Comprendre l’implication des employés dans la planification stratégique et son effet sur les pratiques liées à la stratégie d’une organisation.
Ils disent que « la stratégie devrait être le travail de tout le monde » – c’est vrai pour l’exécution de la stratégie en général, mais qu’en est-il du développement de la stratégie ? Qui est responsable ? Qui doit être impliqué ? De quel type d’implication parlons-nous ?
Cet article aidera les stratèges à :
- Définir les niveaux d’implication des employés dans la planification stratégique
- S’auto-évaluer sur le niveau de maturité actuel de leur organisation
- Orchestrer la planification stratégique – le Bureau de gestion de la stratégie
- Diapositives de présentation
En tant que fournisseur de logiciels de planification stratégique, nous visons également à guider nos clients potentiels dans leurs efforts pour améliorer le processus de planification stratégique et acquérir un nombre approprié d’abonnements pour le logiciel BSC Designer.
3 niveaux d’implication dans la planification stratégique
On entend souvent dire que les employés doivent être impliqués dans la stratégie. Il vaut la peine de définir la signification de « l’implication » dans le contexte de la planification stratégique. Ci-dessous, nous discuterons des trois niveaux d’implication et partagerons des exemples de ce à quoi ressemble cette implication en pratique.
Niveau 1. Sensibilisation à la stratégie
Quand nous demandons « Qui devrait être impliqué dans la planification stratégique » et que nous entendons la réponse « Tout le monde ! », nous parlons de l’implication au sens de sensibilisation à la stratégie.
Une stratégie a plus de chances d’être exécutée avec succès si les personnes qui y travaillent ont une compréhension générale du contexte stratégique de leurs responsabilités.
Comment pouvons-nous tester cette compréhension ? Nous avons discuté de cela dans un article précédent. Ici, nous pouvons définir trois sous-niveaux de sensibilisation à la stratégie :
- Connaissance de la mission. Les employés connaissent la mission et la vision formelles de l’entreprise.
- Connaissance des fonctions. Les employés peuvent expliquer comment leur unité contribue à la stratégie de l’entreprise.
- Connaissance du contexte. Les employés peuvent expliquer comment ils soutiennent la stratégie de leur unité.
Dans le logiciel BSC Designer, les utilisateurs en lecture seule de la stratégie peuvent être considérés comme des employés au niveau de sensibilisation à la stratégie.
Les meilleures pratiques pour la sensibilisation à la stratégie incluent :
- Utiliser des widgets de mission, vision et valeurs sur le tableau de bord global accessible à tous les utilisateurs du compte.
- Partager des liens vers les cartes et tableaux de bord pertinents dans les communications internes pour encourager les utilisateurs à consulter les dernières modifications.
- Pratiquer des présentations de la stratégie sur une page.
Niveau 2. Contribution
Ici, le rôle des employés évolue de simples observateurs à contributeurs. Cela peut impliquer de contribuer :
- des idées, et
- des rapports de données.
Par exemple, en plus d’avoir accès à une carte stratégique générale (niveau de sensibilisation), les contributeurs pourraient avoir accès à des objectifs et des indicateurs spécifiques. Ils peuvent voir comment leurs contributions impactent la stratégie de leur unité.
Dans BSC Designer, les utilisateurs de saisie de données peuvent être considérés comme des employés au niveau de contribution, car ils rapportent leurs données directement aux indicateurs de performance et peuvent ajouter leurs commentaires aux données rapportées aux KPI.
Tier 3. Collaboration / Propriété
Au niveau de ce tier, les employés sont impliqués dans des activités typiques de planification stratégique telles que :
- Analyser les besoins des parties prenantes et les convertir en objectifs de haut niveau.
- Décomposer les objectifs de haut niveau en sous-composants plus petits (sous-objectifs, initiatives, indicateurs).
- Établir des mesures de performance pour les objectifs (méthode de mesure, régularité, type d’agrégation, propriétaires).
- Réaliser une analyse des risques et définir des indicateurs de risque dans le contexte des objectifs.
- Définir des plans d’action et des initiatives.
- Valider les hypothèses en pratique.
- Adapter la stratégie à de nouveaux facteurs.
Dans BSC Designer, les Utilisateurs avancés se trouvent au tier de la collaboration / propriété.
Évaluer les approches de planification stratégique dans les unités commerciales
En gardant à l’esprit les niveaux d’implication des employés, nous pouvons estimer où se situent les unités commerciales spécifiques en termes de leur approche de la planification stratégique.
Niveau 1. Stratégie formelle
Dans ces unités commerciales, la stratégie est une formalité qui doit être rapportée lors des réunions annuelles. Elle n’est pas un outil régulièrement utilisé pour soutenir les décisions commerciales. La stratégie formelle peut être définie dans un plan stratégique, mais elle n’est pas utilisée par la direction comme un outil de guidage.
