Un fournisseur de matériaux de construction en forte croissance a remplacé la planification pilotée par des feuilles de calcul par un système d’exécution de la stratégie aligné et fondé sur des preuves, qui relie les objectifs, les risques, les budgets et l’exécution entre les fonctions et les régions.
Partagez votre plan stratégique existant ou vos tableaux de bord Excel avec notre équipe. Nous examinerons comment BSC Designer peut aider les équipes de stratégie à passer à des tableaux de bord départementaux connectés, avec une déclinaison cohérente et un suivi des KPI.
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Contexte de l’entreprise
L’organisation est un producteur européen dans le secteur des matériaux de construction, avec des opérations multi-sites et une distribution nationale. Son portefeuille couvre un large éventail de produits essentiels pour l’infrastructure moderne et l’habitat, notamment le ciment, les granulats, le béton prêt à l’emploi, l’asphalte, les éléments précontraints et préfabriqués, les armatures en acier et les blocs de maçonnerie. L’entreprise fonctionne grâce à une gouvernance centralisée et une exécution régionale, combinant la réactivité locale à la supervision au niveau de l’entreprise. Les bureaux régionaux coordonnent les ventes, la logistique et la production, assurant l’alignement avec les normes de qualité et les objectifs de durabilité.
L’écart d’alignement stratégique
L’entreprise disposait d’une mission, d’une vision et de valeurs bien définies, mettant l’accent sur la durabilité, l’innovation et la fiabilité. Ces idées fondamentales reflétaient un fort sens du but, mais n’avaient pas encore évolué vers un cadre mesurable reliant les opérations quotidiennes à la stratégie à long terme.
Du contrôle centré sur la qualité à la gouvernance stratégique
La structure initiale de la gestion de la performance est née au sein du département Qualité, où la conformité, la sécurité et l’amélioration continue étaient suivies de manière systématique. Cependant, à mesure que l’entreprise s’est développée, il est devenu évident que la gestion de la performance ne devait pas être une fonction isolée — elle devait évoluer vers un système de gouvernance guidant chaque département vers des objectifs stratégiques communs.
Fragmentation départementale et désalignement stratégique
À mesure que les opérations prenaient de l’ampleur et se complexifiaient, chaque département — tel qu’Opérations, Finances & Comptes clients, Commercial, et Ressources humaines — a développé ses propres objectifs et indicateurs. Bien que ces efforts aient été faits avec de bonnes intentions, ils étaient déconnectés, ce qui a entraîné des doublons et des incohérences dans les rapports. Consciente de cette fragmentation, la direction a fait appel à un cabinet de conseil externe afin de faciliter l’alignement stratégique, aidant à relier les indicateurs des départements aux objectifs globaux et à établir une logique de mesure unifiée à l’échelle de l’organisation.
Automatisation et limites des feuilles de calcul
Lors de l’analyse, l’équipe a constaté que, bien qu’Excel ait servi d’outil de prototypage utile, il ne pouvait plus soutenir l’ampleur des opérations :
« Excel convient pour un prototype — mais si nous voulons le faire à grande échelle, cela ne fonctionne plus : les formules échouent, les personnes peuvent modifier les objectifs et nous perdons le contrôle. »
Les limites de la gouvernance basée sur les feuilles de calcul — absence de traçabilité, problèmes de gestion de versions et rapprochement manuel — ont mis en évidence le besoin d’automatisation. Afin de garantir la montée en charge, la transparence et l’intégrité des données, l’entreprise a choisi un logiciel d’exécution de la stratégie comme plateforme de gouvernance stratégique. Cette décision a marqué une transition d’un suivi fragmenté vers un système unique et intégré reliant stratégie, performance, gestion des risques et gestion budgétaire.
Parties prenantes clés
Avant la mise en œuvre, l’équipe projet a réalisé un tableau de bord d’Analyse des parties prenantes afin d’identifier les principales parties prenantes internes et externes, de comprendre leurs besoins et de définir comment l’exécution de la stratégie pouvait apporter une valeur tangible à chaque groupe. Pendant la mise en œuvre, les indicateurs de valeur pour les parties prenantes ont été directement reliés aux résultats des objectifs stratégiques, garantissant que chaque amélioration et initiative contribuait à des résultats mesurables au regard des attentes des parties prenantes.
- Système de gestion intégré – A combiné la gestion de la qualité, de la sécurité et de l’environnement, en les alignant sur les objectifs de l’entreprise.
