Suivez les critères SMART pour un exercice de définition d’objectifs ; la pratique risquée consiste à regrouper tous les résultats en une seule ligne de texte et à l’appeler un « objectif ».
Un des problèmes courants que nous identifions sur les tableaux de bord des clients concerne les objectifs SMART. Bien que ce format soit efficace pour les listes de tâches, il peut ne pas être adapté à l’environnement de planification stratégique régi par le VUCA.
Solution ?
- Décomposer les objectifs SMART en : objectif, métrique, cibles, responsable, plans d’action.
- Améliorer la quantification, aborder les risques et assurer un meilleur alignement.
Un exemple d’objectif SMART typique
L’acronyme SMART signifie :
- Spécifique
- Mesurable
- Atteignable
- Réaliste
- Temporel
Vous pouvez facilement reconnaître de tels objectifs sur une carte de stratégie ; ils sont simplement 2-3 fois plus longs que les objectifs « normaux ».
Voici un exemple d’objectif SMART :
Atteindre 85 % de satisfaction client d’ici la fin de l’année en introduisant 3 produits innovants.
Dans une certaine mesure, il respecte tous les critères :
- Subjectivement, il est assez spécifique.
- Il est mesurable, surtout si nous nous accordons sur la méthode de quantification utilisée pour la satisfaction client.
- Il est atteignable en termes de notre capacité à exécuter le plan proposé, mais pas nécessairement en termes d’atteinte des résultats souhaités.
- Il est pertinent, du moins dans la mesure où nous pouvons juger sans voir d’autres objectifs.
- Il est temporel car nous avons défini la fin de l’année comme date limite.
Les défis des objectifs SMART dans la planification stratégique
« La perfection des moyens et la confusion des fins semblent être notre problème. »
— Albert Einstein
À strictement parler, un objectif SMART n’est pas un objectif pur :
- L’objectif est la FIN, ce que nous voulons accomplir. Et ici, nous avons aussi les MOYENS – comment nous prévoyons de l’accomplir, un plan d’action suggéré.
Ce qui était un avantage dans le cas des objectifs à court terme, devient des nœuds de complexité dans la planification stratégique.
Défi 1. Pas de place pour de meilleurs plans d’action
Avoir un plan d’action défini est un avantage, mais que se passe-t-il si nous découvrons que la raison de la faible satisfaction client est un service client médiocre, et non l’offre de produits limitée ?
La définition très spécifique du plan d’action (la MOYENNE) ferme tout débat ultérieur sur la réalisation de l’objectif par d’autres moyens.
Défi 2. Objectifs ambitieux
D’où vient l’objectif de 85 % ?
- Était-ce le résultat de tests de validation antérieurs, ou est-ce simplement un objectif ambitieux ?
- Atteindre le seuil de 85 % conduit-il à des taux de rétention client plus élevés ou à des résultats financiers ?
- Devrions-nous nous arrêter lorsque le seuil de 85 % est atteint ?
Défi 3. Pertinence non spécifique
Que voulons-nous dire par un objectif « pertinent » ?
- Est-il pertinent par rapport à notre mission et vision ? À nos valeurs ?
- Aux intérêts des parties prenantes ?
- À d’autres objectifs que nous avons dans notre stratégie ?
Défi 4. Réalisable est le business as usual
Le terme « réalisable » convient bien aux tâches classiques de la gestion de projet, un domaine avec des règles du jeu établies. Dans la planification stratégique, nous faisons face à des incertitudes, en nous appuyant sur des « hypothèses éclairées » comme principal outil.
Se concentrer uniquement sur des objectifs réalisables signifie essentiellement se concentrer sur le business as usual.
Les idées véritablement innovantes, par définition, impliquent des risques et ne passeront pas le filtre du « réalisable ».
Défi 5. Pas d’analyse des risques
Alors que l’incertitude persiste dans le paysage commercial VUCA, les objectifs SMART conventionnels négligent les risques potentiels, en se concentrant uniquement sur les résultats positifs.
Défi 6. Traiter les métriques comme la réalité
Tel que formulé dans l’objectif SMART, il semble que l’objectif ultime soit d’améliorer le critère de satisfaction client.
