Les organisations formulent souvent leur stratégie comme étant les meilleures de leur secteur, le fournisseur de choix ou le plus innovant. Ce n’est pas une stratégie, mais nous pouvons facilement la transformer en une.
Pourquoi être le meilleur n’est pas une stratégie
Une réponse rapide : parce que c’est une aspiration.
Être le meilleur dans le créneau est un désir, une aspiration ou un objectif de haut niveau de l’entreprise, mais cela n’explique pas l’idée du « meilleur » ni comment l’entreprise va y parvenir ou quels choix uniques seront faits en cours de route.
Dans cette vidéo, Michael Porter, un expert en gestion renommé, l’explique en termes simples :
Il n’y a pas de première place dans les affaires
Une autre idée importante que Michael Porter souligne est qu’il n’existe pas de meilleur dans le domaine des affaires. Quelle est la meilleure voiture ? Cela dépend de qui l’utilise. Les besoins des clients du segment premium seront très différents de ceux du segment économique.
En gros, cette idée nous amène à la conclusion que « être le meilleur » doit être vu dans le contexte des besoins des parties prenantes. La stratégie « être le meilleur » n’a de sens que lorsque nous faisons une analyse appropriée des parties prenantes et définissons pour qui nous serons les meilleurs.
Prenons le domaine d’activité de BSC Designer, le logiciel de planification stratégique, comme exemple.
Dans notre cas, les parties prenantes sont les suivantes :
- Les utilisateurs finaux du logiciel (stratèges) qui cherchent une plateforme pour automatiser leurs défis quotidiens.
- L’équipe de sécurité du client, s’assurant que nous suivons les meilleures pratiques dans le développement et la livraison de notre plateforme.
- L’équipe d’approvisionnement, qui veut s’assurer que notre offre est compétitive en termes de prix.
- L’équipe technique, qui analyse la possibilité d’intégration via des connecteurs de données.
- L’équipe juridique, veillant à la conformité, surtout dans le contexte de l’utilisation de l’IA.
Nous pouvons analyser plus en détail le profil des utilisateurs finaux, qui auront des besoins très différents, notamment :
- Les consultants indépendants qui ont besoin de flexibilité pour maintenir un portefeuille de clients diversifié.
- Les PME cherchant à migrer des feuilles de calcul Excel encombrantes vers des tableaux de bord stratégiques plus cohérents.
- Les clients de niveau entreprise confrontés à des défis supplémentaires de standardisation et de mise à l’échelle.
- Les clients académiques qui sont sensibles au prix mais exigent le respect des approches de planification stratégique appropriées.
La géographie des utilisateurs ajoute une couche de complexité supplémentaire !
Convertir « Être le meilleur » en stratégie
Maintenant, utilisons les résultats de l’analyse des parties prenantes et l’aspiration d’être le meilleur pour formuler et mettre en œuvre une stratégie claire.
Pour ce faire, nous devrions décomposer l’objectif de haut niveau d’être le meilleur en parties plus spécifiques et réalisables.
En gardant à l’esprit nos parties prenantes et leurs besoins, décomposons l’aspiration de haut niveau « Être le fournisseur de choix pour les logiciels de planification stratégique » en parties plus tangibles :
- Automatisation de la stratégie : Atteindre l’excellence dans l’automatisation de la planification stratégique.
- Sécurité et connectivité : Mettre en œuvre les meilleures pratiques en matière de sécurité et de connectivité des données.
- Conformité réglementaire : Répondre aux nouvelles exigences réglementaires en temps opportun.
- Service client : Offrir un service client efficace.
Cela commence à paraître plus tangible. Nous pouvons continuer la décomposition en ajoutant plus de niveaux et de détails. Finalement, cela sera traduit en objectifs et initiatives spécifiques, quantifiés par des indicateurs clés de performance (KPI). Nous identifierons et cartographierons également de nombreux risques en cours de route. Si vous êtes intéressé par une exploration plus approfondie du sujet, nous avons discuté des caractéristiques clés à considérer lors du choix d’un logiciel de planification stratégique efficace dans un autre article.
Lors de cette décomposition, nous rencontrerons toujours des décisions ou des compromis. Par exemple, devrions-nous améliorer l’auto-service client en fournissant des tutoriels préenregistrés ? Bonne idée, mais comment pouvons-nous le faire de manière rentable et unique qui crée de la valeur pour les clients et soit difficile à reproduire pour les concurrents ?
Ces choix sont ce qui rendra la stratégie unique. En fin de compte, ils seront traduits en ce que Porter appelle le positionnement :
- « La stratégie consiste à faire des choix, des compromis ; il s’agit de choisir délibérément d’être différent. » — Michael Porter
Système de mise en œuvre de la stratégie
Vous cherchez des exemples plus spécifiques et des conseils sur la façon de mettre en œuvre votre stratégie ? Dans notre système de mise en œuvre de la stratégie, nous couvrons spécifiquement les étapes discutées :
- Décrire les besoins des parties prenantes.
- Décliner la stratégie de haut niveau en tableaux de bord stratégiques et fonctionnels.
- Décomposer les objectifs de haut niveau en buts, indicateurs clés de performance (KPI), initiatives et risques.
Vous pouvez consulter des matériaux gratuits du système disponibles ici et commencer à utiliser notre plateforme pour automatiser votre stratégie.
Alexis Savkin est un consultant senior en stratégie et le PDG de BSC Designer, une plateforme de tableau de bord équilibré. Il possède plus de 20 ans d’expérience dans le domaine, avec une formation en mathématiques appliquées et en technologies de l’information. Alexis est l’auteur du « Système de mise en œuvre de la stratégie ». Il a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, intervient régulièrement lors d’événements sectoriels, et son travail est fréquemment cité dans la recherche académique.