Analyse des mises en œuvre anonymisées de gestion de la stratégie montre que l’organisation médiane a utilisé cinq tableaux de bord sur deux niveaux hiérarchiques. Dans les distributions distinctes au niveau des organisations, le 90e percentile était d’environ 19 tableaux de bord et d’environ trois niveaux hiérarchiques.
Ce repère examine comment les systèmes d’exécution de la stratégie sont structurés et configurés en pratique. Il s’appuie sur des métadonnées anonymisées provenant de 280 mises en œuvre chez des clients de BSC Designer, représentant collectivement 2 867 tableaux de bord et environ 193 000 KPI.
La conclusion centrale est un noyau structurel relativement cohérent avec une variation substantielle d’échelle : la mise en œuvre médiane comprenait cinq tableaux de bord sur deux niveaux hiérarchiques. Dans les distributions distinctes au niveau des organisations, le 90e percentile atteignait environ 19 tableaux de bord, contre environ trois niveaux hiérarchiques. Dans cet ensemble de données, l’échelle de mise en œuvre semblait se manifester principalement par une plus grande largeur plutôt que par des hiérarchies sensiblement plus profondes.
Les résultats décrivent la configuration et l’architecture observées au 10 août 2026. Ils n’identifient pas un nombre idéal de tableaux de bord ou de KPI et ne mesurent pas l’efficacité de la stratégie, la création de valeur ou la performance de l’entreprise.
La mise en œuvre médiane comprend cinq tableaux de bord sur deux niveaux
À quoi ressemble une mise en œuvre typique de la stratégie dans le monde réel ?
Sur l’ensemble des 280 comptes organisationnels (n=280), la mise en œuvre médiane comprenait cinq tableaux de bord. Les 50 % d’organisations situées au milieu de la distribution avaient entre trois et neuf tableaux de bord, tandis que le 90e percentile était d’environ 19 tableaux de bord.
La moyenne arithmétique était plus élevée, à 10,24 tableaux de bord par organisation. Cet écart entre la médiane et la moyenne indique une distribution fortement asymétrique : un nombre relativement faible de mises en œuvre de grande ampleur a augmenté la moyenne, tandis que la plupart des organisations sont restées plus proches de la limite inférieure de la plage.
| Mesure d’architecture | P25 | Médiane | P75 | P90 |
|---|---|---|---|---|
| Tableaux de bord par organisation | 3 | 5 | 9 | Environ 19 |
| Niveaux de hiérarchie des tableaux de bord | 2 | 2 | 3 | Environ 3 |
| Nombre moyen de cartes stratégiques par tableau de bord au sein d’une organisation | 1.11 | 1.33 | 1.67 | 2 |
| Nombre moyen de tableaux de bord par tableau de bord au sein d’une organisation | 1 | 1.23 | 1.50 | 2 |
L’architecture visuelle était plus cohérente que l’ampleur de la mise en œuvre. Pour l’organisation médiane, chaque tableau de bord contenait en moyenne environ 1,33 carte stratégique et 1,23 tableau de bord. Même au 90e percentile, les deux mesures étaient d’environ deux par tableau de bord.
Les organisations différaient donc sensiblement quant au nombre de tableaux de bord qu’elles maintenaient, tandis que les cartes, les tableaux de bord et la profondeur de la hiérarchie variaient dans une plage plus étroite.
Sur 280 mises en œuvre de gestion de la stratégie analysées, l’organisation médiane maintenait cinq tableaux de bord organisés sur deux niveaux de hiérarchie.
L’organisation médiane utilise environ 44 KPI par tableau de bord
Combien de KPI un tableau de bord stratégique contient-il généralement ?
La distribution au niveau de l’organisation fournit la réponse la plus utile pour une mise en œuvre typique. Sur les 280 organisations analysées (n=280), la médiane était d’environ 44 KPI par tableau de bord. Les 50 % centraux se situaient entre environ 33 et 54, tandis que le 90e percentile atteignait environ 79 KPI par tableau de bord.
