre startup est petite, mais vous le constatez déjà :

• Il existe de nombreuses métriques intéressantes que vous aimeriez suivre.
• Il y a beaucoup de « pourquoi » et de « comment » de votre stratégie qui doivent être partagés avec votre équipe d’une manière ou d’une autre.
• Tandis que vous trouvez des moyens de gérer les choses aujourd’hui, vous comprenez que demain, cela pourrait devenir un problème culturel.

Ma recommandation, dans ce cas, est d’organiser des discussions stratégiques le plus tôt possible. Encore une fois, il ne s’agit pas de formaliser tout le processus et d’attribuer des KPI à tous les points de contrôle (ce n’est pas une mauvaise idée, si vos mesures sont liées à la valeur que vous créez). L’idée est de planter les graines de la future discussion sur la stratégie et la culture de la mesure de la performance.

Cas 4. Le tableau de bord personnel des employés comme partie intégrante de la stratégie d’entreprise.

Dans ce cas, vos options sont dictées par les traditions de description et de discussion de la stratégie dans votre organisation, ainsi que par l’outil de GRC et/ou d’exécution de la stratégie utilisé actuellement. Consultez cet article pour comprendre où en est votre organisation en termes de stratégie en cascade.

Idéalement, vous devez avoir :

• Un accès aux objectifs de plus haut niveau auxquels vous pouvez contribuer (n’hésitez pas à vous référer à cette article si votre patron ne veut pas faire cela).
• Un canal de communication bidirectionnel afin que vous puissiez obtenir un retour d’information de la part de votre responsable et faire connaître à vos responsables une meilleure façon d’aborder certains défis.
• Accès à la vue d’ensemble de la stratégie afin que vous puissiez comprendre les priorités de l’organisation.

Dans ce cas, il est bon d’avoir une compréhension générale de la façon dont l’outil du tableau prospectif se compare à d’autres outils de planification stratégique, tels que SWOT, PESTEL, OKR.

L’automatisation des logiciels pour le tableau de bord personnel

Je suppose que vous vous lancez dans la planification stratégique et que vous n’avez pas besoin/pas de budget pour des outils professionnels. Voici mes recommandations pour ce cas.

• • Si vous voulezapprendre le concept de tableau de bord prospectif– utilisez le Assistant Stratégique, et inscrivez-vous avec un forfait gratuit de BSC Designer Online.

• • Si vous construisez unprototype de tableau de bord KPI– utilisez Excel (vous pouvez trouver quelques vidéo didactiques ici) ou le logiciel gratuit BSC Designer Light pour Windows.

• • Si vous essayez le concept de tableau de bord prospectif et envisagez de s’échelonner un jour – commencez par le forfait gratuit de BSC Designer Online.

Dans le cas 4 (travailler sur le tableau de bord de vos employés), votre choix dépend beaucoup du logiciel utilisé dans l’organisation. Dans la plupart des cas, les feuilles de calcul Excel peuvent être utilisées pour importer/exporter les données.

Vous avez d’autres cas ?

Nous serions ravis d’entendre votre histoire sur la création d’un tableau de bord personnel. N’hésitez pas à la partager dans les commentaires.

Alexis Savkín

PDG | Formateur | Auteur