Gestion axée sur les résultats vs. tableau de bord équilibré pour la mise en œuvre de la stratégie

Le cadre de gestion axée sur les résultats (GAR) suit une mesure de performance rigoureuse et met en évidence une causalité claire entre la mise en œuvre et les résultats.

Une carte de la chaîne de résultats dans le cadre de gestion axée sur les résultats. Source : Gestion axée sur les résultats.

La gestion axée sur les résultats dans les secteurs non lucratif/gouvernemental est l’équivalent du cadre de tableau de bord équilibré populaire dans le secteur privé.

Dans cet article, nous discuterons de :

• Contexte du cadre GAR ;
• Processus de mise en œuvre du GAR ;
• Comment le cadre GAR se compare au tableau de bord équilibré K&N et aux OKR, et
• Exemples pratiques de mise en œuvre.

Histoire de la gestion axée sur les résultats

La gestion axée sur les résultats (RBM) est un cadre dérivé du cadre logique (voir modèle LogFrame dans BSC Designer), qui a été initialement adopté par l’Agence des États-Unis pour le développement international du Département de la Défense des États-Unis dans les années 1960¹. La mise en œuvre pratique du cadre RBM à plus grande échelle a commencé dans les années 1990 au sein des agences de l’ONU ², avec une adoption parmi les organisations non gouvernementales (ONG) et les organisations de développement.

Indépendamment, dans le secteur privé, une tendance similaire d’élargissement des cadres de reporting existants au-delà de la perspective financière a conduit à la création de la première version du Balanced Scorecard de Kaplan et Norton, présenté en 1992³.

Les deux cadres ont traversé des étapes de développement significatives, évoluant d’outils de mesure de performance à des cadres complets de gestion et d’exécution de la stratégie. Bien qu’il existe certaines différences de terminologie et de public cible, ils coïncident ⁴ dans leurs principes de base.

Pour des références et des exemples de mise en œuvre formelle, voir :

• Le manuel de gestion axée sur les résultats de l’ONU
• Pages des Affaires mondiales Canada

Pour le cadre du Balanced Scorecard, vous trouverez quelques références sur notre site web :

• Qu’est-ce que le Balanced Scorecard
• Mise en œuvre du Balanced Scorecard dans un environnement d’affaires complexe
• Balanced Scorecard dans les organisations à but non lucratif

Pour une compréhension complète des cadres stratégiques et de leurs fonctions uniques, je recommande de consulter l’article sur l’écosystème des cadres⁵.

Mise en œuvre de la gestion axée sur les résultats

Ci-dessous, nous examinons la mise en œuvre du cadre de gestion axée sur les résultats aux niveaux du processus, de la conception, de la mesure et de l’alignement, en suivant l’approche des Nations Unies en matière de GAR (voir les références ci-dessus).

Niveau de processus

Au niveau du processus, le cadre de gestion axée sur les résultats présente une approche similaire au cycle classique PDCA (Planifier-Faire-Vérifier-Agir), formulée dans ce cadre comme :

• Planification
• Mise en œuvre/suivi
• Évaluation
• Apprentissage

Décrivez le niveau de description de la stratégie

Au niveau de la description de la stratégie, le cadre est représenté visuellement dans le diagramme de chaîne de résultats, qui met en évidence la logique de cause à effet entre :

• Les segments d’implémentation : intrants et activités
• Les résultats selon des segments de diverses portées : extrants ou résultats opérationnels, résultats de développement ou issues, et impact.

Une carte de chaîne de résultats dans le cadre de la gestion axée sur les résultats. Source : Results-Based Management.

L’analyse de la stratégie et la description qui en découle incluent les éléments suivants :

• Parties prenantes
• Priorités ou axes d’intervention (par exemple, thèmes stratégiques)
• Objectifs avec mesures (détaillés au niveau de la mesure comme expliqué ci-dessous)
• Hypothèses (raisonnement et hypothèses stratégiques)
• Risques
• Stratégies (plans d’action)
• Résultats/accomplissements attendus

Une carte de chaîne de résultats dans le cadre de la gestion axée sur les résultats. Source : Results-Based Management.