- Opérations – A assuré la cohérence de la production et de la performance de livraison.
- Finances – A relié les budgets, les coûts et les flux de trésorerie aux objectifs stratégiques.
- Commercial – A intégré les ventes et la satisfaction client à la stratégie.
- Informatique – A soutenu l’automatisation des KPI et a garanti l’intégrité des données.
- RH – A relié la formation, les fonctions et les incitations à la stratégie.
- Contrôle de la performance – A maintenu la cadence des revues et la gouvernance.
- Parties prenantes externes – Incluait les sous-traitants, les organismes de certification et les régulateurs.
L’identification et l’alignement des besoins des parties prenantes se sont révélés essentiels — la communication précédente était fragmentée et la valeur perçue des efforts stratégiques n’était pas toujours claire. Différents services utilisaient des procédures de reporting distinctes, souvent déconnectées de l’orientation stratégique globale. La mise en place d’un système de référence unique a permis à toutes les parties de situer leurs contributions dans leur contexte et a accru l’engagement au sein de l’ensemble des fonctions.
Comment décliner la stratégie entre les fonctions et les régions
L’étape suivante de la mise en œuvre structurée consistait à établir des pratiques de déclinaison reliant l’intention stratégique à l’exécution opérationnelle.
- Corporate – Objectifs à l’échelle de l’entreprise (p. ex., croissance, rentabilité, durabilité, conformité) agrégeant les contributions des fonctions et des régions.
- Fiches d’évaluation fonctionnelles – Opérations, Commercial, Finance, RH, IMS/Qualité et IT — chacun avec des objectifs, des KPI, des initiatives et des risques alignés sur les thèmes d’entreprise.
- Tableaux de bord régionaux – Les responsables régionaux contribuent aux résultats vers le haut grâce à une nomenclature et une structure cohérentes (p. ex., « Opérations – Région Ouest », « Commercial – Région Centre »).
Ces pratiques sont désormais opérationnelles et garantissent que les données et la responsabilité restent au sein des équipes qui les produisent, tandis que la gestion au niveau corporate conserve une ligne de mire stratégique claire. Le tableau de bord de chaque département est directement relié aux thèmes au niveau corporate, assurant à la fois un alignement vertical et horizontal au sein de l’organisation.
Mettre en œuvre la gouvernance de la stratégie
L’organisation a mis en œuvre une architecture complète de tableau de bord axée sur le contrôle, la traçabilité et l’alignement au sein de toutes les fonctions, en priorisant ce qui apporterait le plus rapidement de la valeur dans son modèle de gouvernance.
- KPI soumis à des preuves – Les KPI exigent des preuves documentaires avant la saisie des valeurs ; des workflows d’approbation garantissent l’exactitude.
- Consolidation du budget – Les budgets des initiatives sont consolidés dans une vue « Coût de la stratégie » avec une analyse mensuelle des écarts.
- Cartes stratégiques automatisées – Les cartes stratégiques se mettent à jour dynamiquement à partir des objectifs en direct pour une visualisation en temps réel.
- Contexte de risque intégré – Chaque objectif inclut des liens de risque de type Bowtie reliant les incertitudes aux plans d’atténuation.
- Fonctionnalités de gouvernance – Les verrouillages de période, les approbations et les journaux d’audit empêchent les changements non intentionnels et améliorent la traçabilité.
Le nouveau système a instauré un rythme prévisible de mises à jour, de revues et d’approbations, permettant un suivi cohérent et une visibilité des interdépendances entre les départements.
KPI qui comptent dans les matériaux de construction
Auparavant, les équipes étaient habituées aux métriques de gestion de projet et aux rapports fondés sur l’activité — en suivant les taux d’achèvement ou les livrables comme des indicateurs autonomes. Dans la nouvelle approche, la mesure de la performance a été redéfinie pour soutenir l’apprentissage stratégique, où les KPI servent de signaux pour la validation des incertitudes et l’amélioration continue plutôt que de points de contrôle statiques. Ce changement d’état d’esprit a permis aux équipes d’expérimenter, d’apprendre et de s’adapter dans le cadre de l’exécution de la stratégie.
- Livraison OTIF – Expéditions vers les chantiers à l’heure et complètes.
- Conformité de la qualité des lots – % d’échantillons répondant aux spécifications de résistance ; taux de lots rejetés.
- Disponibilité de l’usine – Disponibilité des équipements et temps moyen de réparation.
- Incidents d’inventaire – Ruptures de stock et fausses alertes après ajustement des alertes.
