Le suivi des objectifs est bien connu en gestion de projet. Dans le domaine complexe de la planification stratégique, les objectifs nécessitent des mesures de performance plus avancées, une cohérence des données et une profondeur contextuelle.
Une récente analyse des tendances en planification stratégique montre que de plus en plus d’organisations sont confrontées à une complexité et une volatilité croissantes dans leurs environnements opérationnels. Dans cet article, nous examinerons comment le suivi des objectifs fonctionne dans les contextes de la gestion de projet et de la planification stratégique.
Les essentiels du suivi des objectifs
Commençons par les principes fondamentaux du suivi des objectifs partagés par la gestion de projet et la planification stratégique.
- Décomposition des objectifs. Quel que soit le contexte, les objectifs complexes doivent être décomposés en sous-objectifs, jalons ou tâches.
- Suivi des progrès. À des fins de rapport, nous devons estimer jusqu’où l’objectif a progressé vers son achèvement.
- Responsabilité. Les objectifs ont besoin de propriétaires responsables de l’exécution et du reporting.
- Budgétisation. Les objectifs dans les contextes de projet et stratégique sont souvent liés à des budgets spécifiques.
Passons maintenant à la manière dont cela fonctionne dans la planification stratégique.
Force motrice : Incertitude et complexité
La principale différence entre la gestion de projet et la planification stratégique réside dans le degré d’incertitude et de complexité impliqué.
- Dans la gestion de projet, nous opérons dans le domaine du connu — la planification suit des schémas prévisibles.
- Dans la planification stratégique, nous naviguons dans l’inconnu — le défi est d’établir et de tester des hypothèses.
Par exemple, si l’objectif est « prévenir les défauts critiques » :
- Dans la gestion de projet, nous agissons sur des défauts connus spécifiques ou déployons des initiatives de prévention prédéfinies.
- Dans la planification stratégique, nous devons d’abord identifier la racine du problème et tester plusieurs approches pour trouver ce qui fonctionne. Cela implique de mobiliser davantage de parties prenantes, d’expérimenter différentes méthodes, de surveiller les résultats et d’apporter des ajustements continus.
Cette incertitude et cette complexité sont les principales forces motrices poussant les organisations à passer d’une gestion purement basée sur des projets à une approche plus stratégique.
Formuler des objectifs dans un environnement commercial complexe
Examinons comment le suivi des objectifs évolue lorsque nous passons à des environnements stratégiques moins définis. Supposons que nous ayons identifié une faible satisfaction client et que nous devions formuler un objectif pour l’améliorer.
Dans la gestion de projet, nous pourrions fixer un objectif tel que :
- Améliorer la satisfaction client de 10 %.
Ou un objectif SMART :
- Améliorer la satisfaction client de 10 % en introduisant de nouvelles techniques d’engagement, d’ici la fin du trimestre.
Cela fonctionne bien lorsque nous savons exactement quoi faire, combien de temps cela prendra, et quel est le résultat attendu.
Cependant, dans la planification stratégique, le paysage est plus complexe :
- Nous pourrions avoir besoin de revoir les besoins des clients et de mettre à jour l’analyse des parties prenantes.
- Nous testerons probablement diverses approches et surveillerons celles qui sont efficaces.
En pratique :
- Nous fixerons plus de jalons ou de points de contrôle, éventuellement chaque mois ou trimestre.
- Nous testerons des hypothèses et recueillerons des retours de notre équipe.
- L’objectif peut évoluer pour cibler des segments de clients spécifiques. Comme nos méthodes et notre compréhension évoluent au fil du temps, il est difficile de définir des détails fixes à l’avance — c’est pourquoi les objectifs SMART ne conviennent pas bien à la planification stratégique.
- L’objectif sera lié par des données et un contexte à d’autres parties de la stratégie.
À ce niveau, nous passons du connu à l’inconnu.
Le suivi des objectifs devient moins une question de tâches à cocher et plus une question de gestion d’expériences continues.
Mesurer la performance au-delà du suivi de la progression
En gestion de projet, nous quantifions les objectifs principalement pour suivre le degré d’achèvement du travail. En planification stratégique, la quantification est utilisée pour rendre les objectifs plus spécifiques et sans ambiguïté.