Organisation typique
Environ 44 KPI par tableau de bord
Il s’agit de la médiane de la distribution de la densité de KPI au niveau de l’organisation. Chaque organisation reçoit un poids égal, quel que soit le nombre de tableaux de bord qu’elle contient.
Tous les tableaux de bord combinés
67,37 KPI par tableau de bord
Ce calcul divise les quelque 193 000 KPI rapportés dans les statistiques au niveau du compte par 2 867 tableaux de bord. Les organisations contenant davantage de tableaux de bord ont donc une influence plus grande sur le résultat.
Le résultat pour l’ensemble des tableaux de bord combinés était d’environ 54 % plus élevé que la médiane au niveau des organisations. Cela ne signifie pas que l’organisation typique utilisait 67 KPI par tableau de bord. Le résultat agrégé est plus élevé parce que les organisations disposant de davantage de tableaux de bord reçoivent un poids plus important, et certaines de ces implémentations présentent également une densité de KPI élevée.
Les chiffres observés sont des références empiriques, et non des objectifs recommandés. Un nombre de KPI approprié dépend de l’objectif, de la portée, du public et de la position du tableau de bord dans l’architecture de la stratégie.
Sur les 280 organisations analysées, l’implémentation médiane contenait environ 44 KPI par tableau de bord ; sur l’ensemble des 2 867 tableaux de bord combinés, la référence était d’environ 67 KPI par tableau de bord.
Le 90e centile est d’environ 19 tableaux de bord
Dans quelle mesure l’échelle de mise en œuvre de la stratégie varie-t-elle ?
La distribution distingue une mise en œuvre typique relativement compacte de mises en œuvre beaucoup plus importantes dans la partie supérieure. L’organisation médiane utilisait cinq tableaux de bord, le 75e centile était de neuf, et le 90e centile était d’environ 19.
| Position dans la distribution | Tableaux de bord par organisation | Interprétation |
|---|---|---|
| P25 | 3 | Un quart des mises en œuvre ne comportaient pas plus de trois tableaux de bord. |
| Médiane/P50 | 5 | La mise en œuvre médiane comportait cinq tableaux de bord. |
| P75 | 9 | Le 75e centile était de neuf tableaux de bord. |
| P90 | Environ 19 | La limite du 90e centile était d’environ 19 tableaux de bord. |
| Maximum | 392 | Un extrême observé, et non une référence typique. |
La moyenne de 10,24 tableaux de bord était plus de deux fois supérieure à la médiane. Les totaux et moyennes agrégés peuvent donc donner l’impression que l’échelle de mise en œuvre est plus grande qu’elle ne l’est pour l’organisation typique. Pour la comparaison et la planification, la médiane et la plage des centiles sont plus informatives que la moyenne seule.
Sur 280 organisations, la mise en œuvre médiane comportait cinq tableaux de bord, tandis que le 90e centile était d’environ 19.
La profondeur de la hiérarchie varie moins que le nombre de tableaux de bord
Quelle est la profondeur d’une hiérarchie typique de gestion de la stratégie ?
La profondeur de hiérarchie observée présentait une distribution beaucoup plus resserrée que le nombre de tableaux de bord. La médiane était de deux niveaux, avec le 25e percentile également à deux et le 75e percentile à trois. Le 90e percentile se situait juste au-dessus de trois niveaux, tandis que la structure la plus profonde observée en comptait six.
Cette stabilité est également visible entre les cohortes selon la taille des organisations. Les organisations petites, moyennes, grandes et de niveau entreprise présentaient toutes une profondeur hiérarchique médiane de deux niveaux. Leurs nombres médians de tableaux de bord sont également restés dans une plage étroite de quatre à cinq.
Une taille de main-d’œuvre plus importante ne s’est donc pas accompagnée, dans cet ensemble de données, d’une architecture médiane de gestion de la stratégie plus profonde. Les différences sont apparues plus nettement parmi les mises en œuvre les plus étendues et dans l’accès de consultation configuré.