- Rendement de production – Variance entre la production planifiée et la production réelle ; déchets et reprises.
- Sécurité – Taux d’incidents enregistrables dans les usines et la logistique.
- Commercial et trésorerie – Taux de conversion, DSO et créances en retard.
- Durabilité – Intensité carbone par m³ et conformité aux normes.
Il est important de noter que ces KPI résultaient de la déclinaison de l’intention stratégique des parties prenantes — chaque indicateur pouvait être rattaché à l’objectif stratégique qu’il servait et à la valeur créée pour la partie prenante. Cela garantissait que la mesure de la performance restait guidée par le contexte, et non uniquement par les métriques.
Se concentrer sur les risques pour l’exécution de la stratégie
Le risque a été intégré aux objectifs afin de maintenir les contrôles au plus près des décisions et des données, en cohérence avec les pratiques modernes inspirées des normes ISO.
- Volatilité de l’approvisionnement et des intrants – Risques liés aux prix et à la disponibilité atténués grâce à des fournisseurs qualifiés et à des politiques de stock.
- Retards de paiement des projets – Gérés au moyen de limites de crédit et de contrôles fondés sur des jalons.
- Conformité réglementaire et qualité – Liée aux calendriers d’audit et aux normes de documentation.
- Perturbations opérationnelles – Interruptions d’équipements et de logistique affectant l’OTIF et le rendement.
- Intégrité des données et gouvernance – Remplacement des risques liés aux feuilles de calcul par des saisies traçables et approuvées.
Des perturbations spécifiques et des événements de risque ont été analysés dans des tableaux de bord Bowtie distincts, alignés sur la stratégie globale, permettant aux équipes de visualiser les relations causales entre les menaces, les contrôles et les résultats.
Ce qui a changé après la mise en œuvre
L’entreprise est passée de plans statiques à un système de stratégie opérationnelle avec une responsabilité claire et une cadence définie.
- Des feuilles de calcul à un système – Source unique de vérité pour les objectifs, les KPI, les initiatives et les risques.
- Rapports fondés sur des preuves – Mises à jour des KPI conditionnées par des preuves ; meilleure auditabilité pour les gestionnaires et les auditeurs.
- Visibilité du budget – Suivi consolidé des coûts entre les initiatives et les fonctions.
- Boucle d’apprentissage plus rapide – Revues régulières appuyées par des cartes stratégiques et des cartes des risques automatisées.
- Activation des rôles – Responsabilisation claire et appropriation renforcée à tous les niveaux.
Comment aligner les KPI et l’architecture de la stratégie entre les usines ?
En résumé, cette section met en évidence la manière dont l’entreprise est passée de feuilles de calcul fragmentées à une architecture de stratégie unifiée reliant l’orientation de l’entreprise à l’exécution au niveau des usines.
- Définir d’abord l’architecture de la stratégie – Clarifier la manière dont les objectifs, les KPI, les risques et les initiatives doivent être liés entre les tableaux de bord d’entreprise, fonctionnels et des usines avant de collecter des données.
- Utiliser la déclinaison pour maintenir la responsabilité locale – Permettre aux usines et aux régions de suivre et de s’approprier leurs KPI tout en veillant à ce que chaque mesure soit alignée sur des thèmes stratégiques communs afin d’assurer la cohérence et la comparabilité.
- Intégrer les preuves et le risque dans les objectifs – Exiger des preuves documentées pour les mises à jour des KPI et rattacher directement aux objectifs le contexte des risques opérationnels et de la chaîne d’approvisionnement afin d’étayer des décisions éclairées.
- Mettre en œuvre une plateforme d’exécution de la stratégie – Utiliser une solution telle que BSC Designer pour maintenir des tableaux de bord connectés, appliquer des contrôles de gouvernance et soutenir la collaboration multi-sites sans recourir à des feuilles de calcul.
Passer de l’étude de cas à la pratique
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BSC Designer est un logiciel d’exécution de la stratégie et de gestion de la performance qui relie les objectifs, les KPI, les initiatives et les risques entre les équipes. Il prend en charge le tableau de bord équilibré et d’autres cadres de gestion, aidant les organisations à passer des feuilles de calcul à une architecture stratégique connectée. Notre système de mise en œuvre de la stratégie fournit une méthodologie pratique, tandis que le développement des capacités d’exécution de la stratégie aide les équipes à développer les compétences et les pratiques nécessaires à l’exécution.