Cette étude de cas met en évidence comment un grand établissement universitaire a mis en place une architecture stratégique unifiée et multiniveau, avec un suivi complet des KPI et des rapports, en utilisant la méthodologie du tableau de bord équilibré.
Faits clés sur la gestion de la stratégie du tableau de bord équilibré dans l’enseignement supérieur
Avant
La stratégie et les KPI étaient difficiles à suivre dans l’ensemble des établissements et des programmes.
Après
La déclinaison des tableaux de bord a aligné la stratégie de l’université, de la faculté et du programme, avec une responsabilité claire des KPI.
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À propos de l’université
L’organisation dans cette étude de cas est une université privée à Riyad proposant des programmes de licence et de master. Elle accueille environ 2 400 étudiants, soutenus par quelque 70 membres du corps professoral à temps plein et un personnel administratif plus large.
L’université offre une gamme variée de programmes de licence et de master couvrant les disciplines de la santé, les domaines des affaires, les études créatives et architecturales, ainsi que la formation juridique.
Contexte stratégique
L’université fonctionne sur un cycle de planification stratégique de cinq ans. La direction a cherché à s’assurer que l’orientation stratégique soit clairement communiquée et appliquée de manière cohérente dans l’ensemble des collèges académiques, des unités cliniques et des services de soutien. Les objectifs clés incluaient l’amélioration de la qualité de l’enseignement, le renforcement de la préparation à l’accréditation, l’amélioration des résultats des étudiants et l’assurance de l’alignement entre les fonctions académiques et administratives.
La direction a exprimé des préoccupations quant au maintien de la continuité et de la visibilité des objectifs stratégiques sur plusieurs années et à travers de nombreuses unités académiques et opérationnelles. Elle a souligné l’importance d’attribuer la responsabilité des KPI plutôt que de centraliser la production des rapports de performance dans un seul service.
Le défi a été formulé de la manière suivante :
« Les objectifs stratégiques resteraient visibles dans tous les collèges et programmes pendant toute la période de cinq ans, sans perte de continuité ni de clarté entre les cycles de planification. »
Qui a été impliqué dans le processus de planification
Un large groupe de parties prenantes a contribué au processus de planification et de mise en œuvre :
- Direction de la qualité et de l’assurance – Supervision de l’alignement stratégique et de la conformité aux exigences d’accréditation ;
- Planification et développement stratégiques – Gestion des structures de tableau de bord et des mises à jour annuelles ;
- Doyens des facultés et directeurs de programme – Responsables des résultats académiques et des initiatives au niveau des programmes ;
- Unités administratives – RH, admissions, finance, informatique, services de bibliothèque ;
- Unités cliniques et en contact avec les patients – Cliniques d’enseignement, laboratoires, pharmacies et départements médicaux.
Le responsable qualité senior a assuré le rôle de responsable principal de la mise en œuvre du programme d’automatisation stratégique, en coordonnant la formation, le contrôle des accès et la responsabilité des tableaux de bord au sein des unités.
Principaux défis
L’équipe de planification a identifié plusieurs défis liés à l’exécution :
- Alignement à plusieurs niveaux – Veiller à ce que les objectifs stratégiques au niveau de l’université soient traduits avec précision en objectifs au niveau des facultés et des programmes ;
- Propriété des KPI – Attribuer et maintenir la responsabilité des mises à jour des indicateurs au sein de différentes équipes opérationnelles ;
- Continuité à long terme – Maintenir la cohérence stratégique lors des revues et révisions annuelles sur un plan quinquennal ;
- Rapports pilotés par l’accréditation – Produire des rapports cohérents et structurés à des fins de conformité réglementaire et de supervision interne.
L’équipe a souligné son besoin comme suit :
« Un système de planification qui permette le versionnage par année tout en préservant la continuité complète sur cinq ans de la stratégie institutionnelle. »
Comment le système de planification stratégique a été mis en œuvre
L’équipe BSC Designer a accompagné l’institution dans la structuration et l’automatisation de son plan stratégique à l’aide d’une architecture de tableau de bord équilibré en déclinaison.