Le versionnage des tableaux de bord a introduit une autre forme de variation architecturale. D’après les schémas de dénomination et de hiérarchie déduits, 82 organisations sur 280, soit 29,3 %, semblaient maintenir des tableaux de bord pour des périodes ou des versions distinctes.
La hiérarchie médiane de gestion de la stratégie est restée à deux niveaux dans chaque cohorte de taille d’organisation, malgré des différences substantielles parmi les mises en œuvre les plus étendues.
26,1 % des organisations configurent un accès en lecture seule
Comment les rôles de contributeur et de lecteur sont-ils configurés ?
Les Utilisateurs intensifs configurent et maintiennent l’environnement de gestion de la stratégie, tandis que les Utilisateurs en lecture seule sont des consommateurs de rapports configurés. Ces rôles décrivent des autorisations, et non la preuve d’une activité réelle sur la plateforme.
Chaque compte incluait au moins un Utilisateur intensif configuré, et la médiane était de un. Au moins un Utilisateur en lecture seule était configuré dans 26,1 % des 280 organisations.
Le ratio consommateurs/contributeurs calculé était fortement concentré à zéro, car la plupart des organisations n’avaient pas d’Utilisateurs en lecture seule configurés :
| Mesure | Résultat |
|---|---|
| Organisations avec au moins un lecteur configuré | 26,1 % |
| Ratio médian au niveau de l’organisation | 0 lecteur par contributeur |
| Ratio P75 | 0,50 lecteur par contributeur |
| Ratio P90 | 6 lecteurs par contributeur |
| Ratio pondéré sur l’ensemble des utilisateurs configurés | 1,93 lecteur par contributeur |
Le ratio pondéré donne une influence plus grande aux implémentations présentant des populations d’utilisateurs configurés plus importantes. Il ne doit pas être interprété comme le ratio pour l’organisation типique.
Les résultats montrent deux schémas de configuration différents. La plupart des organisations n’ont pas configuré un public distinct en lecture seule, tandis que les implémentations les plus largement déployées ont étendu l’accès aux rapports bien au-delà du groupe des contributeurs.
Seules 26,1 % des 280 organisations ont configuré au moins un Utilisateur en lecture seule, mais au 90e percentile, il y avait six consommateurs de rapports configurés pour chaque contributeur.
L’architecture stratégique typique est similaire quelle que soit la taille de l’organisation
En quoi l’architecture stratégique diffère-t-elle selon la taille de l’organisation ?
La taille de l’organisation a été estimée à partir du nombre d’employés. Les quatre cohortes ont atteint le seuil minimal pour une comparaison descriptive : 102 petites organisations, 62 organisations moyennes, 56 grandes organisations et 60 entreprises.
Les nombres médians de tableaux de bord variaient seulement de quatre à cinq, la profondeur médiane de la hiérarchie est restée à deux niveaux, et la densité médiane de KPI s’est maintenue entre environ 39 et 46 KPI par tableau de bord.
| Taille estimée de l’organisation | N | Tableaux de bord médians | Tableaux de bord P90 | Niveaux hiérarchiques médians | KPI médians par tableau de bord |
|---|---|---|---|---|---|
| Petite : 1–49 employés | 102 | 5 | 17.8 | 2 | 44.38 |
| Moyenne : 50–249 employés | 62 | 5 | 14.9 | 2 | 46.00 |
| Grande : 250–999 employés | 56 | 4.5 | 24 | 2 | 39.00 |
| Entreprise : 1 000+ employés | 60 | 4 | 17.5 | 2 | 43.23 |
Les différences sont devenues plus visibles parmi les plus grandes mises en œuvre de chaque cohorte. Les grandes organisations, par exemple, avaient une médiane de 4,5 tableaux de bord, mais atteignaient 24 au 90e percentile. Leur moyenne était de 17,86, car la cohorte incluait plusieurs mises en œuvre particulièrement étendues.
