Ce que beaucoup d’organisations appellent un « plan stratégique » s’avère souvent être un mélange d’aspirations, d’objectifs, d’outils et d’idées de mesure. Il donne une impression de direction, mais n’apporte pas suffisamment de clarté pour commencer réellement à exécuter. Et c’est là que les difficultés commencent.
Nous entendons souvent quelque chose comme ceci de la part de nos utilisateurs : « Nous avons déjà un plan stratégique, il ne nous reste plus qu’à le mettre en œuvre. » Cela semble être un excellent point de départ — mais, lorsque nous examinons de plus près, les choses ne sont pas si simples.
« Nous avons une stratégie, il ne reste plus qu’à l’implémenter »
Voici un exemple typique que nous rencontrons : une liste d’objectifs comme celle-ci :
- Objectif stratégique : Renforcer la présence digitale
- Résultat stratégique : Accroître la visibilité et le positionnement de l’entreprise en développant et en mettant à jour son site web, ses réseaux sociaux et ses supports digitaux afin de générer plus de prospects et de renforcer la confiance des clients actuels.
En surface, cela semble raisonnable. Mais lorsque le client essaie de l’intégrer dans un logiciel de planification stratégique, il se retrouve bloqué. Pourquoi ? Parce que ce qui est écrit ici n’est pas vraiment une stratégie prête à être mise en œuvre : il s’agit plutôt d’un ensemble de bonnes intentions. Cela exprime ce que l’entreprise espère, mais pas ce qui sera fait concrètement ni comment le succès sera mesuré.
Examiner de plus près les mots
Si nous lisons attentivement ce “résultat stratégique”, nous verrons qu’il est en réalité composé de plusieurs idées différentes :
- « Augmenter la visibilité et le positionnement de l’entreprise » — c’est une aspiration, c’est ce que nous voulons accomplir.
- « En développant et en mettant à jour son site web, ses réseaux sociaux et ses supports numériques » — ce sont des méthodes et des outils pour atteindre les résultats souhaités.
- « Pour générer plus de prospects et instaurer la confiance avec les clients actuels » — c’est le résultat attendu.
La stratégie n’est pas mauvaise — elle est influencée par les critères SMART, mais ce n’est pas le genre de structure qui peut guider l’action dans l’exécution de la stratégie.
Rendre la stratégie plus tangible
L’aspiration « Augmenter la visibilité et le positionnement de l’entreprise » est très générale. Nous ne perdrons rien à la reformuler simplement en « Renforcer la présence sur le marché ». En fait, cela la rend plus ciblée et plus facile à utiliser comme point de référence pour l’exécution.
Ensuite, nous pouvons définir l’un des objectifs clés sous cette aspiration comme « Renforcer la présence numérique ». Si l’entreprise dispose d’autres canaux — magasins physiques ou réseaux de partenaires — ceux-ci pourraient devenir des objectifs distincts par la suite. Mais si le numérique est le seul axe, nous pouvons fusionner l’aspiration et l’objectif en un seul.
Puis, nous examinons les méthodes — site web, réseaux sociaux, supports numériques — et les listons comme initiatives spécifiques. Enfin, nous clarifions les résultats attendus — plus de prospects, plus de confiance de la part des clients existants.
- Niveau 1 (aspiration) : Renforcer la présence sur le marché
- Niveau 2 (objectif) : Renforcer la présence numérique
- Niveau 3 (initiatives) : Mettre à jour le site web, travailler avec les réseaux sociaux, mettre à jour les supports numériques
- Niveau 4 (résultats attendus) : Augmenter le nombre de prospects, renforcer la confiance des clients existants
Pourquoi cela n’est-il toujours pas suffisant
Même avec cette structure, une équipe marketing ou technique ne saurait toujours pas exactement quoi faire demain matin.
Une affirmation telle que « Mettre à jour le site web afin d’obtenir plus de prospects » n’apporte pas grand-chose.
C’est pourquoi, avant de passer à l’exécution, nous devons poser quelques questions de base mais importantes :
- Comment les clients nous trouvent-ils actuellement ?
- Quel est notre coût d’acquisition — et pouvons-nous croître sans l’augmenter ?
- Que signifie réellement la « confiance » pour nos clients actuels ?
- Comment allons-nous la mesurer ? Clients fidèles ? Engagement ? Autre chose ?
Ces questions n’ont pas toujours de réponses immédiates. De plus, selon le domaine d’activité, la nature de ces questions peut beaucoup varier. Dans certains secteurs, les réponses sont évidentes et liées à des centres de coûts ou de temps clairement identifiés. Dans d’autres, les choses sont plus complexes — il peut être nécessaire de choisir l’un des cadres stratégiques d’entreprise bien connus pour mieux comprendre l’environnement opérationnel et identifier ce qui influence réellement la performance.
Transformer les aspirations en actions réelles
Par exemple, l’entreprise pourrait décider de :
- Utiliser le marketing de contenu pour générer des prospects — rédiger un nombre défini d’articles d’experts dans le but d’atteindre un nombre spécifique de prospects qualifiés d’ici la fin de l’année.
