Créer un système évolutif d’exécution de la stratégie pour un fabricant européen de matériaux de construction

Un fournisseur de matériaux de construction dynamique a remplacé la planification basée sur des feuilles de calcul par un système d’exécution de stratégie aligné et fondé sur des preuves, connectant objectifs, risques, budgets et exécution à travers les fonctions et les régions.

Contexte de l’entreprise

L’organisation est un producteur européen dans le secteur des matériaux de construction, avec des opérations multi-sites et une distribution nationale. Son portefeuille couvre un large éventail de produits essentiels pour l’infrastructure moderne et l’habitat, notamment le ciment, les granulats, le béton prêt à l’emploi, l’asphalte, les éléments précontraints et préfabriqués, les armatures en acier et les blocs de maçonnerie. L’entreprise fonctionne grâce à une gouvernance centralisée et une exécution régionale, combinant la réactivité locale à la supervision au niveau de l’entreprise. Les bureaux régionaux coordonnent les ventes, la logistique et la production, assurant l’alignement avec les normes de qualité et les objectifs de durabilité.

L’écart d’alignement stratégique

L’entreprise disposait d’une mission, d’une vision et de valeurs bien définies, mettant l’accent sur la durabilité, l’innovation et la fiabilité. Ces idées fondamentales reflétaient un fort sens du but, mais n’avaient pas encore évolué vers un cadre mesurable reliant les opérations quotidiennes à la stratégie à long terme.

Du contrôle centré sur la qualité à la gouvernance stratégique

La structure initiale de la gestion de la performance est née au sein du département Qualité, où la conformité, la sécurité et l’amélioration continue étaient suivies de manière systématique. Cependant, à mesure que l’entreprise s’est développée, il est devenu évident que la gestion de la performance ne devait pas être une fonction isolée — elle devait évoluer vers un système de gouvernance guidant chaque département vers des objectifs stratégiques communs.

Fragmentation départementale et désalignement stratégique

À mesure que les opérations prenaient de l’ampleur et se complexifiaient, chaque département — tel qu’Opérations, Finances & Comptes clients, Commercial, et Ressources humaines — a développé ses propres objectifs et indicateurs. Bien que ces efforts aient été faits avec de bonnes intentions, ils étaient déconnectés, ce qui a entraîné des doublons et des incohérences dans les rapports. Consciente de cette fragmentation, la direction a fait appel à un cabinet de conseil externe afin de faciliter l’alignement stratégique, aidant à relier les indicateurs des départements aux objectifs globaux et à établir une logique de mesure unifiée à l’échelle de l’organisation.

Automatisation et limites des feuilles de calcul

Lors de l’analyse, l’équipe a constaté que, bien qu’Excel ait servi d’outil de prototypage utile, il ne pouvait plus soutenir l’ampleur des opérations :

« Excel convient pour un prototype — mais si nous voulons le faire à grande échelle, cela ne fonctionne plus : les formules échouent, les personnes peuvent modifier les objectifs et nous perdons le contrôle. »

Les limites de la gouvernance basée sur les feuilles de calcul — absence de traçabilité, problèmes de gestion de versions et rapprochement manuel — ont mis en évidence le besoin d’automatisation. Afin de garantir la montée en charge, la transparence et l’intégrité des données, l’entreprise a choisi un logiciel d’exécution de la stratégie comme plateforme de gouvernance stratégique. Cette décision a marqué une transition d’un suivi fragmenté vers un système unique et intégré reliant stratégie, performance, gestion des risques et gestion budgétaire.

Parties prenantes clés

Avant la mise en œuvre, l’équipe projet a réalisé une analyse des parties prenantes sous forme de tableau de bord afin d’identifier les principales parties prenantes internes et externes, de comprendre leurs besoins et de définir comment l’exécution de la stratégie pourrait apporter une valeur tangible à chaque groupe. Pendant la mise en œuvre, les indicateurs de valeur pour les parties prenantes étaient directement reliés aux résultats des objectifs stratégiques, garantissant que chaque amélioration et initiative apportait des résultats mesurables aux attentes des parties prenantes.

