La planification stratégique continue d’évoluer, avec de nouveaux cadres qui émergent chaque année. Mais une aspiration profonde des parties prenantes de niveau C demeure : créer des stratégies résilientes et à l’épreuve du temps qui assureront non seulement la survie de leurs entreprises aujourd’hui, mais aussi un succès continu à l’avenir.
Ce désir n’est pas nouveau—nous pouvons trouver des précédents historiques dans la dynastie Han, où les empereurs, guidés par la philosophie confucéenne, ont relevé des défis opérationnels tout en planifiant judicieusement la prospérité des générations futures.
Le monde actuel, défini par le VUCA, pousse les dirigeants à revisiter une fois de plus le sujet de la stratégie résiliente.
Deux facteurs d’une stratégie à l’épreuve du temps
Après avoir travaillé dans le domaine de la planification stratégique pendant plus de deux décennies, j’envisage la préparation au futur selon deux perspectives :
- Perspective 1 – Choix stratégiques. La stratégie comme un ensemble d’idées et d’hypothèses à valider ; les choix stratégiques effectués par l’organisation.
- Perspective 2 – Architecture de la stratégie. La manière dont la stratégie est mise en œuvre et comment ses différentes parties sont alignées.
La première est largement abordée dans la littérature. La seconde — plus technique — prend désormais de l’ampleur en raison de la complexité croissante du domaine de la planification stratégique, façonnée par la diversité grandissante des parties prenantes, l’évolution de la réglementation, le nombre croissant d’outils de stratégie et la nécessité de connecter tous ces éléments dans une stratégie cohérente.
La perspective de la stratégie pérenne (la stratégie comme choix)
Commençons par un bref aperçu des facteurs de la stratégie pérenne tels que vus par des experts reconnus dans le domaine (nous parlons de la stratégie en tant qu’idée – les choix stratégiques faits par la gestion) :
- Suivi des signaux de changement externe 1
- Compréhension et prise en compte des besoins des parties prenantes 2
- Apprentissage continu 3
- Capacité à absorber les chocs 4
- Intégration de l’innovation dans la stratégie 5
- Capacité à pivoter rapidement 6
- Construction d’une capacité d’adaptation tout en maintenant la performance actuelle 7
La préparation à l’avenir implique différentes perspectives, et tous les auteurs s’accordent à dire que être adaptable et innovant sont parmi les facteurs clés.
En discutant de la Matrice Ansoff, nous avons également abordé l’idée de diversification (comme un dérivé de l’innovation et de la concurrence). La recherche empirique citée dans l’article a formulé un critère de survie à long terme comme une condition nécessaire mais non suffisante :
« Il n’y a aucune raison de croire que ceux qui sont actuellement au sommet y resteront, sauf s’ils se tiennent à jour dans la course à l’innovation et à la concurrence. »
La seule constante est le changement
Pourtant, l’adaptabilité est un concept plutôt vague qui doit être traduit en pratiques spécifiques, comme tentent de le faire certains auteurs. Le défi est que ces pratiques, par définition, reposent sur l’expérience passée. Et, comme pour toute méthode analytique, nous devons comprendre les limites de cette analyse. Toutes les recommandations spécifiques concernant une stratégie à l’épreuve du futur reposent sur l’hypothèse que les forces motrices de l’avenir seront de nature similaire à celles du passé.
Les facteurs que nous considérons aujourd’hui comme des indicateurs avancés de succès futur resteront très probablement, mais l’environnement opérationnel continuera d’évoluer, introduisant finalement des forces motrices nouvelles et plus puissantes.
Comme l’a dit le célèbre Héraclite :
« La seule constante dans la vie est le changement. »
Nous pouvons observer comment le domaine de la planification stratégique lui-même est en constante évolution. Le rythme et la complexité du changement nous obligeront à adapter, combiner et retirer de nombreux outils de stratégie, cadres et méthodes.
Cela nous amène à la deuxième perspective de la stratégie à l’épreuve du futur : l’implémentation de la stratégie ou, dans un sens plus large, l’architecture de la stratégie.
Architecture de la stratégie pour une stratégie pérenne et résiliente
Comment devrions-nous organiser notre travail stratégique aujourd’hui pour garantir que notre organisation reste adaptable aux défis futurs ?