Un objectif vague comme « améliorer la qualité » doit être étayé par des indicateurs de qualité spécifiques :
- Si l’on se concentre sur la qualité du point de vue de l’utilisateur final, on peut suivre des indicateurs tels que « Temps nécessaire pour résoudre les problèmes critiques » ou « % de problèmes récurrents ».
- Si la qualité est envisagée dans le contexte des parties prenantes réglementaires, on peut utiliser des indicateurs tels que « Utilisation conforme de l’IA » ou « Respect des normes de gestion des risques ».
Ce changement implique de nouvelles exigences pour la mesure de la performance :
- Cohérence et traçabilité des données. Le suivi des objectifs va au-delà de simples pourcentages d’achèvement. Les indicateurs doivent être suivis dans le temps, avec accès aux données historiques, et non uniquement à la valeur la plus récente. Les modifications des cibles doivent être documentées avec leur contexte, et toutes les mises à jour doivent être traçables.
- Support des KPI complexes. Cela inclut des indicateurs binaires (oui/non), des métriques calculées, des indices pondérés, des échelles basées sur la performance ou des indicateurs à double échelle.
- Normalisation des KPI. Les objectifs impliquent souvent un ensemble d’indicateurs utilisant différentes méthodes de mesure. Pour les combiner de façon pertinente, nous utilisons des techniques de normalisation fondées sur des fonctions de performance.
- Relations de cause à effet. La causalité est essentielle en planification stratégique. Elle nécessite de suivre séparément les indicateurs avancés et retardés afin de comprendre ce qui influence les résultats et ce qui les reflète.
- Gestion intégrée des risques. Avec l’augmentation des exigences réglementaires, le suivi des risques devient plus avancé. Au lieu d’évaluations ponctuelles, nous surveillons la probabilité du risque et l’impact du risque dans le temps.
Des plateformes spécialisées de planification stratégique sont bien équipées pour offrir ces fonctionnalités. Par exemple, dans BSC Designer, vous trouverez des outils pour garantir la cohérence des données, automatiser divers scénarios de calcul de KPI, prendre en charge à la fois les indicateurs avancés et retardés, et gérer les risques conformément à la norme ISO 31000.
Alignement avec la stratégie globale
Jusqu’à présent, nous avons examiné les mécanismes de suivi des objectifs. Mais qu’en est-il de la vue d’ensemble ?
Dans la gestion de projet, le contexte des objectifs est généralement limité à :
- La décomposition des objectifs, et
- Les dépendances linéaires
Dans la planification stratégique, le contexte est plus large. Il inclut :
- La déclinaison des stratégies de haut niveau en tableaux de bord, et
- La pertinence pour les fonctions de soutien, telles que l’analyse des parties prenantes, les registres des risques ou les évaluations des facteurs externes
Cela ne change pas directement la façon dont nous suivons les objectifs, mais cela augmente le nombre d’entrées que nous devons considérer.
Conclusions : choisir le bon ensemble d’outils
Les bons outils pour le suivi des objectifs dépendent de votre cas d’utilisation :
- Pour des objectifs bien définis avec des méthodes d’exécution claires, utilisez un logiciel de suivi des objectifs.
- Pour des objectifs dans des domaines complexes ou exploratoires qui impliquent des tests d’hypothèses, utilisez des outils de planification stratégique comme BSC Designer.
Comme discuté dans notre présentation de bienvenue, ce n’est pas une question de ou bien/ou bien — en pratique, les deux types d’outils se complètent mutuellement.
Utilisez des outils de suivi au niveau du projet pour exécuter efficacement les tâches connues, et des outils stratégiques pour explorer, valider et faire évoluer les objectifs à long terme dans des environnements complexes.
Alexis Savkin est un consultant senior en stratégie et le PDG de BSC Designer, une plateforme de tableau de bord équilibré. Il possède plus de 20 ans d’expérience dans le domaine, avec une formation en mathématiques appliquées et en technologies de l’information. Alexis est l’auteur du « Système de mise en œuvre de la stratégie ». Il a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, intervient régulièrement lors d’événements sectoriels, et son travail est fréquemment cité dans la recherche académique.