Niveau de mesure

Dans sa partie mesure de la performance, le cadre nécessite l’utilisation d’indicateurs de performance avec des éléments définis :

• Ligne de base
• Objectif
• Méthodes de collecte de données
• Fréquence
• Responsabilité
• Source de données pour vérifier l’indicateur

Niveau d’alignement

Le Manuel de gestion axée sur les résultats de l’ONU souligne la nécessité de s’aligner avec d’autres outils pour l’analyse stratégique :

• Analyse des parties prenantes
• Analyse de l’environnement (par exemple, analyse PESTEL)
• Analyse de l’arbre des problèmes
• Matrice SWOT

Position dans l’écosystème

Selon les méthodes de décomposition employées et la boîte à outils de description de stratégie riche, la position du cadre sur le diagramme de l’écosystème est à côté du tableau de bord équilibré K&N dans le segment de décomposition cause-à-effet et la zone d’application dans l’exécution de la stratégie et les zones de description.

Gestion axée sur les résultats vs tableau de bord équilibré

Comme indiqué ci-dessus, les deux cadres ont des antécédents historiques similaires. Dans leurs dernières versions, les cadres partagent :

• Logique de cause à effet entre les perspectives
• Composants de description de la stratégie (objectifs, indicateurs de performance, risques, initiatives)
• Un accent sur la nécessité du déploiement de la stratégie et de l’alignement avec les résultats d’autres outils de stratégie

Ci-dessous, nous discutons de certaines différences dans la mise en œuvre.

Finance/perspective des parties prenantes vs. résultats

Les changements comportementaux attendus à long terme dans la gestion axée sur les résultats sont regroupés sous le segment des résultats. Suivant une logique de cause à effet similaire, les résultats à long terme dans le tableau de bord prospectif sont cartographiés dans la perspective financière.

La capacité à formuler des stratégies dans des domaines sans résultats financiers est souvent citée comme un avantage du cadre de la gestion axée sur les résultats. La perspective financière du tableau de bord prospectif pourrait donner l’impression que le cadre est applicable uniquement au secteur privé.

En pratique, suivant la tendance générale du passage de la valeur actionnariale à la valeur des parties prenantes, la perspective financière dans le tableau de bord prospectif est souvent renommée en perspective « parties prenantes » pour cartographier une large gamme de besoins des parties prenantes. La causalité entre les perspectives reste la même, mais la version révisée est adaptée aux organisations à but non lucratif.

La causalité est plus évidente dans la gestion axée sur les résultats

Comme visualisé dans le diagramme de la chaîne de résultats, la causalité dans le cadre de la GAR est simple :

• Les intrants (budget, ressources) conduisent à des activités
• Les activités conduisent à des résultats directs (résultats opérationnels)
• Les résultats directs conduisent à des effets
• Les effets conduisent à un impact

La causalité dans le tableau de bord équilibré est similaire :

• Il y a des perspectives de « moteur » (Apprentissage et Croissance, Processus Internes), et
• Il y a des perspectives de « résultat » (Client et Parties prenantes).

Cependant, mes deux décennies de pratique avec le cadre du tableau de bord équilibré montrent que la causalité est souvent négligée. L’une des raisons est que les professionnels des affaires utilisent souvent le tableau de bord équilibré de première génération, en se concentrant sur son aspect de mesure de la performance, groupant les objectifs/indicateurs en perspectives à des fins de tri, et ignorant simplement la logique de cause à effet. C’est l’un des facteurs notables dans les échecs des implémentations du tableau de bord équilibré.

Le nom de la perspective « Client » est également une source typique de confusion. En suivant la logique de cause à effet, l’entreprise devrait cartographier les besoins des clients dans cette perspective, qui, une fois satisfaits, mèneraient aux résultats attendus pour les parties prenantes. En pratique, les entreprises formulent souvent leurs propres aspirations concernant les clients dans cette perspective, ce qui n’a pas toujours de sens en termes de cause à effet.

Une autre approche popularisée dans le cadre du tableau de bord équilibré est la définition des indicateurs avancés pour quantifier les facteurs de succès et les activités, en plus des indicateurs retardés qui quantifient les résultats. C’est une autre manière d’intégrer la causalité dans la stratégie. En pratique, les indicateurs avancés sont souvent négligés, surtout lorsqu’aucun logiciel spécialisé n’est utilisé.

En fin de compte, les deux cadres suggèrent des mécanismes pour refléter la causalité de la stratégie.

L’approche de la gestion axée sur les résultats est plus visuellement claire « par conception ». Cela aide à éviter certaines erreurs courantes souvent observées dans les implémentations du tableau de bord équilibré.

Le diagramme de la chaîne de résultats manque de détails de soutien par rapport à la carte stratégique

Le tableau de bord équilibré a une carte stratégique comme principal outil de visualisation. Un outil de visualisation similaire dans le cadre de gestion axée sur les résultats (GAR) est le diagramme de la chaîne de résultats, qui montre la causalité entre les intrants et les extrants.

