Cette étude de cas montre comment une organisation philanthropique à but non lucratif a renforcé la coordination interne, la transparence et la responsabilité en matière de performance au sein des départements et des centres de services en utilisant BSC Designer.
Faits clés sur la mise en œuvre du tableau de bord équilibré
Avant
Différents départements et centres régionaux utilisaient des approches d’évaluation distinctes, ce qui rendait difficile la comparaison des résultats ou l’alignement des efforts d’amélioration.
Après
La stratégie, les KPI, les tableaux de bord et la documentation étaient gérés sur une plateforme partagée unique, avec des tableaux de bord alignés entre les départements et les centres régionaux.
Vous envisagez de décliner la stratégie entre les départements ou de standardiser le reporting des organisations à but non lucratif ? Partagez votre tableau de bord Excel existant ou vos supports de planification. Nous examinerons comment BSC Designer peut aider votre équipe Stratégie et les responsables de département à passer de feuilles de calcul dispersées à un système connecté d’exécution de la stratégie.
Testez l’approche avec des départements sélectionnés ou des centres régionaux avant un déploiement plus large.
Aperçu de l’organisation
L’organisation mène des programmes de subvention et de développement communautaire et gère des centres de services aux donateurs dans plusieurs régions. Sa structure interne comprend plusieurs unités fonctionnelles principales :
- Finance
- Ressources humaines
- Technologies de l’information
- Excellence institutionnelle
- Unités de stratégie et de connaissance
- Communication et engagement public
- Services administratifs
En plus de ses fonctions centrales, l’organisation exploite des centres régionaux de services aux donateurs qui soutiennent les besoins de la communauté, l’engagement des donateurs et la coordination des programmes caritatifs.
La fondation collabore avec des réseaux de bénéficiaires et de donateurs dans toutes les régions d’Arabie Saoudite et entretient des relations de travail à travers les pays du CCG.
Pourquoi la planification stratégique était nécessaire pour soutenir la croissance et la cohérence
À mesure que l’organisation étendait ses programmes de subventions et ses activités régionales, il devenait de plus en plus important d’assurer la cohérence dans la manière dont les objectifs stratégiques étaient interprétés et suivis. Différentes unités utilisaient différentes approches d’évaluation, ce qui rendait difficile la comparaison de la performance ou l’alignement des efforts d’amélioration entre les régions.
L’organisation visait donc à :
- Unifier l’orientation stratégique – S’assurer que toutes les unités opérationnelles œuvraient en faveur de priorités stratégiques communes.
- Améliorer la visibilité de la performance – Permettre une évaluation claire et comparable de la progression concernant les subventions, les opérations et l’engagement des donateurs.
- Préserver le contexte stratégique – S’assurer que les mesures de performance reflétaient la mission plutôt que de devenir des objectifs numériques isolés.
« En tant qu’organisation à but non lucratif, gérer efficacement notre stratégie et notre performance est essentiel pour maximiser notre impact. Cela est particulièrement vrai pour les institutions de financement par subventions comme la nôtre, où la transparence et l’alignement sur les objectifs stratégiques sont essentiels. »
Comment le tableau de bord équilibré a été mis en œuvre à l’aide de BSC Designer
L’organisation a adopté BSC Designer comme plateforme partagée pour structurer les objectifs stratégiques, les indicateurs de performance, les tableaux de bord et la documentation de support. La stratégie a été déclinée en tableaux de bord alignés sur les départements fonctionnels et les centres régionaux de services aux donateurs. Chaque unité opérationnelle maintenait son propre tableau de bord, aligné sur le cadre stratégique de haut niveau, ce qui a abouti à environ 200 tableaux de bord dans l’ensemble de l’institution.
Les pratiques clés comprenaient :
- Décliner la stratégie en tableaux de bord – Stratégie de haut niveau cohérente associée à une interprétation opérationnelle locale.
- Tableaux de bord standardisés – Les tableaux de bord utilisés lors des revues de performance planifiées garantissaient une comparaison uniforme.
- Accès basé sur les fonctions – Environ 150 utilisateurs ont interagi avec la plateforme ; certains mettaient à jour les objectifs et les indicateurs, tandis que d’autres examinaient les résultats en mode lecture seule.