- Et si la satisfaction client n’était pas le proxy le plus précis pour le bonheur ou la fidélité du client ?
- Comment isoler l’impact de cet objectif/plan d’action sur la satisfaction client par rapport à d’autres activités ?
- Que se passe-t-il si, en améliorant la satisfaction client, nous n’atteignons pas les résultats financiers ?
C’est exactement la « confusion des FINS » de la citation d’Einstein.
Décomposition de l’objectif SMART
Examinons à nouveau cet objectif et essayons de le décomposer en éléments plus petits.
En examinant :
- Atteindre un taux de satisfaction client de 85 % d’ici la fin de l’année en lançant 3 produits innovants.
SMART Goals in Strategic Planning. Je dirais que :
- Notre objectif est de rendre le client plus satisfait ou plus fidèle.
- Nous quantifions cet objectif par la satisfaction client (nous devons encore nous accorder sur une méthode de mesure).
- Nous avons une cible de 85 % de satisfaction client à atteindre d’ici la fin de l’année.
- Un plan d’action est suggéré : lancer 3 produits innovants.
Avec cette décomposition, nous n’avons pas modifié l’objectif ; nous l’avons simplement converti sous une forme plus gérable.
Adapter l’objectif SMART à la planification stratégique
Avec l’objectif dans le nouveau format, nous pouvons relever les défis mentionnés ci-dessus et ajouter les détails nécessaires.
Objectifs SMART dans la planification stratégique. Pour améliorer la partie action :
- Pour une meilleure clarté, nous pouvons formuler des hypothèses à tester, par exemple : « En élargissant la gamme de produits, notre objectif est d’améliorer la fidélité client. »
- Nous pouvons rendre le plan d’action plus spécifique en définissant des indicateurs de progrès et en faisant correspondre l’avancement de la mise en œuvre aux résultats obtenus.
- Nous pouvons formuler et approfondir le risque, par exemple « Aucune corrélation avec la performance financière. »
Pour améliorer la partie quantification :
- Nous ne sommes pas limités à une seule quantification du « bonheur client » ; nous pouvons ajouter une mesure supplémentaire telle que « % de clients récurrents ».
- Nous pourrions nous intéresser à l’analyse des facteurs de succès de la satisfaction client et à leur quantification également, par exemple, par l’indicateur avancé « Taux de résolution au premier contact, % » ou « Temps de réponse ».
Pour améliorer la définition des cibles :
- Au lieu d’avoir une seule cible de 85 % pour la fin de l’année, nous pouvons diviser cette cible en points de contrôle trimestriels.
- Pour chaque point de contrôle, nous pouvons comparer les attentes et les résultats réels, ajouter des commentaires ou mettre à jour l’hypothèse initiale.
Pour améliorer la pertinence :
- Nous expliquons la pertinence de l’objectif en attribuant des parties prenantes.
- Nous alignons l’objectif avec un autre objectif par le contexte ou par les données.
Exemple de gestion des objectifs SMART dans la planification stratégique
De nombreuses organisations élaborent des plans stratégiques qui semblent clairs et structurés, mais qui ne sont en réalité qu’un mélange d’aspirations, d’objectifs et d’actions. Cela rend souvent l’exécution difficile. Un bon exemple est lorsqu’un objectif vague tel que « Renforcer la présence numérique » est transformé en une stratégie claire, à plusieurs niveaux, avec des résultats mesurables, comme illustré dans cet exemple pratique de mise en œuvre.
En présentant l’objectif SMART comme un ensemble de composants distincts, nous n’avons rien changé fondamentalement à la définition de l’objectif, mais nous l’avons rendu plus résilient dans l’environnement commercial VUCA. En savoir plus sur le suivi des objectifs dans la planification stratégique.
Alexis Savkin est un consultant senior en stratégie et le PDG de BSC Designer, une plateforme de tableau de bord équilibré. Il possède plus de 20 ans d’expérience dans le domaine, avec une formation en mathématiques appliquées et en technologies de l’information. Alexis est l’auteur du « Système de mise en œuvre de la stratégie ». Il a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, intervient régulièrement lors d’événements sectoriels, et son travail est fréquemment cité dans la recherche académique.