La différence notable est que, dans la plupart des directives officielles pour le cadre GAR, les composants de soutien de la stratégie sont formulés dans des matrices/tables distinctes plutôt que directement dans le diagramme de la chaîne de résultats. Par exemple, dans le manuel des Nations Unies :

• Les indicateurs de performance sont listés dans la « Matrice des résultats » et le tableau des « Indicateurs ».
• Les risques sont listés dans une « Matrice des risques » distincte.
• La justification, les résultats attendus et les défis clés sont également formulés dans des tableaux distincts.

Cela s’explique par l’héritage des flux de travail sur papier. Dans la section pratique ci-dessous, nous discuterons d’un exemple de la manière dont les composants mentionnés peuvent être intégrés directement dans les diagrammes de la chaîne de résultats, les rendant plus efficaces pour les discussions internes et les présentations aux parties prenantes.

Différence de terminologie

Il existe certaines différences de terminologie entre les cadres :

• Les « priorités » ou « domaines prioritaires » dans la GRB sont très similaires aux thèmes stratégiques du tableau de bord équilibré.
• Les questions directrices suggérées dans la GRB de l’ONU pour les « stratégies » (« Comment y parvenir ? Quels sont les risques et les hypothèses ? Combien cela coûtera-t-il ? ») sont très similaires aux initiatives du tableau de bord équilibré.

Gestion axée sur les résultats vs. OKRs

À première vue, le cadre des Objectifs et Résultats Clés (OKRs) pourrait sembler être une alternative à la Gestion axée sur les résultats (RBM) car les deux mettent l’accent sur les « résultats » dans leurs noms.

En pratique, les mécanismes de causalité au sein de ces cadres sont assez différents :

• Dans le RBM, les liens de causalité relient les intrants opérationnels de niveau inférieur et les résultats aux impacts de niveau supérieur.
• Dans les OKRs, la causalité est étroitement focalisée, généralement avec un cycle de planification à court terme (trimestriel).

L’utilisation principale des OKRs est dans la définition d’objectifs, ce qui peut efficacement compléter les aspects opérationnels du cadre RBM, mais ne peut pas le remplacer.

Mise en œuvre avec le logiciel BSC Designer

Le cadre de gestion axée sur les résultats est disponible en tant que modèle avec d’autres outils de stratégie de l’écosystème.

Pour créer un modèle vide :

1. Accédez à l’espace de travail stratégique
2. Sélectionnez Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles
3. Sélectionnez « Gestion axée sur les résultats »

Si votre organisation utilise un design ou des noms différents pour les perspectives, envisagez de personnaliser les modèles par défaut pour suivre les normes établies.

Ajouter des objectifs

Suivant la logique du cadre :

• Remplir les perspectives de mise en œuvre (entrées et activités).
• Remplir les perspectives de résultats (sorties/résultats opérationnels, résultats/développement, impact).

Chaque perspective inclut ses questions directrices dans la description.

Le modèle inclut également un exemple de la façon dont un objectif peut être cartographié.

Pour ajouter un nouvel objectif dans chaque perspective :

1. Sélectionner une perspective.
2. Cliquer sur Ajouter.
3. Entrer le nom de l’objectif.

Ajouter des détails de support

Selon la RBM, les détails de support pour les objectifs incluent :

• Mesure de la performance. Utilisez le bouton « Ajouter » pour ajouter un nouvel indicateur à un objectif.
• Risques. Utilisez Ajouter > Ajouter un risque pour ajouter un nouvel élément de risque et ajuster les estimations de risque via les indicateurs de probabilité et d’impact.
• Résultats attendus. Utilisez Initiatives > Ajouter > Changer le type en Résultat attendu.
• Hypothèses. Utilisez Initiatives > Ajouter > Changer le type en Raisonnement.
• Stratégies (plans d’action). Utilisez Initiatives > Ajouter > Initiatives.

Pour les indicateurs de performance :

• Passez à l’onglet « Général » pour ajuster son nom, utilisez le champ description pour spécifier la méthode de mesure utilisée et faites référence à la source de données pour vérifier l’indicateur.
• Passez à l’onglet « Données » pour ajuster ses propriétés (valeur actuelle, référence, cible). Si les données sont disponibles via une source de données accessible, envisagez de vous connecter directement à la source de données pour des mises à jour automatiques des données.
• Cliquez sur le bouton « Éditeur de valeurs » pour ajuster son intervalle de mise à jour.

Responsables

Pour tous les éléments (objectifs, initiatives/stratégies, indicateurs), il existe un champ Propriétaire pour définir la personne ou l’équipe responsable de l’exécution.

