Application pratique du cadre minimaliste OGSM pour concevoir des tableaux de bord stratégiques en fixant des objectifs, en définissant des mesures de performance et en déclinant des objectifs.
Histoire de l’OGSM
L’OGSM (Objectifs, Buts, Stratégies et Mesures) a vu le jour dans les années 1950 en tant qu’outil de planification interne chez Procter & Gamble pour aligner les objectifs stratégiques de l’entreprise avec des résultats mesurables. Il n’y a pas eu de publications formelles introduisant l’OGSM; au lieu de cela, il a gagné en popularité grâce à son adoption pratique par P&G et d’autres organisations.
L’OGSM a été mentionné plus tard dans les ouvrages de A.G. Lafley, ancien PDG de P&G, et Roger Martin, conseiller stratégique de P&G et alors doyen de la Rotman School of Management. 1 2
Méthode de décomposition
Comme expliqué dans la Comparaison des cadres stratégiques, chaque outil commercial propose son approche pour décomposer des défis complexes en parties spécifiques et tangibles.
Dans le cas de l’OGSM, le cadre recommande de se concentrer sur divers niveaux d’abstraction concernant les aspirations de l’organisation. En pratique, nous pouvons trouver deux manières de faire la décomposition pour l’OGSM :
- Objectifs
- Buts
- Stratégies
- Mesures
- Objectifs :: Quantifiés par des buts
- Stratégies :: Quantifiées par des mesures
Nous avons placé l’OGSM dans le quadrant qui correspond à la décomposition basée sur des facteurs internes (objectifs et buts dans ce cas), et la logique de cause à effet dans la décomposition est également claire. De plus, l’OGSM fournit une structure simple pour décrire la stratégie. Par conséquent, sur le diagramme de l’écosystème, nous l’avons placé dans le segment de description de la stratégie.
Lien entre les objectifs et les mesures
Une interprétation populaire de l’OGSM est de :
- Voir « Objectifs » et « Stratégies » comme des mots, et
- Voir « Buts » et « Mesures » comme des chiffres
En d’autres termes, les buts (pensez aux indicateurs financiers) quantifient les objectifs, et les mesures (pensez aux indicateurs opérationnels/KPIs) quantifient les stratégies.
Avec cette approche, une question raisonnable est de savoir si les indicateurs de niveau inférieur devraient soutenir ceux de niveau supérieur. Par exemple, la satisfaction client devrait-elle influencer les résultats financiers ? Évidemment, elle le devrait, mais dans ce cas, il peut ne pas y avoir de lien direct entre eux.
Si vous implémentez l’OGSM dans BSC Designer, vous avez deux options pour l’automatisation :
- Permettre à l’outil d’utiliser les indicateurs de niveau inférieur pour calculer les indicateurs de niveau supérieur, par exemple, comme une moyenne pondérée, ou
- Ajuster les paramètres de « But » (voir « Performance » sur l’onglet « Performance » et « Valeur » sur l’onglet « Données ») pour utiliser l’option « Indépendant », ce qui signifie que d’un point de vue calculatoire, le but existera indépendamment de ses éléments enfants
Mettre à l’échelle OGSM avec la cascade dans les tableaux de bord
La décomposition suggérée par le cadre OGSM est censée couvrir l’ensemble de la stratégie de l’organisation. Cependant, compte tenu de la complexité du paysage commercial actuel, cela peut ne pas être pratique et pourrait entraîner une hiérarchie difficile à maintenir.
Une solution pratique à cela est la cascade dans les tableaux de bord, où :
- Chaque tableau de bord se concentre sur le domaine problématique dédié.
- Les tableaux de bord connectés par des objectifs clés forment une hiérarchie.
Bien que l’approche la plus logique soit que ces tableaux de bord suivent le cadre OGSM, en pratique, nous voyons souvent que lorsque la stratégie est déclinée dans les tableaux de bord, divers cadres commerciaux peuvent être combinés.
Dans le cas de BSC Designer, cela est automatisé avec la cascade par objectifs ou perspectives normalisés.
Mesures dans OGSM
Appliquer des mesures aux stratégies (au niveau le plus bas) permet de calculer la performance globale au niveau des objectifs et la performance globale de chaque objectif.
