Un cadre de gestion du changement avec des indicateurs clés de performance (KPI) selon les trois phases du changement : (1) préparation, (2) transition et (3) résultat.
Modèle de gestion du changement. Qu’est-ce que la gestion du changement ?
La gestion du changement est une approche disciplinée visant à reproduire des pratiques éprouvées sous des conditions légèrement différentes (nouveaux acteurs impliqués, changements naturels dans l’environnement, etc.)
Contrairement à l’innovation, le changement est plus tangible. Nous travaillons dans le domaine du connu et mettons en œuvre selon les pratiques éprouvées, telles que les résultats validés des innovations.
Le modèle de cet article aide à établir une approche systématique du changement en quantifiant le changement dans ces phases :
- Phase 1. Phase de préparation
- Phase 2. Phase de transition
- Phase 3. Phase de résultats
Dans la section ITIL, nous examinons les métriques de gestion du changement dans le domaine informatique.
KPI pour la phase 1 – Préparation
L’indicateur principal, dans ce cas, est l’indice pondéré Préparation au changement, %.
L’indice peut être une combinaison de :
- Disponibilité des ressources ou allocation des ressources, % Utilisez le cadre VRIO pour une analyse formelle.
- Préparation des systèmes, % Analysez les systèmes d’affaires et les dépendances pertinentes pour identifier les points de blocage.
Nous pouvons également considérer :
- Alignement entre les parties prenantes, %. Utilisez les résultats d’une analyse des parties prenantes pour aligner la stratégie de changement avec les besoins des parties prenantes clés.
- Adhésion globale à la stratégie, %. Vérifiez si le changement proposé et la manière de l’implémenter sont alignés avec la vision de l’entreprise. Idéalement, l’initiative de changement devrait être alignée avec un objectif spécifique sur une carte stratégique.
Exemple
Prenons l’amélioration de la base de connaissances interne comme exemple. Le changement consiste à charger davantage de modèles de réponse pour les agents de support.
Les indicateurs de préparation au changement sont faciles à quantifier :
- Nous avons toutes les ressources disponibles, donc nous changeons la valeur actuelle pour Disponibilité et allocation des ressources, % [poids = 70%] à 100%
- Certain systèmes d’entreprise nécessitent encore quelques ajustements, la valeur de Préparation des systèmes, % [poids = 30%] est 80%
En tenant compte des poids des indicateurs dans l’indice, la préparation au changement est maintenant de 94%.
Change Management Template. Les principaux acteurs impliqués sont les agents de support et les utilisateurs finaux :
- Le besoin des agents de support est d’avoir des modèles de réponse préalablement approuvés.
- Le besoin des clients est d’obtenir une réponse rapide sans avoir besoin de contacter à nouveau le service client pour la même question.
Nous utilisons le modèle pour cartographier les besoins des parties prenantes et spécifier l’état estimé de l’indicateur.
Change Management Template. En termes d’adhérence à la stratégie :
- La motivation d’alignement est que les modèles de réponse éprouvés aideront les spécialistes du service client à mieux servir les clients et à réduire les coûts généraux.
- Risque possible : les réponses basées sur des modèles pourraient être perçues négativement par les clients ; le plan d’atténuation des risques est de suivre la satisfaction des clients et d’ajuster l’utilisation des modèles en conséquence.
Le changement suggéré est 100% aligné avec la stratégie.
KPI pour la Phase 2 – Transition
Contrairement à l’innovation, où nous traitons une hypothèse, la gestion du changement concerne un processus prévisible. Respectivement, nous pouvons utiliser des mesures de processus, telles que :
- Respect du calendrier, %
- Respect de l’utilisation des ressources, %
Dans la plupart des cas, le changement implique des employés et l’acquisition de nouvelles compétences. Respectivement, l’une des mesures pour la phase de transition peut être :
- Taux de participation à la formation, %
Exemple
Dans notre exemple :
- Nous pouvons planifier que toute la transition vers la base de connaissances mise à jour prendra 2 mois. Cela nous donne une valeur cible pour le respect des délais.
