Suivez les critères SMART pour un exercice de définition d’objectifs ; la pratique risquée consiste à condenser tous les résultats en une seule ligne de texte et à l’appeler un « objectif ».
L’un des problèmes courants que nous identifions sur les tableaux de bord des clients concerne les objectifs SMART. Bien que ce format soit efficace pour les listes de tâches, il peut ne pas convenir dans l’environnement de planification stratégique régie par le VUCA.
Solution ?
- Décomposer les objectifs SMART en : objectif, métrique, cibles, responsable, plans d’action.
- Améliorer la quantification, traiter les risques et assurer une meilleure alignement.
Un Exemple d’Objectif SMART Typique
L’acronyme SMART signifie :
- Spécifique
- Mesurable
- Atteignable
- Réaliste
- Temporel
Vous pouvez facilement reconnaître de tels objectifs sur une carte stratégique ; ils sont simplement 2-3 fois plus longs que les objectifs « normaux ».
Voici un exemple d’objectif SMART :
Atteindre 85 % de satisfaction client d’ici la fin de l’année en introduisant 3 produits innovants.
Dans une certaine mesure, il respecte tous les critères :
- Subjectivement, il est assez spécifique.
- Il est mesurable, surtout si nous nous accordons sur la méthode de quantification utilisée pour la satisfaction client.
- Il est atteignable en termes de notre capacité à exécuter le plan proposé, mais pas nécessairement en termes d’atteindre les résultats souhaités.
- Il est pertinent, du moins dans la mesure où nous pouvons juger sans voir les autres objectifs.
- Il est temporel car nous avons défini la fin de l’année comme date butoir.
Les Défis des Objectifs SMART dans la Planification Stratégique
« La perfection des moyens et la confusion des fins semblent être notre problème. »
— Albert Einstein
Strictement parlant, l’objectif SMART n’est pas un objectif pur :
- L’objectif est la FIN, ce que nous voulons atteindre. Et ici, nous avons aussi les MOYENS – comment nous prévoyons de l’atteindre, un plan d’action proposé.
Ce qui était avantageux dans le cas des objectifs à court terme devient des nœuds de complexité dans la planification stratégique.
Défi 1. Pas de Place pour de Meilleurs Plans d’Action
Avoir un plan d’action défini est un avantage, mais que faire si nous découvrons que la raison de la faible satisfaction client est un service client médiocre, et non une offre de produits limitée ?
La définition très spécifique du plan d’action (le MOYEN) ferme tout débat ultérieur sur l’atteinte de l’objectif par d’autres moyens.
Défi 2. Objectifs Ambitieux
D’où vient l’objectif de 85 % ?
- Était-ce le résultat de certains tests de validation antérieurs, ou est-ce juste un objectif ambitieux ?
- Est-ce que l’atteinte du seuil de 85 % conduit à des taux de rétention de clients plus élevés ou à des résultats financiers ?
- Devons-nous arrêter lorsque le seuil de 85 % est atteint ?
Défi 3. Pertinence Non Spécifique
Que signifie un objectif « pertinent » ?
- Est-il pertinent pour notre mission et vision ? Pour nos valeurs ?
- Pour les intérêts des parties prenantes ?
- Pour d’autres objectifs que nous avons dans notre stratégie ?
Défi 4. Atteignable est le Quotidien des Affaires
Le terme « atteignable » convient bien aux tâches classiques dans la gestion de projet, un domaine avec des règles du jeu établies. Dans la planification stratégique, nous faisons face à des incertitudes, en nous appuyant sur des « hypothèses éclairées » comme principal outil.
Se concentrer uniquement sur des objectifs atteignables signifie essentiellement se concentrer sur le quotidien des affaires.
Les idées véritablement innovantes, par définition, impliquent des risques et ne passeront pas le filtre « atteignable ».
Défi 5. Pas d’Analyse des Risques
Bien que l’incertitude persiste dans le paysage commercial VUCA, les objectifs SMART conventionnels ignorent les risques potentiels, se concentrant uniquement sur les résultats positifs.