Pour améliorer le modèle de mesure de la performance :
- Concentrez-vous sur une combinaison de mesures avancées et retardées
- Utilisez des poids pour différencier l’importance de certaines stratégies par rapport à d’autres
Définition des risques, hypothèses et justifications dans l’OGSM
Depuis l’introduction de l’OGSM dans les années 1950, la science de la planification stratégique a évolué pour inclure les risques, les hypothèses et les justifications comme détails de soutien indispensables pour une stratégie. Bien qu’ils ne soient pas spécifiquement définis dans l’OGSM, ces concepts s’alignent bien avec l’idée d’attributs de soutien pour les plans d’action.
Par exemple, les utilisateurs de BSC Designer peuvent aligner les risques avec leurs objectifs : 
Inconvénient de l’OGSM : Le défi du maillage
Avec la structure hiérarchique établie des objectifs-buts-stratégies, la question du maillage entre les différentes branches de l’arbre reste ouverte à l’interprétation des praticiens.
Que se passe-t-il si l’exécution de la sous-stratégie de la branche A dépend de la manière dont la stratégie de la branche B a été exécutée ?
Aujourd’hui, lors de l’automatisation de l’OGSM avec BSC Designer, nous pouvons utiliser des connexions contextuelles et de données pour gérer cela, mais il n’existe pas de mécanismes spécifiques définis pour ce cas au niveau du cadre.
OGSM vs. OKR
Dans leur essence, les deux cadres suggèrent une approche de décomposition assez similaire :
- Objectifs-Goals dans OGSM vs. Objectifs dans OKR
- Les stratégies dans OGSM sont explicitement mentionnées, alors que dans OKR, les stratégies sont implicites
- Les mesures dans OGSM sont exactement les résultats clés dans OKR
Une légère différence peut être remarquée dans la manière dont la décomposition initiale est faite :
- Dans OGSM, deux niveaux sont prédéfinis : niveau élevé (objectifs) et niveau inférieur (goals), ce qui le fait ressembler davantage à un cadre « stratégique ».
- Dans OKR, les objectifs peuvent être des ambitions de haut niveau des parties prenantes ou des goals d’équipe ou personnels de niveau inférieur.
OGSM vs. K&N Balanced Scorecard
La partie intéressante du Balanced Scorecard (similaire, par exemple, à la gestion axée sur les résultats) est un examen plus détaillé de la causalité :
- Les objectifs peuvent être de type moteur (ce qui est regroupé sous les perspectives Apprentissage et Interne) et de type résultat (ce qui est regroupé sous les perspectives Client et Finance)
- Une causalité similaire est implicite au niveau des indicateurs, introduisant des indicateurs avancés et retardés
Mettre en œuvre OGSM avec le logiciel BSC Designer
Pour automatiser l’OGSM classique dans BSC Designer, nous pouvons simplement créer une hiérarchie de trois niveaux (Objectifs, Objectifs, Stratégies) et ajouter le niveau final avec des plans d’action et des mesures de progression. Cette structure sert de point de départ idéal pour des discussions ultérieures sur la stratégie.
Modèle OGSM. Chacun de ces tableaux de bord basés sur OGSM peut être décliné en une hiérarchie de tableaux de bord.
Accéder au modèle OGSM
Vous trouverez le modèle OGSM parmi d’autres cadres commerciaux disponibles dans votre compte. Pour y accéder :
- Allez dans la section « Mon tableau de bord »
- Sélectionnez Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles
- Utilisez la recherche pour trouver le cadre OGSM
Tableau de bord OGSM
Un tableau de bord OGSM simple peut être présenté avec deux diagrammes :
- La liste des buts et objectifs
- La liste des plans d’action où l’une des colonnes montre l’avancement de « l’indicateur aligné »
OGSM Template. Utiliser le modèle OGSM Template
BSC Designer aide les organisations à mettre en œuvre leurs stratégies complexes :
- Inscrivez-vous pour un plan gratuit sur la plateforme.
- Utilisez le modèle
OGSM Template comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles. - Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.
Commencez dès aujourd'hui et voyez comment BSC Designer peut simplifier la mise en œuvre de votre stratégie !
- Instituting a company-wide strategic conversation at Procter & Gamble, A.G. Lafley, R. Martin, Strategy and Leadership, 2013 ↩
- Playing to Win: How Strategy Really Works, A.G. Lafley, R. Martin, 2013 ↩
Alexis Savkin est un architecte en mise en œuvre de la stratégie et le fondateur de BSC Designer, une plateforme logicielle d’exécution de la stratégie et de tableau de bord équilibré. Il aide les organisations à automatiser la gestion de la performance et à transformer la stratégie en résultats mesurables. Alexis est le créateur du « Strategy Execution Canvas », l’auteur de plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, et un conférencier régulier lors de manifestations du secteur.