Exemples typiques incluent :
- Budgétisation déguisée en planification stratégique.
- Plans stratégiques créés principalement à l’attention des investisseurs, des régulateurs ou de la presse.
Nombre estimé d’employés impliqués dans la planification stratégique :
- 1 % impliqué au niveau de la collaboration/propriété.
- 2-3 % impliqués au niveau de la contribution.
- Connaissance de la stratégie par les autres employés : niveau de sensibilisation à la mission.
Niveau 2. Stratégie en cascade
À ce niveau, la stratégie de l’unité commerciale est formulée et maintenue par 1 à 2 stratèges et cadres supérieurs. Le savoir-faire concernant la stratégie reste avec quelques stratèges. La stratégie est transmise/imposée à d’autres employés ; l’équipe des opérations accepte la stratégie telle quelle et, dans le meilleur des cas, est impliquée dans la génération de rapports de données, mais pas au niveau de la collaboration/appropriation.
Exemples typiques incluent :
- Organisations avec une stratégie d’entreprise établie par le PDG et l’équipe de direction.
- Organisations avec une unité de planification stratégique dédiée qui établit des indicateurs et des objectifs pour d’autres unités commerciales et fonctionnelles.
Nombre estimé d’employés impliqués dans la planification stratégique :
- 3-5 % impliqués au niveau de la collaboration/propriété.
- 10-15 % impliqués au niveau de la contribution.
- Sensibilisation à la stratégie des autres employés : niveau de sensibilisation fonctionnelle.
Niveau 3. Stratégie collaborative
À ce niveau, les employés clés sont impliqués dans la planification stratégique au niveau de collaboration / propriété. Ils travaillent avec des hypothèses stratégiques, formulent des objectifs commerciaux, des initiatives, suivent les indicateurs clés de performance (KPI), etc.
Exemples typiques incluent :
- Des organisations avec des stratégies bien développées au niveau des unités.
- Des cadres supérieurs projetant la stratégie au niveau de l’entreprise sur la réalité de leur unité.
Nombre estimé d’employés impliqués dans la planification stratégique :
- 5-10 % impliqués au niveau de collaboration/propriété.
- 15-30 % impliqués au niveau de contribution.
- Sensibilisation à la stratégie des autres employés : niveau sensibilisé au contexte.
Orchestrer la planification stratégique – Le Bureau de gestion de la stratégie
La planification stratégique n’est pas homogène à travers l’organisation.
Lors de l’évolution des unités d’affaires ou fonctionnelles en départements, divisions, etc., nous verrons que le niveau de maturité de la planification stratégique fluctue.
Nous devons nous concentrer sur :
- Établir des normes pour le développement de la stratégie,
- Partager les meilleures pratiques, et
- Communiquer la stratégie à travers les unités.
Le rôle du Bureau de gestion de la stratégie (BGS) émerge dans ce contexte.
Pensez à diverses unités d’affaires au sein des organisations travaillant sur leurs propres tableaux de bord stratégiques. Toutes avec leur approche de la planification stratégique, de la collecte de données, du reporting, des différences de terminologie et divers cadres théoriques :
- La stratégie au niveau de l’entreprise pourrait être bien développée.
- La stratégie de certaines unités d’affaires pourrait être détaillée mais manquer d’alignement avec la stratégie globale.
- La stratégie d’une autre unité fonctionnelle pourrait utiliser des méthodes de mesure des risques qui ne sont pas compatibles avec les méthodes acceptées par d’autres unités.
Avec la complexité croissante de l’organisation, le besoin d’un régulateur interne ou d’un rôle d’orchestration émerge.
Le concept de Bureau de gestion de la stratégie a été introduit par Robert S. Kaplan et David P. Norton dans leur article HBR en 2005, articulant parmi ses fonctions :
- Établir un processus partagé de développement de tableaux de bord.
- Superviser la collecte, la validation, l’intégrité et le reporting des données.
- Standardiser la terminologie (les utilisateurs de la plateforme BSC Designer peuvent se référer à ce glossaire de termes).
- Fournir une formation et une éducation sur les tableaux de bord.
- Aligner les tableaux de bord à travers l’organisation.
- Communiquer la stratégie.
Le logiciel BSC Designer aidera à superviser et à standardiser le processus de planification stratégique en définissant des modèles partagés pour :
- Les formules de performance.
- La présentation du tableau de bord.
- La configuration des KPI.
- Les modèles de tableaux de bord.
L’outil soutiendra également le BGS dans :
- Maintenir la cohérence des données via des intervalles d’actualisation contrôlés.
- Automatiser l’alignement.
- Automatiser la communication de la stratégie via des rapports programmés.
