Après que les discussions sur les choix et les priorités se soient apaisées, la stratégie passe à la mise en œuvre. À ce stade, ce n’est plus un schéma propre avec des flèches montrant des connexions logiques, mais un ensemble de feuilles de calcul et un long document de plan stratégique, souvent géré par les RH et réduit à des calculs d’incitations basés sur des KPI.
Si vous vous demandez pourquoi plus de 80 % des stratégies échouent1, regardons sous le capot pour voir à quoi ressemble réellement une stratégie типique lorsqu’elle est mise en œuvre…
Je ne suis pas un consultant en stratégie classique qui parle de la stratégie en termes de choix et de priorités (je pense que votre équipe dispose de suffisamment d’expertise pour choisir les bonnes orientations). Ce qui m’intéresse, c’est la manière de projeter efficacement ces choix et ces priorités dans une architecture stratégique orientée vers les résultats.
La stratégie implique de l’incertitude ; elle ne peut pas être traitée comme un simple projet
Il existe une citation célèbre de Roger Martin selon laquelle un plan n’est pas une stratégie. Dans le contexte de la vidéo de la HBR2 où elle est formulée, cela a parfaitement du sens.
Un prolongement typique de l’accroche « un plan n’est pas une stratégie » est une discussion sur ce qu’est réellement la stratégie — la stratégie comme un ensemble de choix cohérents, la déclinaison de la stratégie, etc.
Mais la partie « plan » est rarement au centre de l’attention. Il semble entendu que l’exécution d’une stratégie ressemble à n’importe quel autre plan mis en œuvre selon des principes de gestion de projet…
Mais est-ce le cas ?
Je soutiendrais que c’est assez différent. La principale différence est que :
Un plan stratégique comporte un degré d’incertitude nettement plus élevé, et cette incertitude influence la manière dont il doit être mis en œuvre.
Lors de la mise en œuvre de la stratégie, nous essayons de gérer cette incertitude sous différents angles :
- Comprendre l’incertitude elle-même en analysant les facteurs externes, la concurrence, et surtout les parties prenantes et leurs besoins
- Valider en continu la stratégie dans l’exécution, en mettant en place des expérimentations, en suivant l’exécution à l’aide de métriques de performance, en identifiant des écarts inattendus et en en tirant des enseignements
Cela influe sur la manière dont un plan stratégique est géré. Au lieu d’un simple projet avec une date d’échéance et des indicateurs d’achèvement (c.-à-d., une exécution centrée sur les KPI), nous devons :
- Consigner les résultats des analyses,
- Formuler des hypothèses (objectifs) que nous souhaitons tester et leur justification,
- Définir des métriques d’effort et de résultat, et
- Planifier des boucles de retour d’information et d’apprentissage.
La mise en œuvre réelle de la stratégie se fait dans des feuilles de calcul, et c’est un problème
Lors de nos échanges avec nos clients, nous constatons souvent le « point de départ » — l’endroit où la stratégie existe avant que les organisations n’entament leur parcours vers l’automatisation.
Vous pourriez supposer que, dans la plupart des cas, nous devons convaincre les clients de passer des plateformes des concurrents, mais ce n’est pas le cas.
La plupart des stratégies se trouvent dans des feuilles de calcul Excel et des diapositives PowerPoint.
Même si une entreprise dispose d’un ERP avec des fonctionnalités de planification stratégique, la vraie stratégie se trouve toujours dans des feuilles de calcul.
Et c’est un problème en raison de divers facteurs :
- La cohérence des données n’est pas garantie ; n’importe qui peut modifier la valeur d’un KPI ;
- Soit c’est trop simplifié et cela ne reflète pas le modèle de performance réel, soit c’est plus réaliste avec des formules basées sur la performance qui ont tendance à se casser3 ;
- Les cartes stratégiques sont statiques et nécessitent des mises à jour manuelles ; par conséquent, elles sont généralement obsolètes ;
- Les documents de preuve n’en font pas partie, de sorte que tout audit est un cauchemar ;
- Tout cela est généralement réparti sur diverses feuilles de calcul, sans véritable alignement entre elles.
Par exemple, un client du secteur de la distribution suivait la satisfaction client dans cinq feuilles de calcul différentes appartenant au marketing, au support, aux responsables régionaux, aux RH et aux finances. Chacune utilisait une formule et une période de reporting différentes. Lors de la réunion de direction, cinq chiffres différents de « satisfaction client » ont été présentés, et personne n’a pu expliquer lequel reflétait la réalité. La discussion stratégique consistait à débattre des chiffres au lieu d’améliorer l’expérience client.
Conclusion :
- Une stratégie dans des feuilles de calcul n’est pas une option évolutive.
Nous en parlons dans « ROI pour passer des feuilles de calcul »4 et proposons un calculateur de ROI pour estimer les économies potentielles.
La stratégie d’« externalisation » aux responsables hiérarchiques rompt la boucle d’apprentissage
Une autre observation pratique concerne la question de savoir qui se trouve réellement derrière la mise en œuvre de la stratégie.
Alors que la stratégie (en tant que choix) relève généralement de la responsabilité de la direction générale, la mise en œuvre de la stratégie est souvent « externalisée » aux responsables hiérarchiques, qui gèrent les tableurs de stratégie et veillent à la fluidité du reporting.