Défi 6. Traiter les Métriques comme Réalité
Tel que formulé dans l’objectif SMART, il apparaît que l’objectif ultime est d’améliorer la métrique de satisfaction client.
- Et si la satisfaction client n’est pas le proxy le plus précis pour le bonheur ou la fidélité des clients ?
- Comment isolons-nous l’impact de cet objectif/plan d’action sur la satisfaction client des autres activités ?
- Et si, en améliorant la satisfaction client, nous n’atteignons pas les résultats financiers ?
C’est exactement la « confusion des FINS » citée par Einstein.
Décomposition de l’Objectif SMART
Jetons un autre regard sur cet objectif et essayons de le décomposer en morceaux plus petits.
En regardant :
- Atteindre 85 % de satisfaction client d’ici la fin de l’année en introduisant 3 produits innovants.
Je dirais que :
- Notre objectif est de rendre le client plus heureux ou plus fidèle.
- Nous quantifions cet objectif par la satisfaction client (nous devons encore nous accorder sur une méthode de mesure).
- Nous avons une cible de 85 % de satisfaction client d’ici la fin de l’année.
- Un plan d’action est suggéré : introduire 3 produits innovants.
Avec cette décomposition, nous n’avons pas modifié l’objectif ; nous l’avons simplement converti en une forme plus gérable.
Adapter l’Objectif SMART à la Planification Stratégique
Avec l’objectif dans un nouveau format, nous pouvons aborder les défis mentionnés ci-dessus et ajouter les détails nécessaires.
Pour améliorer la partie action :
- Pour une meilleure clarté, nous pouvons formuler des hypothèses à tester, par exemple : « en élargissant la gamme de produits, nous visons à améliorer la fidélité des clients. »
- Nous pouvons rendre le plan d’action plus spécifique en définissant des métriques de progrès et en faisant correspondre le progrès de la mise en œuvre avec les résultats obtenus.
- Nous pouvons formuler et travailler davantage sur le risque, par exemple « Pas de corrélation avec la performance financière. »
Pour améliorer la quantification :
- Nous ne sommes pas limités à une seule quantification du « bonheur des clients » ; nous pouvons ajouter une métrique supplémentaire comme le « % de clients revenant. »
- Nous pourrions être intéressés par l’analyse des facteurs de succès pour la satisfaction client et leur quantification également, par exemple, par la métrique de progrès « Taux de résolution au premier contact, % » ou « Temps de réponse. »
Pour améliorer la définition des objectifs :
- Au lieu d’avoir un seul objectif de 85 % pour la fin de l’année, nous pouvons diviser cet objectif par points de contrôle trimestriels.
- Pour chaque point de contrôle, nous pouvons comparer les prévisions et les résultats réels, ajouter des commentaires ou mettre à jour l’hypothèse initiale.
Pour améliorer la pertinence :
- Nous expliquons la pertinence de l’objectif en attribuant des parties prenantes.
- Nous alignons l’objectif avec un autre objectif par le contexte ou par les données.
En présentant l’objectif SMART comme un ensemble de composants séparés, nous n’avons rien changé fondamentalement dans la définition de l’objectif, mais nous l’avons rendu plus résilient à l’environnement commercial VUCA.
Utiliser le modèle Un objectif avec une hypothèse, des métriques de progrès et de résultat, et un plan d’action.
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Alexis est un consultant senior en stratégie et PDG de BSC Designer, avec plus de 20 ans d’expérience en planification stratégique. Alexis a développé le « Système de mise en œuvre de la stratégie en 5 étapes » qui aide les entreprises à mettre en œuvre concrètement leurs stratégies. Il intervient régulièrement lors de conférences industrielles et a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la gestion de la performance, y compris le livre « Système KPI en 10 étapes ». Ses travaux sont fréquemment cités dans la recherche académique.