Unité de planification stratégique vs. Bureau de gestion de la stratégie
Quelle est la différence entre l’idée d’une Unité de planification stratégique et le Bureau de gestion de la stratégie?
Pour parler métaphoriquement, si l’unité de planification stratégique est un chef d’attaque ou premier violon, alors le bureau de gestion de la stratégie est le chef d’orchestre…
En discutant de l’unité de planification stratégique et du bureau de gestion de la stratégie, nous parlons en réalité de deux rôles différents :
- Développement de stratégie de haut niveau, et
- Rôle de régulateur/orchestrateur interne
Pour les petites entreprises, il n’est pas nécessaire d’avoir un bureau de gestion de la stratégie ; son rôle est joué par l’unité de planification stratégique. Cependant, avec la croissance de l’échelle et de la complexité des organisations, le besoin de superviser le processus de développement de tableaux de bord émerge.
Tutoriel vidéo
Diapositives
- Accéder aux diapositives pour le ‘Planification stratégique : Qui est responsable et qui doit être impliqué ?’
Feuille de route pour la participation des employés
Les seuils établis d’engagement des employés, définis comme le pourcentage d’employés impliqués, ne sont pas prescriptifs et doivent être adaptés au contexte spécifique de l’organisation.
Dans le système de déploiement de la stratégie, nous avons partagé une feuille de route de mise en œuvre typique avec les résultats d’apprentissage attendus, les délais et le nombre d’employés impliqués.
Selon cette feuille de route :
- Dans les premières étapes (tester les eaux et pilote), seuls quelques stratèges sont impliqués dans le processus.
- Dans l’étape d’extension, plus d’employés sont impliqués, atteignant finalement un pourcentage qui reflète le niveau actuel de maturité de l’organisation en matière de planification stratégique.
Session : 'Rôles et implication organisationnelle dans la planification stratégique' est disponible dans le cadre du programme d'apprentissage continu de BSC Designer, proposé à la fois en atelier en ligne et sur site. En savoir plus....
Principaux points
Nous avons défini trois niveaux d’implication des employés dans la planification stratégique :
- Niveau 1. Sensibilisation à la stratégie (avec trois sous-niveaux : sensibilisation à la mission, sensibilisation à la fonction et sensibilisation au contexte)
- Niveau 2. Contribution
- Niveau 3. Collaboration / appropriation
En élargissant au niveau organisationnel, l’étendue de l’implication des employés dans la stratégie définit l’approche de l’entreprise en matière de planification stratégique :
- Niveau 1. Stratégie formelle – limitée à la planification stratégique annuelle
- Niveau 2. Stratégie en cascade avec planification stratégique centralisée établie
- Niveau 3. Stratégie collaborative suggérée comme la meilleure pratique à suivre
Le niveau de « Stratégie collaborative » se réfère à :
- 100 % des employés impliqués au niveau de sensibilisation
- 15-30 % des employés impliqués au niveau de contribution
- 5-10 % des employés impliqués au niveau de collaboration / appropriation
En ce qui concerne les conseils pratiques lors de l’acquisition de logiciels de planification stratégique, le même modèle peut être utilisé comme estimation du nombre d’utilisateurs :
- 100 % des employés ayant accès en tant qu’utilisateurs en lecture seule (niveau de sensibilisation) – « utilisateurs en lecture seule » dans BSC Designer
- 15-30 % des employés ayant accès en tant qu’utilisateurs de saisie de données (niveau de contribution) – « utilisateurs de saisie de données » dans BSC Designer
- 5-10 % des employés ayant accès en tant qu’utilisateurs avancés (niveau de collaboration / appropriation) – « utilisateurs avancés » dans BSC Designer
Le nombre d’employés impliqués dans la planification stratégique doit être adapté à l’étape de mise en œuvre, en commençant par quelques stratèges au stade de test et en augmentant au fil du temps pour correspondre à la maturité de l’organisation en matière de planification stratégique.
N’hésitez pas à partager vos observations sur les modèles de maturation mentionnés dans votre organisation dans les commentaires de l’article.
Alexis est un consultant en stratégie senior et PDG de BSC Designer, avec plus de 20 ans d’expérience en planification stratégique. Avec une formation en mathématiques appliquées et en technologies de l’information, il apporte une perspective analytique et orientée systèmes à la gestion de la stratégie et de la performance. Alexis a développé le « Système de mise en œuvre de la stratégie en 5 étapes » qui aide les entreprises à mettre en œuvre leurs stratégies de manière pratique. Il est un conférencier régulier lors de conférences industrielles et a écrit plus de 100 articles sur la stratégie et la gestion de la performance, ainsi que le livre « Système KPI en 10 étapes ». Son travail est fréquemment cité dans la recherche académique.