Avec la logique du changement constant, de la complexité et de l’ambiguïté à l’esprit, nous pouvons esquisser des principes généraux pour une architecture stratégique efficace :
- La stratégie doit être modulaire, pas monolithique — une structure modulaire est plus facile à maintenir et permet un travail parallèle sur différentes parties de la stratégie.
- La stratégie doit être quantifiée—avec pour objectif principal de rendre les idées vagues plus spécifiques et mesurables.
En pratique, une telle architecture stratégique peut être représentée par un ensemble de tableaux de bord déclinés. Le rôle de chaque tableau de bord est de stocker une partie spécifique de l’information stratégique et d’assurer la cohérence des données, le reporting de performance, la responsabilité, la traçabilité et les connexions avec d’autres tableaux de bord—soit par des liens de données ou contextuels.
Une architecture stratégique pérenne repose sur deux piliers :
Nous avons discuté des aspects pratiques de cette architecture dans deux articles présentés sur notre site Web. Ma recommandation générale—quelle que soit la taille de votre organisation—est de commencer à réfléchir à l’architecture stratégique dont vous avez besoin dans le contexte de votre environnement opérationnel et des défis auxquels vous êtes confronté.
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Votre architecture stratégique est-elle prête pour l’IA ?
Lorsqu’on parle de préparation pour l’avenir, il est logique de regarder les tendances qui se déroulent sous nos yeux. Comment l’IA affectera-t-elle les deux perspectives d’une stratégie à l’épreuve du futur—la stratégie elle-même et l’architecture de la stratégie ?
La pierre angulaire de l’efficacité future de l’IA réside dans la disponibilité d’informations contextuelles pertinentes. Les organisations d’aujourd’hui devraient commencer à collecter leurs données stratégiques—objectifs, indicateurs et leurs données, justifications des décisions, et historique des changements—pour construire un contexte plus riche pour l’utilisation future de l’IA. Nous avons déjà commencé à discuter des étapes dans cette direction. Fournir à l’IA des informations contextuelles détaillées deviendra un avantage concurrentiel significatif.
Et qu’en est-il de la mise en œuvre de la stratégie ?
L’IA finira par automatiser davantage de fonctions commerciales. En conséquence, certains modules de stratégie seront principalement maintenus par l’IA, tandis que d’autres—tels que le leadership ou la prise de décision de haut niveau qui nécessitent une touche humaine—resteront entre les mains des stratèges.
Cette tendance renforce l’importance de la modularité de la stratégie et de la mesure formelle de la performance, comme discuté ci-dessus.
Conclusions
Une stratégie pérenne est une stratégie adaptable.
Selon le domaine d’activité, l’adaptabilité peut impliquer de prendre en compte divers points de vue des parties prenantes, d’expérimenter de nouvelles technologies ou d’améliorer les systèmes internes.
Au niveau de la mise en œuvre, l’adaptabilité est soutenue par une architecture stratégique appropriée — une architecture modulaire et capable de s’adapter à un environnement commercial changeant.
- Mintzberg, H., Le Déclin et la Chute de la Planification Stratégique, Free Press, 1994 ↩
- Freeman, R.E., Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman Publishing, 1984 ↩
- Edmondson, A., The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley, 2018 ↩
- Hamel, G., & Välikangas, L., The Quest for Resilience, Harvard Business Review, Sept 2003 ↩
- Christensen, C.M., The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business Review Press, 1997 ↩
- Doz, Y., & Kosonen, M., Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game, Pearson Education, 2008 ↩
- Yu, Howard, Future Readiness Indicator, IMD Center for Future Readiness, 2021–2024 ↩
Alexis Savkin est un consultant senior en stratégie et le PDG de BSC Designer, une plateforme de tableau de bord équilibré. Il possède plus de 20 ans d’expérience dans le domaine, avec une formation en mathématiques appliquées et en technologies de l’information. Alexis est l’auteur du « Système de mise en œuvre de la stratégie ». Il a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, intervient régulièrement lors d’événements sectoriels, et son travail est fréquemment cité dans la recherche académique.