- Collaborer avec des influenceurs pour instaurer la confiance — parrainer un nombre défini d’influenceurs en visant un nombre cible d’interactions significatives avec la marque sur les réseaux sociaux.
À ce stade, nous passons des « grandes idées » à des actions spécifiques qui peuvent être testées, mesurées et ajustées.
Les équipes Marketing auront également besoin des bons outils — analyses, recherche, suivi — pour savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Ainsi, dans leur tableau de bord, nous verrons des objectifs formulés dans les perspectives internes et perspectives d’apprentissage qui reflètent le développement de ces capacités et des processus de soutien.
Relier la stratégie de l’entreprise et le travail d’équipe
Une fois ces initiatives définies, nous devons nous assurer qu’elles ne restent pas isolées. Elles doivent être reliées à la stratégie de l’entreprise par des indicateurs clairs. Dans cet exemple, les deux indicateurs clés sont :
- Nombre de leads qualifiés — montrant si le marketing digital attire des clients potentiels.
- Taux de clients récurrents — indiquant si nous instaurons la confiance et des relations à long terme.
Ces indicateurs relient le tableau de bord de l’entreprise au travail de l’équipe marketing. Ainsi, l’aspiration de haut niveau n’est plus seulement une phrase sur le papier — elle est liée à quelque chose qui peut être suivi et amélioré dans le temps.
Tableau de bord de la stratégie d’entreprise
- Niveau 1 : Renforcer la présence sur le marché
- Niveau 2 : Renforcer la présence digitale
- Niveau 3 : Mises à jour du site web, réseaux sociaux, supports digitaux
- Niveau 4 (indicateurs clés) : Nombre de leads qualifiés, taux de clients récurrents
Tableau de bord de l’équipe marketing
- Objectifs marketing : Générer des leads qualifiés, instaurer la confiance client
- Activités de soutien : Marketing de contenu, engagement des influenceurs
- Métriques : Nombre d’articles publiés (indicateur avancé), nombre de leads qualifiés générés (indicateur retardé), nombre de collaborations avec des influenceurs (indicateur avancé), nombre d’interactions (indicateur retardé)
Regarder un peu plus loin
Des chiffres comme le « nombre de prospects » constituent un bon point de départ, mais ils ne racontent pas toute l’histoire. Il est tout aussi important d’examiner le coût de chaque prospect, ou l’impact de la campagne sur des résultats à long terme comme la notoriété de la marque. Il en va de même pour la « confiance des clients actuels » — le marketing peut l’influencer, mais la qualité du produit et le support jouent également un rôle majeur. Une bonne stratégie relie tous ces éléments entre eux, et certains de ces éléments seront articulés dans d’autres tableaux de bord — par exemple, au sein des équipes produit, support ou ventes — afin de garantir que tout soit aligné autour de résultats communs.
Principaux enseignements
Nous avons commencé avec une idée vague : « Améliorer la présence numérique. » Nous avions également un « résultat stratégique » ambigu, mêlant aspirations, méthodes et résultats attendus. Cela sonnait bien, mais ce n’était pas quelque chose sur lequel une équipe pouvait agir. En le divisant en aspiration, objectif, initiatives et résultats mesurables — et en le reliant à des indicateurs spécifiques — cela est devenu quelque chose de tangible et d’actionnable.
C’est le moment où un « plan stratégique » cesse d’être une liste de bonnes intentions pour devenir une véritable stratégie — une stratégie qui peut être mise en œuvre, suivie et améliorée.
Différentes organisations peuvent utiliser des termes différents — buts, objectifs, moteurs, leviers, KPI, résultats. Mais quelle que soit la terminologie, ce que j’attends de voir dans une stratégie prête à être exécutée est clair :
- Premier : Une décomposition structurée des objectifs, allant des aspirations générales aux étapes concrètes à réaliser.
- Deuxième : Une quantification claire applicable aux activités, aux livrables attendus et aux facteurs de succès, afin que les progrès puissent être suivis de manière significative.
- Troisième : Une distinction claire entre aspirations, activités et mesures, pour que chacune joue son propre rôle dans la stratégie.
Nous pratiquons souvent ce type de décomposition structurée lors de nos sessions de formation en présentiel. Cela aide les équipes à transformer des plans vagues en stratégies véritablement exécutables. Chez BSC Designer, nous soutenons ce processus à la fois via notre plateforme logicielle et nos programmes de formation, qui permettent aux entreprises de surmonter les défis abordés dans cet article.
Alexis Savkin est un consultant senior en stratégie et le PDG de BSC Designer, une plateforme de tableau de bord équilibré. Il possède plus de 20 ans d’expérience dans le domaine, avec une formation en mathématiques appliquées et en technologies de l’information. Alexis est l’auteur du « Système de mise en œuvre de la stratégie ». Il a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, intervient régulièrement lors d’événements sectoriels, et son travail est fréquemment cité dans la recherche académique.