La même concentration apparaît dans l’architecture des KPI. Les grandes organisations avaient la médiane la plus faible au niveau de l’organisation, à 39 KPI par tableau de bord, mais leur référence pondérée par tableau de bord a atteint 97.18. Cela signifie qu’un nombre limité de mises en œuvre de grandes organisations ou à forte densité de KPI représentait une part substantielle du volume total de KPI de la cohorte.
Les entreprises ont montré une différence similaire, bien que moins marquée, entre leur médiane de 43,23 et la référence pondérée par tableau de bord de 67,75 KPI par tableau de bord. Les petites et moyennes organisations ont affiché des différences beaucoup plus faibles entre leur médiane et leurs résultats pondérés.
Dans l’ensemble des quatre cohortes par taille d’organisation, la mise en œuvre médiane comportait quatre à cinq tableaux de bord sur deux niveaux hiérarchiques.
La configuration des utilisateurs en lecture seule varie considérablement selon la taille de l’organisation
L’accès configuré des utilisateurs en lecture seule variait davantage selon la taille de l’organisation que l’architecture médiane de la stratégie, mais il n’augmentait pas de manière régulière d’un groupe de taille au suivant.
| Taille estimée de l’organisation | Prévalence des utilisateurs en lecture seule | Utilisateurs en lecture seule pondérés par contributeur | Ratio P90 au niveau de l’organisation |
|---|---|---|---|
| Petite | 15.7% | 0.60 | 1.00 |
| Moyenne | 27.4% | 2.13 | 6.90 |
| Grande | 44.6% | 4.64 | 12.04 |
| Entreprise | 25.0% | 1.17 | 8.20 |
Les grandes organisations présentaient la prévalence la plus élevée d’utilisateurs en lecture seule et la distribution de rapports configurée la plus étendue. Les organisations de type entreprise n’ont pas poursuivi cette progression : leur prévalence d’utilisateurs en lecture seule était de 25.0%, contre 44.6% parmi les grandes organisations.
La prévalence des utilisateurs en lecture seule est passée de 15.7% parmi les petites organisations à 44.6% parmi les grandes organisations, avant de retomber à 25.0% dans la cohorte des organisations de type entreprise.
La qualité et la gestion des talents sont les disciplines fonctionnelles les plus fréquemment identifiées
Quelles disciplines de gestion fonctionnelle sont le plus souvent représentées aux côtés de la stratégie ?
Les tableaux de bord fonctionnels ont été déduits à partir de leurs noms et du contexte de compte disponible. Les résultats indiquent si une organisation disposait d’au moins un tableau de bord identifié associé à une discipline ; ils ne mesurent pas dans quelle mesure la discipline a été mise en œuvre.
| Discipline fonctionnelle déduite | Organisations avec au moins un tableau de bord identifié |
|---|---|
| Qualité | 29.6% |
| Gestion des talents et RH | 19.6% |
| Analyse des facteurs externes ou analyse PESTEL | 18.9% |
| Gestion financière | 12.1% |
| Gestion de projets ou de portefeuille | 12.1% |
| Gouvernance d’entreprise | 7.9% |
| Registre des risques | 7.1% |
| Conformité | 5.7% |
| Analyse des risques | 5.4% |
| Durabilité ou ESG | 5.4% |
La qualité était la discipline fonctionnelle la plus fréquemment identifiée, apparaissant dans 29,6 % des organisations. La gestion des talents et l’analyse des facteurs externes suivaient, à 19,6 % et 18,9 %, respectivement.
Une pratique fonctionnelle peut exister ailleurs dans une organisation sans être représentée par un tableau de bord distinctement identifiable dans BSC Designer.
Parmi 280 mises en œuvre analysées, la qualité était la discipline fonctionnelle de tableau de bord la plus couramment identifiée, apparaissant dans 29,6 % des organisations.