- Une fois que la nouvelle base de connaissances est publiée, nous devons former tous les agents à l’utiliser. La cible pour le taux de participation à la formation devrait être de 100 %. Nous prévoyons d’atteindre cet objectif dans les 2 semaines suivant la date de publication.
Indicateurs clés de performance pour la phase 3 – Résultat
Dans la plupart des cas, la gestion du changement implique la formation des employés et l’ajustement de certains comportements. Les résultats du changement peuvent être quantifiés à différents niveaux. Par exemple, sur ces quatre niveaux :
- Émotionnel – comment votre équipe a perçu le changement
- Compétences – comment la qualification des membres de l’équipe a changé
- Comportement – comment le comportement effectif des employés a changé
- Impact – valider une fois de plus si le changement a affecté la performance globale comme prévu
Modèle de gestion du changement. Pour le niveau émotionnel, nous pouvons examiner :
- Conscience du changement, %
- Adhésion des employés, % ou Acceptation du changement, %
- Score de feedback, %
Pour le niveau compétences, nous pouvons suivre :
- Niveau de qualification, % (par exemple, selon les tests pertinents au changement)
Pour le niveau comportement, nous pouvons examiner :
- Changement de comportement, %. Par exemple, après la mise en œuvre de la base de connaissances interne, les employés de première ligne peuvent répondre à un pourcentage plus élevé de questions sans les escalader à l’équipe d’ingénierie.
Pour le niveau impact, nous devons suivre l’impact réel sur l’entreprise :
- Amélioration de la performance ou Par exemple, nous pouvons confirmer que les coûts du support client ont diminué sur une période de temps.
Exemple
Voyons comment nous pouvons quantifier les résultats du changement pour notre exemple :
- Niveau émotionnel. Nous réaliserons une enquête interne, en demandant aux agents de support leur avis sur la nouvelle base de connaissances.
- Niveau de compétences. Dans le cadre de la formation au changement, nous ferons un test de compétence.
- Niveau de comportement. Plus important encore, nous examinerons comment le comportement réel des agents de support a changé. Par exemple, nous pouvons poser des questions aléatoires et vérifier si/comment les agents de support utilisent la nouvelle base de connaissances.
- Niveau d’impact. Enfin, nous prévoyons d’examiner la dynamique de la performance au sein d’un trimestre pour nous assurer que la nouvelle base de connaissances nous aide réellement à réduire les coûts et à améliorer la satisfaction générale des clients.
Pour généraliser et maintenir le même standard de gestion du changement dans l’ensemble de l’organisation, envisagez d’utiliser la fonction de synchronisation. Dans ce cas, le standard établi de gestion du changement peut être reproduit dans toute l’organisation, et toute modification du standard sera automatiquement appliquée à toutes ses répliques.
Tableau de bord de la gestion du changement
Nous pouvons visualiser les indicateurs de changement définis sur le tableau de bord :
Modèle de gestion du changement. Mesures de changement selon ITIL
ITIL suggère une vision différente du changement en se concentrant sur le processus dans le contexte du domaine informatique.
En suivant les directives ITIL, nous devrions examiner la dynamique des valeurs (amélioration ou réduction de la valeur de l’indicateur). Les utilisateurs de BSC Designer peuvent configurer le profil de vue pour afficher la colonne ‘Dynamique’.
Dynamique du changement :
- Le nombre de demandes de changement sur une période de temps.
- Le nombre de demandes de changement en attente. Un indicateur de la rapidité avec laquelle votre équipe met en œuvre les demandes de changement.
- Temps moyen de mise en œuvre. Devrait être mesuré séparément pour différents types de changements.
- Temps moyen d’examen.
- Temps moyen d’approbation.
Modèle de gestion du changement. Respect d’un processus de changement formel :
- Le nombre de changements non autorisés. Un indicateur de respect d’un processus formel au sein de l’équipe.
- % de changements mis en œuvre conformément aux exigences des parties prenantes (une version retardée de l’« Alignement entre les parties prenantes, % »)
- % de demandes de changement urgentes.
Qualité du changement :
- % d’incidents liés aux changements.