Parties prenantes

Via le contrôle du Propriétaire, les parties prenantes peuvent être assignées à l’objectif. Dans un autre article, nous avons expliqué le flux de travail recommandé pour effectuer une analyse des parties prenantes et synchroniser les résultats de l’analyse des parties prenantes avec les parties prenantes dans le compte.

Documentation de soutien

Pour tous les éléments (objectifs, initiatives/stratégies, indicateurs), il existe une option pour télécharger la documentation de soutien.

Présentation de la stratégie

La plateforme générera automatiquement la carte de la chaîne des résultats. Par défaut, la carte inclura toutes les informations pertinentes, y compris les indicateurs de performance, les risques, les initiatives, les raisons, etc.

Le niveau de détail de la carte peut être limité via les paramètres de la carte. Par exemple, l’affichage des indicateurs de performance peut être désactivé.

Une autre façon de contrôler le niveau de détail sur la carte est d’utiliser la propriété « Afficher sur la carte » disponible dans l’onglet « Vue » pour les objectifs, les KPI, les risques et dans la boîte de dialogue des initiatives pour les initiatives.

La carte conçue peut être exportée en fichier image en haute résolution pour une utilisation éventuelle dans des présentations ou des impressions.

Visualisation des données

Les données associées aux indicateurs de performance et aux risques peuvent être visualisées sur le tableau de bord. Une logique générale pour ajouter un élément au tableau de bord est la suivante :

1. Accédez à l’onglet Tableau de bord et cliquez sur le bouton Ajouter.
2. Sélectionnez l’élément qui sera la source de données pour le diagramme.
3. Sélectionnez le type de diagramme et ses paramètres.
4. Cliquez sur OK pour terminer.

Dans un autre article, nous avons discuté des meilleures pratiques pour concevoir des tableaux de bord.

Alignement avec d’autres outils

L’approche RBM des Nations Unies souligne la nécessité d’aligner le RBM avec d’autres outils stratégiques, tels que l’analyse des parties prenantes et l’analyse des facteurs externes (voir le niveau d’alignement du processus de mise en œuvre).

Dans BSC Designer, vous trouverez des modèles pour des outils commerciaux populaires. Les modèles incluent également des liens vers des articles informatifs (une fois qu’un modèle est ajouté à votre compte, cherchez le bouton vert « i ») qui expliquent comment utiliser le modèle au niveau conceptuel.

Sur le plan pratique, l’alignement/la connexion entre les objectifs au sein de la chaîne de résultats et les résultats d’autres outils stratégiques est important. Cette connexion peut être logique (par contexte) ou directe (par données).

Dans les deux cas, pour créer une connexion entre le cadre de gestion axée sur les résultats et l’outil stratégique :

• Ayez deux onglets ouverts (un avec le cadre RBM et un autre avec l’outil stratégique).
• Copiez et collez le résultat requis du cadre dans le cadre RBM.
• Lorsque cela est demandé, sélectionnez pour connecter par données ou par contexte.

Dans le cas d’une connexion par données, les indicateurs de résultats de l’outil stratégique seront connectés à l’élément sélectionné dans la chaîne de résultats. Dans le cas d’une connexion contextuelle, le lien entre les résultats et l’élément de la chaîne de résultats sera affiché sur l’onglet « Contexte ».

Ce mécanisme de connexion est valable pour tous les composants des cadres stratégiques : indicateurs, objectifs, risques et initiatives.

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Résumé exécutif

Avec l’utilisation d’outils d’automatisation appropriés, le cadre de gestion axée sur les résultats avec son diagramme de la chaîne des résultats est un outil efficace pour la mise en œuvre et l’exécution de la stratégie.

Il correspond aux principes fondamentaux connus du cadre du Balanced Scorecard :

• La causalité de la stratégie
• La quantification des objectifs
• L’alignement avec les sous-stratégies et d’autres outils stratégiques

Bien qu’il y ait des nuances dans la terminologie et l’implémentation, les deux cadres abordent efficacement le défi de la gestion de la stratégie d’une organisation au-delà de l’aspect financier.

Alexis Savkín

Alexis Savkin est un consultant senior en stratégie et le PDG de BSC Designer, une plateforme de tableau de bord équilibré. Il possède plus de 20 ans d’expérience dans le domaine, avec une formation en mathématiques appliquées et en technologies de l’information. Alexis est l’auteur du « Système de mise en œuvre de la stratégie ». Il a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, intervient régulièrement lors d’événements sectoriels, et son travail est fréquemment cité dans la recherche académique.