59,6 % des organisations utilisent des unités de mesure personnalisées
Dans quelle mesure les organisations adaptent-elles leur environnement de gestion de la stratégie ?
La forme la plus courante d’adaptation de la configuration observée était l’utilisation d’unités de mesure personnalisées. Au moins une unité personnalisée a été configurée par 59,6 % des organisations. L’organisation médiane utilisait une unité personnalisée, tandis que le 90e percentile en utilisait sept.
D’autres mécanismes de personnalisation étaient moins répandus :
| Mécanisme de personnalisation | Prévalence au niveau de l’organisation |
|---|---|
| Unités de mesure personnalisées | 59,6 % |
| Champs personnalisés | 24,3 % |
| Profils de rapport | 15,7 % |
| Fragments de rapport réutilisables | 11,8 % |
| Statuts d’indicateur personnalisés | 6,1 % |
| Modèles de tableau de bord réutilisables | 4,3 % |
| Personnaliser les formules de performance | 2,5 % |
| Visibilité des statuts ajustée | 1,4 % |
Les résultats montrent que les organisations adaptent le plus souvent la terminologie de mesure, tandis que moins nombreuses sont celles qui configurent des mécanismes supplémentaires de reporting, de workflow ou de calcul de la performance. Ces différences peuvent refléter des exigences de reporting spécifiques, la terminologie, les processus de gouvernance ou les contextes opérationnels.
Des unités de mesure personnalisées ont été configurées par 59,6 % des organisations, tandis que des champs personnalisés ont été utilisés par 24,3 % ; la plupart des autres mécanismes de personnalisation apparaissaient dans moins d’une mise en œuvre sur six.
Les secteurs éligibles présentent des différences de densité de KPI et de gestion des versions
Quelles différences sont observables entre les secteurs suffisamment représentés ?
Les comparaisons sectorielles sont rapportées uniquement pour les secteurs atteignant le seuil minimal d’échantillon de 20 organisations. Quatre catégories étaient qualifiées : services professionnels, fabrication et industrie, éducation, et santé et sciences de la vie.
| Secteur inféré | N | Nombre médian de tableaux de bord | Nombre médian de KPI par tableau de bord | Niveaux hiérarchiques médians | Prévalence de la gestion des versions | Prévalence des utilisateurs en lecture seule |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Services professionnels | 101 | 4 | 42.33 | 2 | 28.7% | 27.7% |
| Fabrication et industrie | 49 | 5 | 39.67 | 2 | 22.4% | 24.5% |
| Éducation | 32 | 5 | 49.90 | 3 | 34.4% | 25.0% |
| Santé et sciences de la vie | 20 | 4.5 | 48.53 | 2 | 50.0% | 40.0% |
| Étalon de référence global | 280 | 5 | 43.76 | 2 | 29.3% | 26.1% |
À la médiane, les différences d’ampleur de l’architecture étaient modestes : les cohortes sectorielles éligibles maintenaient entre quatre et cinq tableaux de bord. Les différences sont devenues plus visibles parmi les implémentations étendues. Au P90, le nombre de tableaux de bord observé allait de 13 dans l’éducation à environ 22 dans la santé et les sciences de la vie.
La comparaison suggère également que les architectures de stratégie étendues absorbent la complexité de différentes manières. L’éducation affichait la densité de KPI la plus élevée au P90, à environ 123 KPI par tableau de bord, tandis que son nombre de tableaux de bord au P90 était le plus faible parmi les quatre secteurs éligibles, à 13. La santé et les sciences de la vie montrait l’accent inverse : environ 22 tableaux de bord au P90, la valeur sectorielle observée la plus élevée, combinée à environ 79 KPI par tableau de bord.
Les organisations de services professionnels et de fabrication suivaient un schéma plus similaire. Leurs architectures au P90 contenaient respectivement environ 18 et 17 tableaux de bord, tandis que les deux atteignaient environ 64 KPI par tableau de bord. À la médiane, les implémentations de fabrication et industrie avaient la densité de KPI la plus faible, à 39.67, tandis que l’éducation avait la plus élevée, à 49.90.