- % de changements rejetés.
- Taux moyen de succès des changements, %. Un indicateur agrégé de l’impact des changements sur une période de temps.
- % de demandes de changement échouées. Les critères d’échec pourraient être de ne pas atteindre le niveau d’impact minimal.
La différence entre innovation et changement
Parfois, les termes « innovation » et « changement » sont utilisés de manière interchangeable. Voici un tableau comparatif qui présente d’abord quelques différences importantes entre innovation et changement.
| Innovation | Changement | |
| Est principalement axé sur… | Inconnu/Incertain | Connu/Certain |
| C’est à propos de… | Tester des hypothèses, par exemple passer de A connu à B inconnu | Exécuter un plan, par exemple la transition (pour l’équipe et les systèmes) de A connu à B connu |
| Guidé par… | Des insights (idéalement liés à la mission et à la stratégie) qui deviendront une hypothèse et seront éventuellement convertis en meilleures pratiques | Des meilleures pratiques validées qui doivent être mises en œuvre à plus grande échelle |
| Basé sur… | Hypothèse | Plan |
| Il aide à… | Créer quelque chose de nouveau | Réorganiser quelque chose qui existe déjà |
| Comparé entre eux | L’innovation concerne toujours le changement | Le changement n’est pas nécessairement une innovation |
Tendances pour la gestion du changement
À quoi ressemblera la discipline de la gestion du changement dans la prochaine décennie ? Lors de la présentation du « Cadre de mesure pour la gestion du changement » lors des Software Quality Days, j’ai partagé certaines tendances émergentes qui influencent la manière dont les organisations abordent la gestion du changement :
- Tendance 1 : Un paysage commercial plus complexe. Nous devons gérer plus de parties prenantes impliquées et une complexité accrue des systèmes internes. Par exemple, les risques des fournisseurs tiers affectent la manière dont les organisations abordent le changement aujourd’hui.
- Tendance 2 : Talents et capacités. Le changement dépendra encore plus des talents que les organisations embauchent et conservent. Bain, dans leurs recherches, attribue les transformations réussies au sein des organisations à une gestion appropriée des talents.
- Tendance 3 : Convertir le changement en innovation continue. Les initiatives de changement distinctes évoluent vers des innovations continues. Un exemple de cette approche est le modèle d’innovation observé chez Singapore Airlines, Tesla et le Mercadona espagnol.
Analyser les tendances de la planification stratégique, en général, pourrait aider à préparer vos initiatives de gestion du changement pour l’avenir.
Mesure de la gestion du changement en bref
Résumons comment nous pouvons aborder la mesure d’un changement :
- Indice de préparation au changement. Construisez votre indice de préparation au changement. Assurez-vous de connaître le contexte du changement (un objectif sur la carte stratégique), et que ce contexte est mesurable (par les indicateurs alignés avec l’objectif). Obtenez les ressources politiques (adhésion des parties prenantes) et physiques nécessaires.
- Quantifier la phase de transition. Tant que le changement concerne le passage de A connu à B connu, les principaux indicateurs de la phase de transition seront l’efficacité du processus. Ajoutez des indicateurs d’efficacité de la formation si le changement implique le besoin de nouvelles compétences.
- Valider les résultats. Fermez la boucle du changement en utilisant des indicateurs de validation. Assurez-vous que votre équipe a accepté le changement émotionnellement, qu’elle possède les compétences nécessaires et a effectivement modifié son comportement. L’impact positif à long terme sur la performance est implicite, mais il est préférable de le suivre.
Utiliser le modèle Change Management Template
BSC Designer aide les organisations à mettre en œuvre leurs stratégies complexes :
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- Utilisez le modèle
Change Management Template comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles. - Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.
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Alexis Savkin est architecte de stratégie et fondateur de BSC Designer, une plateforme logicielle d’exécution de la stratégie ayant le tableau de bord équilibré en son cœur. Il aide les organisations à traduire leur stratégie en objectifs mesurables, en KPI et en initiatives. Alexis est le créateur du Strategy Execution Canvas, l’auteur de plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, et un intervenant régulier.