Cela peut être un moyen efficace de rendre compte de la performance, mais ce n’est pas ainsi que les organisations apprennent de l’exécution de la stratégie.
L’apprentissage se produit lorsque vous essayez de décomposer des objectifs complexes en éléments actionnables, lorsque vous discutez avec votre équipe de la meilleure manière de mesurer la réussite, lorsque vous essayez de mettre cela en pratique et que cela ne fonctionne pas comme prévu, vous en tirez des enseignements et recommencez.
Réduire tout cela à une simple fonction de reporting et s’attendre à des éclairages pertinents est plutôt naïf de la part des cadres dirigeants. Pourquoi la plupart des mises en œuvre de stratégie échouent-elles ? Voilà une raison de plus.
La gestion de la performance ne se résume pas au calcul des incitations
Un autre cas fréquent est celui des stratégies axées d’abord sur les incitations.
Dans ce cas, le rôle des stratèges est joué par les RH, et la logique globale consiste à aligner l’exécution de la stratégie directement sur les incitations. Si un employé fait ce qu’il ou elle est censé(e) faire, des primes sont versées. C’est une tentative intéressante de faire fonctionner les choses. Cela peut être pertinent pour des niveaux plus déterministes, mais cela échoue généralement au niveau de la stratégie.
Ma logique ici est que la stratégie n’est pas un plan figé ; c’est la validation, en pratique, de nombreuses hypothèses.
Ce que nous pouvons faire, c’est aligner les incitations sur le processus de validation lui-même, mais pas sur les résultats de ces validations.
Sinon, nous verrons simplement un glissement, en passant de l’essai de nouvelles hypothèses à la routine habituelle, uniquement pour maintenir les indicateurs dans la zone verte.
Que signifie réellement le fait que quelqu’un dise « Nous avons un plan stratégique » ?
Pour compléter le thème de « à quoi ressemble la stratégie en pratique », il convient de mentionner ce à quoi vous pouvez vous attendre si quelqu’un dit : « Nous avons un plan stratégique ! »
En parlant du format, il ne s’agira pas d’un document de type feuille de calcul (pas encore) ; attendez-vous plutôt à un document d’au moins 40 à 60 pages, voire plus.
En substance, il n’y a rien de mal à ces documents. Si nous examinons séparément leurs composantes, nous pouvons généralement y trouver ce qui est nécessaire :
- Des choix stratégiques et leur justification
- Des objectifs formulés
- Des méthodes de mesure de la performance définies
- Et même une analyse détaillée des parties prenantes et des forces motrices
Mais il existe également deux problèmes typiques auxquels vous devez vous préparer :
- Les cadres sont souvent suivis de manière superficielle en remplissant des cases vides. Dans le cas du tableau de bord équilibré, par exemple, les aspirations seront regroupées selon quatre perspectives, mais aucune logique de cause à effet ne sera formalisée.
- Les aspirations sont formulées, mais elles ne sont généralement pas déclinées à un niveau opérationnel permettant de comprendre clairement comment la valeur pour les parties prenantes sera créée et comment le succès sera mesuré.
Enfin, et ce n’est pas le moindre, les documents textuels volumineux ne constituent pas le meilleur format pour discuter et communiquer la stratégie ; le document est donc généralement archivé jusqu’à la prochaine revue annuelle.
La partie mise en œuvre revient alors aux feuilles de calcul, avec tous les inconvénients évoqués précédemment.
Ces schémas sont courants dans tous les secteurs, et ils expliquent pourquoi des stratégies qui paraissent convaincantes sur le papier survivent rarement à la mise en œuvre.
Conclusions
La première étape pour résoudre un problème consiste à le reconnaître. Passez en revue la mise en œuvre de votre stratégie existante et réfléchissez aux éventuels points faibles :
- Ceux qui « mettent en œuvre » la stratégie se contentent-ils d’effectuer du reporting, ou peuvent-ils contribuer à la boucle d’apprentissage ?
- Votre stratégie n’est-elle pas une pure fiction limitée au calcul des incitations ?
- Votre plan stratégique apporte-t-il réellement de la clarté à ceux qui l’exécutent ? Est-il gérable ?
- Traitez-vous la stratégie comme un simple projet parmi d’autres, ou reconnaissez-vous l’incertitude à laquelle elle est confrontée ?
- Vos stratégies vivent-elles dans des feuilles de calcul et des diapositives de présentation ?
- Quel est le taux de réussite de l’exécution de la stratégie ? Alexis Savkín, BSC Designer, 2022 ↩
- A Plan Is Not a Strategy, Roger Martin, Harvard Business Review, 2022, YouTube ↩
- Errors in Operational Spreadsheet, Powell, Baker, Lawson. Journal of Organizational and End User Computing, 2009 ↩
- ROI for Moving from Spreadsheets to Strategic Planning Software, Alexis Savkín, BSC Designer, 2026. ↩
Alexis Savkin est un architecte en mise en œuvre de la stratégie et le fondateur de BSC Designer, une plateforme logicielle d’exécution de la stratégie et de tableau de bord équilibré. Il aide les organisations à automatiser la gestion de la performance et à transformer la stratégie en résultats mesurables. Alexis est le créateur du « Strategy Execution Canvas », l’auteur de plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, et un conférencier régulier lors de manifestations du secteur.