Cette étude de cas met en avant comment une grande institution académique a établi une architecture stratégique unifiée et multi-niveaux avec un suivi et un reporting complets des KPI en utilisant la méthodologie du tableau de bord équilibré.
À propos de l’université
L’organisation dans cette étude de cas est une université privée à Riyad proposant des programmes de licence et de master. Elle accueille environ 2 400 étudiants, soutenus par quelque 70 membres du corps professoral à temps plein et un personnel administratif plus large.
L’université offre une gamme variée de programmes de licence et de master couvrant les disciplines de la santé, les domaines des affaires, les études créatives et architecturales, ainsi que la formation juridique.
Contexte stratégique
L’université fonctionne sur un cycle de planification stratégique de cinq ans. La direction a cherché à s’assurer que l’orientation stratégique soit clairement communiquée et appliquée de manière cohérente dans l’ensemble des collèges académiques, des unités cliniques et des services de soutien. Les objectifs clés incluaient l’amélioration de la qualité de l’enseignement, le renforcement de la préparation à l’accréditation, l’amélioration des résultats des étudiants et l’assurance de l’alignement entre les fonctions académiques et administratives.
La direction a exprimé des préoccupations quant au maintien de la continuité et de la visibilité des objectifs stratégiques sur plusieurs années et à travers de nombreuses unités académiques et opérationnelles. Elle a souligné l’importance d’attribuer la responsabilité des KPI plutôt que de centraliser la production des rapports de performance dans un seul service.
Le défi a été formulé de la manière suivante :
« Les objectifs stratégiques resteraient visibles dans tous les collèges et programmes pendant toute la période de cinq ans, sans perte de continuité ni de clarté entre les cycles de planification. »
Qui a été impliqué dans le processus de planification
Un large groupe de parties prenantes a contribué au processus de planification et de mise en œuvre :
- Direction Qualité & Assurance – Supervision de l’alignement stratégique et conformité à l’accréditation ;
- Planification stratégique et développement – Gérer les structures de tableaux de bord et les mises à jour annuelles ;
- Doyens de faculté et directeurs de programme – Responsables des résultats académiques et des initiatives au niveau des programmes ;
- Unités administratives – RH, admissions, finances, informatique, services de bibliothèque ;
- Unités cliniques et orientées vers les patients – Cliniques d’enseignement, laboratoires, pharmacies et départements médicaux.
Le responsable qualité principal a servi de chef de projet pour la mise en œuvre du programme d’automatisation stratégique, coordonnant la formation, le contrôle d’accès et la responsabilité des tableaux de bord à travers les unités.
Principaux défis
L’équipe de planification a identifié plusieurs défis liés à l’exécution :
- Alignement à plusieurs niveaux – Veiller à ce que les objectifs stratégiques au niveau de l’université soient traduits avec précision en objectifs au niveau des collèges et des programmes ;
- Attribution des KPI – Attribuer et maintenir la responsabilité de la mise à jour des indicateurs au sein des différentes équipes opérationnelles ;
- Continuité à long terme – Assurer la cohérence stratégique lors des bilans et révisions annuels sur un plan quinquennal ;
- Rapports liés à l’accréditation – Produire des rapports cohérents et structurés pour la surveillance réglementaire et interne.
L’équipe a souligné leur besoin comme suit :
« Un système de planification permettant la gestion des versions par année tout en préservant la continuité des cinq ans de la stratégie institutionnelle. »
Comment le système de planification stratégique a été mis en œuvre
L’équipe de BSC Designer a accompagné l’institution dans la structuration et l’automatisation de son plan stratégique à l’aide d’une architecture de tableau de bord équilibré en déclinaison.
- Tableaux de bord déclinés – Un tableau de bord stratégique au niveau de l’université a été décliné au niveau des collèges, puis aux programmes, assurant l’alignement entre toutes les unités d’enseignement et cliniques ;
- Permissions fondées sur les fonctions – Les dirigeants stratégiques ont conservé l’autorité sur les modifications structurelles, tandis que le personnel des programmes et des unités s’est vu confier la saisie des données des indicateurs et des commentaires ;
- Pondération des perspectives – Les perspectives stratégiques ont été pondérées afin de refléter les priorités institutionnelles telles que la qualité académique et la réussite étudiante ;
- Versionnage annuel – Chaque année du plan a été versionnée et archivée tout en assurant la continuité sur l’horizon de cinq ans ;
- Profils de rapports personnalisés – Les vues de rapport ont été configurées pour les revues annuelles, les évaluations au niveau des programmes et les rapports de synthèse de la stratégie sur cinq ans.
Se concentrer sur les domaines KPI
Les indicateurs de performance reflétaient la qualité académique, l’efficacité institutionnelle et la performance des services cliniques. Les KPI étaient suivis selon des principes fondés sur des preuves, où les résultats rapportés étaient étayés par des preuves documentées fournies par les équipes responsables.
- Apprentissage et satisfaction des étudiants ;
- Développement du corps professoral et de la recherche ;
- Emploi des diplômés et résultats des anciens étudiants ;
- Accréditation et conformité à la qualité ;
- Qualité du service clinique et expérience patient.
Résultats
L’implémentation a établi une structure de planification stratégique cohérente et alignée, composée d’environ 60 tableaux de bord interconnectés aux niveaux de l’université, du collège, des programmes et des unités cliniques. Environ 50 utilisateurs ont participé activement à la mise à jour des données, à l’examen de l’avancement et à la contribution aux discussions sur l’évaluation de la performance et l’amélioration.
Les parties prenantes ont signalé une responsabilité plus claire, des rapports plus fiables et une meilleure collaboration entre les unités académiques et administratives. L’horizon stratégique de cinq ans est devenu plus facile à gérer grâce à la transparence de la responsabilité des KPI et au contrôle structuré des versions.
L’institution a résumé son expérience comme suit :
« BSC Designer a organisé notre plan stratégique, nous a aidés à suivre les KPI et a généré les rapports requis. »
Le cadre d’alignement stratégique permet désormais une évaluation continue de la performance et une amélioration continue à travers les opérations académiques et cliniques.
Comment garder la stratégie alignée entre les départements
Pour résumer, cette section met en avant les pratiques clés qui permettent de maintenir la continuité et la clarté stratégique entre plusieurs unités académiques sur plusieurs années.
- Définir une stratégie institutionnelle stable – Maintenez des objectifs de haut niveau cohérents tout au long du cycle stratégique afin de fournir un point de référence clair pour toutes les unités.
- Décliner les objectifs avec discernement – Traduisez les objectifs de l’université en tableaux de bord pour les collèges et les programmes afin que chaque niveau comprenne son rôle dans l’atteinte des cibles communes.
- Attribuer clairement la responsabilité des KPI – Rendez les unités ou membres du personnel responsables des mises à jour et des preuves à l’appui pour garantir la qualité et la transparence des données.
- Utiliser la gestion des versions pour les mises à jour annuelles – Révisez et ajustez les indicateurs chaque année tout en maintenant l’alignement avec les objectifs à long terme afin d’éviter toute dérive stratégique.
- Soutenir le processus avec une plateforme dédiée – Utiliser un outil tel que BSC Designer aide à maintenir l’alignement, à automatiser la production de rapports et à réduire le travail de coordination manuelle.
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