Comment pouvons-nous calculer le ROI de la mise en œuvre d’un logiciel de planification stratégique et justifier cet investissement auprès de la direction générale ?
Une question intéressante a récemment été soulevée par un client potentiel :
Comment justifions-nous la mise en œuvre de votre plateforme d’exécution de la stratégie auprès de notre équipe de direction générale ?
Si vous plaidez en faveur de l’automatisation de la planification stratégique au sein de votre organisation, les faits et les idées ci-dessous peuvent aider à étayer votre argumentaire.
Point de départ : économies de temps globales prouvées empiriquement
Comme pour d’autres initiatives de transformation numérique, la compréhension des améliorations attendues commence par l’analyse de la situation actuelle et l’identification des centres de temps et de coûts.
Sur la base d’enquêtes menées auprès de clients ayant réalisé un pilote de BSC Designer, voici ce que nous savons de l’état AVANT :
4 heures par semaine est le temps moyen qu’un manager consacre à la mise à jour du tableur de « plan stratégique ».
Un état APRÈS typique, tel que rapporté par les utilisateurs du pilote, est :
70 % d’économies de temps par rapport à la planification stratégique basée sur des tableurs.
L’idée de maintenir/mettre à jour un tableur de « plan stratégique » peut être vague, mais elle inclut généralement des activités telles que la création de tableaux de bord, la mise à jour des KPI, l’ajout de preuves justificatives et la production de rapports.
Selon le domaine d’activité et le type d’organisation, cela peut se traduire par 25 k$ à 100 k$ par an d’économies sur le seul effort de reporting. Nous proposons également un calculateur de ROI de l’exécution de la stratégie dans lequel vous pouvez saisir vos propres données afin d’estimer les économies potentielles.
Une part importante de l’investissement correspond au temps nécessaire pour maîtriser le logiciel. Dans le cas de BSC Designer, les utilisateurs du pilote ont indiqué environ 15 heures en moyenne, incluant l’expérimentation avec le logiciel, les vidéos de formation et les sessions de formation en direct.
Les mêmes références s’appliqueront-elles à votre organisation ?
Nous avons constaté que le facteur de différenciation le plus important est la maturité de l’organisation en matière de discipline de planification stratégique. Les organisations disposant de flux de travail établis et d’une architecture de stratégie claire nécessitent moins de temps pour adopter une nouvelle technologie. En ce sens, un auto-audit de la stratégie constitue un bon point de départ.
Évaluez le coût de la planification par benchmarking
Pour ajouter un autre point de référence et valider les estimations empiriques sous un autre angle, nous pouvons examiner le problème plus large de l’automatisation de la planification.
Selon l’APQC, comme rapporté par CFO.com1, les organisations consacrent environ 0,1 % du chiffre d’affaires à la planification et à la comptabilité de gestion. Bien que cette catégorie soit vaste, elle fournit une estimation approximative du coût total de l’élaboration budgétaire, des prévisions, du reporting de gestion, de l’analyse des écarts et d’autres activités relevant de la planification stratégique.
Une autre estimation provient d’une enquête McKinsey2. Les managers ont déclaré consacrer près de la moitié de leur temps de travail à des tâches non managériales, notamment des tâches administratives, des activités liées à la stratégie et la gestion des talents et des ressources humaines. La gestion de feuilles de calcul apparaît souvent dans l’ensemble de ces segments pour le suivi des objectifs, la maintenance des KPI, l’ajout de preuves ou le calcul des incitations.
Taux d’erreur et risque d’incohérence des Données
Si les estimations de gain de temps ne sont pas convaincantes, une autre perspective consiste à évaluer les risques liés à la gestion de la stratégie dans des feuilles de calcul.
L’article « Errors in Operational Spreadsheets »3 indique que 94 % des feuilles de calcul contiennent des erreurs.
Des estimations similaires, de 86 % à 100 %, apparaissent dans « Spreadsheet Errors: What We Know. What We Think We Can Do. »4
En planification stratégique, les problèmes de cohérence des données entraînent :
- Des erreurs de calcul
- Des erreurs de structure des données
- Des erreurs dans les preuves téléversées
Ces problèmes se traduisent par un temps de reprise supplémentaire, déjà pris en compte dans les estimations de temps ci-dessus.
Moins tangible, mais souvent plus important, est le risque de ne pas disposer des données ou des preuves requises au moment nécessaire pour des discussions de gestion ou des audits, ou de prendre des décisions sur la base d’informations incomplètes ou incorrectes.
Combinez les facteurs de ROI
Le ROI d’un logiciel de planification stratégique provient de trois sources principales :
- Premièrement, des gains de temps mesurables dans la maintenance des tableaux de bord, des KPI et des rapports. Même des estimations prudentes justifient l’investissement dès la première année.
- Deuxièmement, un risque d’erreurs réduit et une meilleure cohérence des données.
- Troisièmement, une discipline stratégique renforcée. Une architecture de stratégie claire, une responsabilité transparente, un suivi fondé sur des preuves et un meilleur alignement entre les équipes créent une valeur à long terme plus difficile à quantifier, mais essentielle à l’exécution.
Conclusion
Pour évaluer le ROI dans votre organisation, suivez ces étapes.
- Estimez votre coût actuel de la planification stratégique basée sur des feuilles de calcul. Vous pouvez utiliser notre calculateur de ROI.
- Menez un projet pilote en utilisant une feuille de calcul représentative de la planification stratégique.
- Mesurez les métriques de temps AVANT et APRÈS.
- Calculez les économies à partir de vos données réelles et comparez-les aux coûts du logiciel et de la formation.
- La collaboration des équipes Finance réduit les coûts des processus : indicateur du mois, Perry D. Wiggins, CFO, 2024 ↩
- Cessez de gaspiller votre ressource la plus précieuse : les cadres intermédiaires, 2023, McKinsey ↩
- Errors in Operational Spreadsheet, Powell, Baker, Lawson. Journal of Organizational and End User Computing, 2009 ↩
- Spreadsheet Errors: What We Know. What We Think We Can Do. Dr. Raymond R. Panko, 2000, University of Hawaii ↩
Alexis Savkin est un architecte en mise en œuvre de la stratégie et le fondateur de BSC Designer, une plateforme logicielle d’exécution de la stratégie et de tableau de bord équilibré. Il aide les organisations à automatiser la gestion de la performance et à transformer la stratégie en résultats mesurables. Alexis est le créateur du « Strategy Execution Canvas », l’auteur de plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, et un conférencier régulier lors de manifestations du secteur.