L’éducation présentait également une hiérarchie médiane plus profonde de trois niveaux, contre deux dans tous les autres secteurs éligibles et deux pour l’étalon de référence global. La santé et les sciences de la vie avait la prévalence de gestion des versions observée la plus élevée, à 50.0 %, et la prévalence d’utilisateurs en lecture seule la plus élevée, à 40.0 %. Étant donné que cette cohorte contient exactement 20 organisations, ses résultats doivent être interprétés avec une prudence supplémentaire.
Il s’agit de profils sectoriels observés plutôt que d’une preuve que le secteur détermine l’architecture. Ils indiquent que des différences qui paraissent modestes à la médiane peuvent devenir considérablement plus prononcées parmi les implémentations les plus étendues.
Les catégories sectorielles ont été inférées à partir du contexte organisationnel et d’informations publiquement disponibles.
Les architectures sectorielles typiques contenaient quatre à cinq tableaux de bord, mais leurs configurations au P90 divergeaient : l’éducation s’est le plus étendue par la densité de KPI, tandis que la santé et les sciences de la vie s’est le plus étendue par l’ampleur des tableaux de bord.
Parmi les secteurs atteignant le seuil de publication, la densité médiane de KPI allait d’environ 40 KPI par tableau de bord dans les organisations de fabrication et industrie à environ 50 dans l’éducation.
Interprétation du praticien : ce que le benchmark signifie en pratique
Interprétation par Alexis Savkin, consultant senior en stratégie chez BSC Designer.
En combinant les résultats du benchmark 2026 avec mon expérience directe de travail avec nos clients, ma principale réflexion est que l’exécution de la stratégie, en tant que discipline, en est encore à ses débuts. Contrairement à la comptabilité ou à la gestion des talents, où nous observons certains schémas associés à l’échelle et à la complexité organisationnelles, l’exécution de la stratégie aujourd’hui est beaucoup plus inégale.
Nous voyons des PME dotées d’architectures stratégiques bien développées, ainsi que de grandes entreprises où le modèle de stratégie choisi est manifestement sous-développé. Les deux peuvent maintenir des plans stratégiques formels, mais le degré d’alignement, de transparence et de discipline d’exécution peut varier.
L’efficacité de l’exécution de la stratégie ne faisait pas partie du benchmark, car elle est moins tangible et ne peut pas être déduite de manière fiable à partir de la seule configuration de la plateforme (voir mes réflexions précédentes sur ce que signifie une stratégie échouée). Cependant, en raisonnant à partir de premiers principes, je réitérerais l’importance de deux compétences fondamentales que toute équipe doit développer, indépendamment de l’architecture stratégique qu’elle a choisie :
- Décomposition de la stratégie fondée sur la valeur — scinder des problèmes complexes en composants gérables, et
- Quantification — trouver la bonne manière de mesurer ce qui compte.
Les implémentations que je perçois, d’après mon expérience directe, comme les plus dynamiques et les plus efficaces ressemblent souvent à l’architecture observée autour du 90e percentile (19+ tableaux de bord par organisation et 3 niveaux hiérarchiques, parfois accompagnés de niveaux supplémentaires de décomposition des objectifs et des KPI au sein de tableaux de bord individuels).
Ces architectures plus vastes peuvent refléter la volonté d’une équipe d’explorer les problèmes en détail. Au lieu de s’arrêter à un objectif abstrait tel que « Satisfaction client », l’équipe examine ses moteurs et ses facteurs de succès et les étaye par des initiatives spécifiques. Dans le même temps, davantage de tableaux de bord et une décomposition plus profonde ne rendent pas automatiquement une implémentation plus efficace.
Une structure supplémentaire ne crée de valeur que lorsqu’elle améliore la compréhension, la responsabilisation et la prise de décision.