- Vues de rapport flexibles – Les utilisateurs pouvaient basculer entre les cycles de reporting, le plus souvent des vues trimestrielles et semestrielles, selon le calendrier de révision.
- Documentation unifiée – Les documents de support et les directives méthodologiques étaient stockés dans les tableaux de bord et utilisés comme preuves lors de la mise à jour des KPI.
- Échelles de notation personnalisées – Une échelle qualitative (mauvais / moyen / bon / excellent) était utilisée lorsque des mesures numériques n’étaient pas appropriées.
« BSC Designer nous a aidés à structurer notre stratégie, à définir des objectifs clairs et à attribuer des responsabilités au sein des équipes. La plateforme est intuitive, conviviale et flexible — même notre personnel non technique a pu l’utiliser en toute confiance. »
Assurer l’alignement avec les exigences de la GAR (gestion axée sur les résultats)
Certains des partenaires externes de l’organisation étaient des agences des Nations Unies et d’autres institutions qui utilisent le cadre de la gestion axée sur les résultats (GAR). Il était donc important que les tableaux de bord internes soient compatibles avec la terminologie et les modèles logiques de la GAR, en particulier lors de la présentation externe de la stratégie et des progrès.
En utilisant les fonctions de déclinaison dans BSC Designer, l’organisation a maintenu la compatibilité entre :
- Fiches d’évaluation de la stratégie internes – Utilisées pour la planification et l’exécution.
- Structures de reporting alignées sur la GAR – Utilisées pour la coordination avec les partenaires externes.
Cela a permis à l’organisation de communiquer les résultats et les progrès dans des formats familiers aux parties prenantes de la GAR, sans dupliquer les efforts de gestion des données.
KPI utilisés pour suivre la progression stratégique
Les KPI ont été utilisés pour quantifier des objectifs stratégiques spécifiques. Les tableaux de bord et les objectifs structuraient la logique stratégique, tandis que les KPI mesuraient la progression vers ces objectifs. Les KPI pertinents comprenaient :
- Efficacité de l’utilisation des subventions et du respect des délais
- Scores de satisfaction des donateurs et des bénéficiaires
- Développement des employés et participation à la formation
- Taux d’adoption des services numériques
- Indicateurs de gouvernance et d’amélioration de la qualité
Les indicateurs étaient mis à jour périodiquement et les preuves à l’appui étaient documentées directement sur la plateforme. Pour certains indicateurs clés, un cadre de preuve a été défini, précisant les documents requis pour la vérification. Cela a simplifié la validation interne et aidé les parties prenantes à confirmer l’exactitude des résultats rapportés.
Impact de l’alignement stratégique et du cadre de performance
La mise en œuvre a conduit à des pratiques d’exécution plus claires et plus cohérentes dans l’ensemble de l’organisation :
- Alignement plus clair des objectifs
- Processus de reporting plus cohérents
- Meilleure conservation des connaissances et de la documentation
- Engagement accru entre les départements et les régions
- Capacité améliorée à présenter la stratégie et les résultats aux donateurs et aux parties prenantes externes
« Nous apprécions tout particulièrement la possibilité de décentraliser la saisie des données tout en maintenant le contrôle et la supervision, ce qui a amélioré l’engagement entre les départements. »
L’organisation fonctionne désormais avec un cadre de performance partagé qui soutient l’apprentissage continu, la transparence et une prise de décision alignée sur la mission.
Pour plus d’exemples de connexion des objectifs des organisations à but non lucratif, des KPI, des initiatives et du reporting au sein d’un même système d’exécution, consultez ce guide sur le logiciel d’exécution de stratégie pour les organisations à but non lucratif.
Comment aligner la stratégie au sein d’une organisation à but non lucratif ?
Un alignement efficace garantit que les fonctions centrales et les centres régionaux interprètent et appliquent les priorités stratégiques de manière cohérente.
- Établissez des objectifs partagés clairs – Définissez des objectifs liés à la mission qui guident toutes les unités sans prescrire des actions identiques.
- Utilisez des tableaux de bord en déclinaison – Permettez à chaque département ou région de traduire ces objectifs en ses propres activités et indicateurs.
- Standardisez les pratiques de révision et de preuve – Appliquez des tableaux de bord, des méthodes de scoring et des règles de documentation cohérents afin de soutenir la responsabilisation.