• Système de gestion intégré – Qualité, sécurité et environnement combinés, alignés sur les objectifs de l’entreprise.
• Opérations – Garantie d’une production et d’une performance de livraison constantes.
• Finance – Budgets, coûts et flux de trésorerie liés aux objectifs stratégiques.
• Commercial – Intégration des ventes et de la satisfaction client dans la stratégie.
• IT – Support de l’automatisation des KPI et garantie de l’intégrité des données.
• RH – Liaison de la formation, des fonctions et des incitations avec la stratégie.
• Contrôle de la performance – Maintien de la cadence de revue et de la gouvernance.
• Parties prenantes externes – Inclus entrepreneurs, certificateurs et régulateurs.

L’identification et l’alignement des besoins des parties prenantes se sont révélés essentiels — la communication précédente était fragmentée et la valeur perçue des efforts stratégiques n’était pas toujours claire. Les différents départements utilisaient des procédures de reporting distinctes, souvent déconnectées de l’orientation stratégique globale. L’établissement d’un système de référence unique a permis à toutes les parties de voir leurs contributions dans le contexte global et a renforcé l’engagement au sein de toutes les fonctions.

Comment la stratégie a été déclinée dans les fonctions et les régions

L’étape suivante de la mise en œuvre structurée consistait à établir des pratiques de déclinaison qui relient l’intention stratégique à l’exécution opérationnelle.

• Corporate – Objectifs à l’échelle de l’entreprise (par exemple, croissance, rentabilité, durabilité, conformité) agrégeant les contributions des fonctions et des régions.
• Fiches d’évaluation fonctionnelles – Opérations, Commercial, Finance, RH, IMS/Qualité et IT — chacune avec des objectifs, des KPI, des initiatives et des risques alignés sur les thèmes d’entreprise.
• Tableaux de bord régionaux – Les responsables régionaux transmettent les résultats par le biais d’une nomenclature et d’une structure cohérentes (par exemple, « Opérations – Région Ouest », « Commercial – Région Centre »).

Ces pratiques sont désormais opérationnelles et garantissent que les données et la responsabilité restent au sein des équipes qui les produisent, tandis que la direction générale conserve une vision stratégique claire. Le tableau de bord de chaque service est directement relié aux thèmes d’entreprise, assurant ainsi un alignement vertical et horizontal dans l’organisation.

Mettre en œuvre la gouvernance de la stratégie

L’organisation a mis en place une architecture de tableau de bord complète axée sur le contrôle, la traçabilité et l’alignement entre toutes les fonctions—en donnant la priorité à ce qui apporterait le plus rapidement de la valeur dans son modèle de gouvernance.

• KPI validés par preuve – Les KPI exigent une preuve documentaire avant la saisie de la valeur ; les workflows d’approbation garantissent l’exactitude.
• Consolidation des budgets – Les budgets des initiatives sont regroupés dans une vue consolidée du « Coût de la stratégie » avec une analyse de variance mensuelle.
• Cartes stratégiques automatisées – Les cartes stratégiques se mettent à jour dynamiquement à partir des objectifs en temps réel pour une visualisation immédiate.
• Contexte de risque intégré – Chaque objectif inclut des liens de risque de type Bowtie reliant les incertitudes aux plans d’atténuation.
• Fonctionnalités de gouvernance – Les verrouillages de période, les approbations et les journaux d’audit empêchent les modifications involontaires et améliorent la traçabilité.

Le nouveau système a instauré un rythme prévisible de mises à jour, de révisions et d’approbations, permettant un suivi cohérent et une visibilité des interdépendances entre les départements.

KPI importants dans les matériaux de construction

Auparavant, les équipes étaient habituées aux indicateurs de gestion de projet et aux rapports axés sur les activités—le suivi des taux d’achèvement ou des livrables comme indicateurs indépendants. Dans la nouvelle approche, la mesure de la performance a été redéfinie pour soutenir l’apprentissage stratégique, où les KPI servent de signaux pour la validation de l’incertitude et l’amélioration continue plutôt que de simples points de contrôle statiques. Ce changement d’état d’esprit a permis aux équipes d’expérimenter, d’apprendre et de s’adapter dans le cadre de l’exécution de la stratégie.