Une expérience contrôlée distincte sur l’IA et la justification des KPI apporte des éléments de preuve complémentaires pour un aspect de cette interprétation. Dans trois scénarios de gestion, l’ajout d’une brève justification managériale aux données des KPI a systématiquement amélioré la capacité de l’IA à identifier la priorité de gestion.
Ma suggestion prudente serait d’examiner de manière critique votre stratégie actuelle. Recherchez les ambiguïtés et les objectifs qui suscitent des questions telles que : « Qu’est-ce que cela signifie exactement ? » ou « Comment allons-nous aborder cela exactement ? » Ce sont d’excellents points de croissance pour votre architecture stratégique.
Méthodologie
La terminologie spécialisée utilisée dans ce rapport est définie dans le glossaire de gestion stratégique.
Exemple et date d’observation
L’analyse couvre 280 comptes organisationnels représentant 2 867 tableaux de bord. La date d’observation était le 10 août 2026. La source était des métadonnées anonymisées des comptes clients de BSC Designer.
L’échantillon inclut des implémentations actuelles et historiques de clients payants au sein d’une population de référence unique. Le statut de l’abonnement n’a pas été utilisé comme segmentation analytique.
Unités d’analyse
L’unité d’analyse principale est le compte organisationnel, représentant une mise en œuvre observée de la gestion de la stratégie. Selon la mesure, les unités secondaires incluent les tableaux de bord, les totaux de KPI au niveau du compte et les utilisateurs configurés. Les dénominateurs sont indiqués dans le texte environnant ou dans les légendes des tableaux ; les tableaux de cohortes fournissent le nombre d’organisations dans chaque ligne ou légende.
Les médianes au niveau de l’organisation donnent à chaque organisation une influence égale. Les statistiques pondérées répondent à des questions différentes en donnant une influence plus grande aux organisations disposant de davantage de tableaux de bord, de KPI ou d’utilisateurs configurés.
Pour chaque organisation, la densité de KPI a été calculée comme son total de KPI au niveau du compte divisé par son nombre de tableaux de bord. La médiane de la densité de KPI au niveau de l’organisation donne à chaque organisation un poids égal. La référence « tous tableaux de bord confondus » a été calculée en divisant la somme des totaux de KPI au niveau du compte — environ 193 000 KPI — par les 2 867 tableaux de bord.
Le ratio consommateurs/contributeurs a été calculé pour chaque organisation comme le nombre d’utilisateurs configurés en lecture seule divisé par le nombre de contributeurs configurés, où les contributeurs sont égaux aux Utilisateurs avancés plus les Utilisateurs de saisie de données. Lors de la préparation des données, un responsable de compte a été ajouté au nombre d’Utilisateurs avancés de chaque compte. Chaque compte analysé avait donc au moins un contributeur. Le ratio pondéré a été calculé en divisant l’ensemble des utilisateurs configurés en lecture seule par l’ensemble des contributeurs configurés sur l’ensemble du jeu de données.
Les percentiles ont été calculés à l’aide d’une interpolation. Par conséquent, les percentiles pour des mesures entières telles que les nombres de tableaux de bord peuvent être fractionnaires ; ces valeurs représentent des limites estimées de la distribution plutôt que des décomptes observés possibles.
Types de preuves
| Type de preuve | Exemples utilisés dans ce rapport |
|---|---|
| Observé directement | Nombre de tableaux de bord, nombre total de KPI au niveau du compte, rôles d’utilisateurs configurés, champs personnalisés, profils de rapport et hiérarchie des tableaux de bord. |
| Calculé | Densité de KPI, référence de KPI tous tableaux de bord confondus et ratio consommateurs/contributeurs. |
| Estimé | Catégories de taille d’organisation basées sur des estimations du nombre d’employés. |
| Déduit | Secteur, classifications des tableaux de bord fonctionnels et gestion des versions des tableaux de bord identifiées à partir des noms, de la hiérarchie et du contexte disponible. |
Classification de la taille de l’organisation
La taille de l’organisation a été estimée en utilisant les plages suivantes de nombre d’employés :
- Petite : 1 à 49 employés
- Moyen : 50 à 249 employés
- Grande : 250 à 999 employés
- Enterprise : 1 000 employés ou plus
Classification fonctionnelle et sectorielle
Les organisations ont été classées dans de grands secteurs à l’aide du contexte organisationnel disponible. Les types de tableaux de bord fonctionnels ont été déduits à l’aide d’une interprétation assistée par IA des noms des tableaux de bord et du contexte du compte.