- Utilisez BSC Designer comme plateforme de coordination – Prenez en charge l’alignement du département, la saisie de données distribuée et la supervision centralisée tout en préservant le contexte stratégique.
Une fois ces mécanismes d’alignement en place, les organisations à but non lucratif peuvent utiliser le tableau de bord équilibré pour relier la stratégie, la mesure de la performance et le reporting. Les questions ci-dessous couvrent les principaux aspects pratiques.
Ces deux méthodologies ont été développées en parallèle et sont similaires dans leur logique interne. Le tableau de bord équilibré s’appuie sur des relations de cause à effet entre les objectifs au sein des perspectives. Il s’agit de l’un des outils de stratégie les plus utilisés dans les organisations du secteur privé et du secteur public. La GAR fournit une structure de chaîne de résultats souvent utilisée par les agences de l’ONU et les programmes financés par des donateurs. Dans ce cas, BSC Designer a contribué à maintenir la compatibilité entre les tableaux de bord internes et le reporting de type GAR.
Parmi les exemples figurent l’utilisation des subventions, la satisfaction des donateurs, la satisfaction des bénéficiaires, l’adoption des services numériques, le développement des employés, la qualité de la gouvernance et les métriques de mise en œuvre des programmes.
Elles peuvent attribuer des droits de saisie de données aux départements ou aux centres régionaux, tandis que la direction conserve une visibilité centralisée grâce à des tableaux de bord partagés, des tableaux de bord et des exigences de preuve.
Créez un cadre partagé d’exécution de la stratégie où les objectifs organisationnels, les objectifs des départements, les KPI, les initiatives et les preuves sont reliés dans un seul système.
Les feuilles de calcul sont souvent utiles aux premières étapes du suivi des KPI, mais elles deviennent difficiles à gérer lorsqu’une organisation à but non lucratif compte plusieurs départements. Les problèmes courants incluent des définitions de KPI incohérentes, une consolidation manuelle, des problèmes de contrôle des versions et l’absence de preuves. L’utilisation d’un logiciel spécialisé tel que BSC Designer instaure une discipline de reporting de la performance dès le début. La migration depuis Excel est simplifiée grâce à une fonction d’importation alimentée par l’IA.
Autres études de cas du secteur à but non lucratif
Les organisations du secteur à but non lucratif et de l’impact social font souvent face à des défis similaires en matière de transparence, d’alignement et de reporting multi-parties prenantes. Voici d’autres cas illustrant comment le tableau de bord équilibré et les outils d’alignement stratégique soutiennent une performance axée sur la mission :
Duncan Earle (Director Malaria Control and Evaluation Partnership in Africa PATH) - Afrique du Sud — À but non lucratif
Dimitri S. (Maia Consulting) - Suisse — À but non lucratif | Verified by G2
Abdulaziz R. (Sulaiman Bin Abdul Aziz Al Rajhi Charitable Foundation) - Arabie saoudite — À but non lucratif | Verified by G2
Andrejus Kaleinikovas (Managing Partner of IRS Consulting) - Lituanie — À but non lucratif
Fabián Rivera (Manager of Rivera Consulting Group) - États-Unis — À but non lucratif
UNHCR (The UN Refugee Agency) - Suisse — À but non lucratif | Verified by G2
Ces cas, aux côtés de l’exemple mis en avant dans cette étude, montrent comment des systèmes de performance structurés peuvent soutenir la clarté de la mission, la confiance des parties prenantes et un impact social mesurable dans le secteur à but non lucratif.
Passer de l’étude de cas à la pratique
Découvrez comment appliquer la plateforme BSC Designer en pratique afin de construire une architecture stratégique robuste, d’assurer l’alignement stratégique et de permettre un suivi efficace de la performance.
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BSC Designer est un logiciel d’exécution de la stratégie dont le tableau de bord équilibré constitue le cœur. Il aide les organisations à transformer leurs plans stratégiques en une architecture stratégique connectée en alignant, au même endroit, les objectifs, les KPI, les initiatives, les risques et les cartes stratégiques. Notre système de mise en œuvre de la stratégie explique comment mettre la stratégie en pratique, et le modèle d’atelier d’exécution de la stratégie aide les équipes à l’appliquer lors de sessions internes de stratégie.