• Livraison OTIF – Expéditions ponctuelles, complètes vers les chantiers.
• Conformité de la qualité des lots – % d’échantillons répondant aux spécifications de résistance ; taux de lots rejetés.
• Disponibilité de l’usine – Disponibilité des équipements et temps moyen de réparation.
• Incidents d’inventaire – Ruptures de stock et fausses alertes après ajustement des seuils d’alerte.
• Rendement de production – Écart entre la production planifiée et réelle ; déchets et retouches.
• Sécurité – Taux d’incidents enregistrables dans les usines et la logistique.
• Commercial & Trésorerie – Taux de conversion, DSO et créances échues.
• Durabilité – Intensité carbone par m³ et conformité aux normes.

Il est important de noter que ces KPI résultaient de la déclinaison de l’intention stratégique des parties prenantes—chaque indicateur pouvait être relié à l’objectif stratégique auquel il répondait et à la valeur créée pour les parties prenantes. Cela garantissait que la mesure de la performance restait axée sur le contexte, et non uniquement sur les métriques.

Mettre l’accent sur le risque pour l’exécution de la stratégie

Le risque a été intégré aux objectifs afin de maintenir les contrôles proches des décisions et des données, en accord avec les pratiques modernes informées par l’ISO.

• Volatilité de l’approvisionnement et des intrants – Les risques de prix et de disponibilité sont atténués par des fournisseurs qualifiés et des politiques de stock.
• Retards de paiement des projets – Gérés grâce à des limites de crédit et des contrôles basés sur des jalons.
• Conformité réglementaire et qualité – Liée aux calendriers d’audit et aux normes de documentation.
• Perturbations opérationnelles – Interruptions d’équipements et de logistique affectant l’OTIF et le rendement.
• Intégrité et gouvernance des données – Les risques liés aux feuilles de calcul ont été remplacés par des saisies traçables et approuvées.

Des perturbations spécifiques et des événements de risque ont été analysés dans des tableaux de bord Bowtie distincts, alignés sur la stratégie globale, permettant aux équipes de visualiser les relations causales entre les menaces, les contrôles et les résultats.

Ce qui a changé après la mise en œuvre

L’entreprise est passée de plans statiques à un système de stratégie opérationnelle avec une responsabilité claire et une cadence définie.

• Des tableurs au système – Source unique de vérité pour les objectifs, les KPI, les initiatives et les risques.
• Rapports fondés sur des preuves – Mises à jour des KPI conditionnées par des preuves ; meilleure auditabilité pour les gestionnaires et les auditeurs.
• Visibilité du budget – Suivi des coûts consolidé pour toutes les initiatives et fonctions.
• Boucle d’apprentissage accélérée – Revues régulières soutenues par des cartes stratégiques et de risques automatisées.
• Activation des fonctions – Responsabilité claire et implication renforcée à tous les niveaux.

Comment aligner les KPI et l’architecture stratégique entre les usines ?

Pour résumer, cette section met en avant comment l’entreprise est passée de feuilles de calcul fragmentées à une architecture stratégique unifiée reliant l’orientation de l’entreprise à l’exécution au niveau des usines.

• Définir d’abord l’architecture stratégique – Clarifiez comment les objectifs, les KPI, les risques et les initiatives doivent être liés entre les tableaux de bord de l’entreprise, des fonctions et des usines avant de collecter des données.
• Utiliser la déclinaison pour maintenir la responsabilisation locale – Laissez les usines et les régions suivre et être responsables de leurs KPI tout en veillant à ce que chaque mesure soit alignée sur les thèmes stratégiques communs pour garantir cohérence et comparabilité.
• Intégrer la preuve et le risque dans les objectifs – Exigez une preuve documentée pour les mises à jour des KPI et attachez le contexte du risque opérationnel et de la chaîne d’approvisionnement directement aux objectifs afin de soutenir des décisions éclairées.
• Mettre en œuvre une plateforme d’exécution de la stratégie – Utilisez une solution telle que BSC Designer pour maintenir des tableaux de bord connectés, appliquer des contrôles de gouvernance et soutenir la collaboration multi-sites sans dépendre des feuilles de calcul.

Du cas pratique à la pratique

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BSC Designer

BSC Designer est un logiciel d’exécution de stratégie qui améliore la formulation et l’exécution de la stratégie à travers des KPI, des cartes stratégiques et des tableaux de bord. Notre système de mise en œuvre de stratégie propriétaire guide les entreprises dans l’application pratique de la planification stratégique.