La prévalence fonctionnelle représente le pourcentage d’organisations disposant d’au moins un tableau de bord identifié dans la discipline concernée. Elle n’indique pas dans quelle mesure la discipline a été mise en œuvre.
Seuil de publication
Les conclusions comparatives ont été supprimées lorsqu’une cohorte comptait moins de 20 organisations. Les secteurs en dessous de ce seuil ont été exclus des rapports comparatifs. Les secteurs de la santé et des sciences de la vie atteignaient exactement ce seuil et sont donc présentés avec une prudence accrue.
Confidentialité
Seules des conclusions agrégées sont publiées. Le rapport ne contient aucune information permettant d’identifier un client.
Limitations
Ces résultats doivent être interprétés comme des points de référence d’implémentations BSC Designer observées plutôt que comme des normes universelles de gestion de la stratégie. Les limitations suivantes définissent ce qui peut et ne peut pas être conclu de l’analyse.
- L’ensemble de données représente des implémentations de clients de BSC Designer et ne constitue pas un échantillon aléatoire d’organisations à l’échelle mondiale.
- Les résultats sont des points de référence observés parmi les implémentations clients analysées, et non des normes organisationnelles universelles.
- L’ensemble de données inclut des implémentations clients actuelles et historiques.
- La configuration de la plateforme indique l’architecture de gestion de la stratégie et les pratiques configurées, et non l’efficacité de la stratégie, la création de valeur ou la performance de l’entreprise.
- La taille de l’organisation peut être estimée à partir d’informations accessibles au public plutôt que de décomptes d’employés fournis directement.
- La classification sectorielle peut impliquer une interprétation ou une estimation.
- Les classifications fonctionnelles des tableaux de bord sont déduites des noms des tableaux de bord et du contexte disponible et peuvent ne pas identifier toutes les disciplines de gestion utilisées par une organisation.
- Le versionnage des tableaux de bord est déduit des schémas de dénomination et de hiérarchie.
- Le total approximatif de KPI correspond à la somme des totaux de KPI au niveau du compte ; cela n’implique pas que chaque enregistrement de KPI individuel a été examiné indépendamment.
- Les dénominateurs des métriques et des cohortes sont indiqués dans le texte environnant, les légendes de tableau ou les lignes de tableau.
- La présence d’une fonctionnalité configurée ne démontre pas sa fréquence d’utilisation, son efficacité, sa maturité ou son impact sur l’entreprise.
- L’absence d’une configuration observée n’établit pas que la pratique de gestion sous-jacente est absente en dehors de BSC Designer.
Le benchmark 2026 de l’architecture d’exécution de la stratégie décrit comment 280 implémentations de gestion de la stratégie observées ont été configurées en pratique ; il ne prescrit pas une architecture optimale et ne mesure pas le succès de l’implémentation.
BSC Designer est un logiciel d’exécution de la stratégie et de gestion de la performance qui relie les objectifs, les KPI, les initiatives et les risques entre les équipes. Il prend en charge le tableau de bord équilibré et d’autres cadres de gestion, aidant les organisations à passer des feuilles de calcul à une architecture stratégique connectée. Notre système de mise en œuvre de la stratégie fournit une méthodologie pratique, tandis que le développement des capacités d’exécution de la stratégie aide les équipes à développer les compétences et les pratiques nécessaires à l’exécution.