- Tableaux de bord déclinés – Un tableau de bord de la stratégie universitaire de haut niveau a été décliné vers des tableaux de bord au niveau des facultés, puis jusqu’aux tableaux de bord au niveau des programmes, garantissant l’alignement dans l’ensemble des unités d’enseignement et cliniques ;
- Permissions basées sur les rôles – Les dirigeants stratégiques ont conservé l’autorité sur les modifications structurelles, tandis que le personnel des programmes et des unités s’est vu attribuer la responsabilité de la saisie des données des KPI et des commentaires ;
- Pondération des perspectives – Les perspectives de la stratégie ont été pondérées afin de refléter les priorités institutionnelles, telles que la qualité académique et la réussite des étudiants ;
- Versionnement annuel – Chaque année du plan a été versionnée et archivée tout en maintenant la continuité sur l’horizon de cinq ans ;
- Profils de reporting personnalisés – Les vues de reporting ont été configurées pour les revues annuelles, les évaluations au niveau des programmes et les rapports de synthèse de la stratégie sur cinq ans.
Se concentrer sur les domaines KPI
Les indicateurs de performance reflétaient la qualité académique, l’efficacité institutionnelle et la performance des services cliniques. Les KPI étaient suivis selon des principes fondés sur des preuves, où les résultats rapportés étaient étayés par des preuves documentées fournies par les équipes responsables.
- Apprentissage et satisfaction des étudiants ;
- Développement du corps professoral et de la recherche ;
- Emploi des diplômés et résultats des anciens étudiants ;
- Accréditation et conformité à la qualité ;
- Qualité du service clinique et expérience patient.
Résultats
L’implémentation a établi une structure de planification stratégique cohérente et alignée, composée d’environ 60 tableaux de bord interconnectés aux niveaux de l’université, du collège, des programmes et des unités cliniques. Environ 50 utilisateurs ont participé activement à la mise à jour des données, à l’examen de l’avancement et à la contribution aux discussions sur l’évaluation de la performance et l’amélioration.
Les parties prenantes ont signalé une responsabilité plus claire, des rapports plus fiables et une meilleure collaboration entre les unités académiques et administratives. L’horizon stratégique de cinq ans est devenu plus facile à gérer grâce à la transparence de la responsabilité des KPI et au contrôle structuré des versions.
L’institution a résumé son expérience comme suit :
« BSC Designer a organisé notre plan stratégique, nous a aidés à suivre les KPI et a généré les rapports requis. »
Le cadre d’alignement stratégique permet désormais une évaluation continue de la performance et une amélioration continue à travers les opérations académiques et cliniques.
Comment maintenir l’alignement de la stratégie entre les départements
En résumé, cette section met en évidence les pratiques clés qui contribuent à maintenir la continuité et la clarté stratégiques entre plusieurs unités académiques sur plusieurs années.
- Définissez une stratégie institutionnelle stable – Maintenez des objectifs de haut niveau cohérents tout au long du cycle stratégique afin de fournir un point de référence clair pour toutes les unités.
- Déclinez les objectifs de manière réfléchie – Traduisez les objectifs de l’université en tableaux de bord des facultés et des programmes afin que chaque niveau voie son rôle dans la contribution aux cibles communes.
- Attribuez clairement la responsabilité des KPI – Rendez des unités ou des membres du personnel responsables des mises à jour et des preuves à l’appui afin de garantir la qualité des données et la transparence.
- Utilisez le versionnage pour les mises à jour annuelles – Examinez et ajustez les indicateurs chaque année tout en conservant l’alignement sur les objectifs à long terme afin d’éviter la dérive stratégique.
- Soutenez le processus avec une plateforme dédiée – L’utilisation d’un outil comme BSC Designer aide à maintenir l’alignement, à automatiser les rapports et à réduire le travail de coordination manuelle.
Pour plus d’exemples de connexion entre les objectifs universitaires, les KPI, les initiatives et les rapports, consultez ce guide sur le logiciel d’exécution de la stratégie pour l’enseignement supérieur.
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