Découvrez comment mettre en œuvre des plans stratégiques complexes impliquant plusieurs unités commerciales et parties prenantes en les déclinant en tableaux de bord, objectifs, indicateurs clés de performance (KPI), risques et initiatives. Explorez un exemple pratique de déploiement de stratégie.
La raison d’être : pourquoi nous avons besoin d’un système pour déployer une stratégie
Les études montrent que la plupart des stratégies ne sont pas exécutées avec succès. Lors d’un examen plus approfondi, les estimations spécifiques des pourcentages de stratégies échouées, ainsi que ce qu’il faut considérer comme un « échec », restent des sujets de discussion. Ce qui est clair, c’est que :
- Une des raisons des stratégies échouées est une description et un déploiement médiocres, entraînant une communication et une exécution de la stratégie inefficaces.
Pourquoi les organisations ont-elles du mal à déployer leurs stratégies ?
La cause profonde est la complexité croissante de la planification stratégique.
Cette complexité est alimentée par un environnement commercial volatil, ambigu et incertain (VUCA), le rôle croissant de la Gouvernance, du Risque et de la Conformité (GRC), et l’implication de plus de parties prenantes avec des exigences de plus en plus complexes.
Les objectifs sont les quanta de toute stratégie. Ils aident à formuler les aspirations de l’organisation. Dans un environnement plus complexe, les objectifs commencent à se comporter différemment.
Voici quelques signes que la complexité de l’environnement affecte les objectifs de l’organisation :
- Vous avez de nombreux objectifs stratégiques, mais certains d’entre eux sont peu clairs et vagues, il n’y a pas d’accord à 100% sur leur signification
- Parfois, il est difficile d’expliquer si/comment des objectifs spécifiques contribuent à la stratégie globale
- Les connexions de cause à effet entre les objectifs ne sont pas évidentes
Dans des conditions normales, la plupart des problèmes liés aux objectifs peuvent être résolus en trouvant un moyen de les quantifier, par exemple en trouvant des indicateurs de performance. Avec la complexité croissante des défis, il est difficile de faire une quantification correctement, et même lorsque les observations sont traduites en forme numérique, leur lien avec la valeur créée pour les parties prenantes n’est pas évident.
Voici les défis que les organisations rencontrent dans ce cas :
- De nombreux objectifs n’ont pas été correctement quantifiés
- Votre équipe suit les KPI, mais il n’est pas clair si vous créez réellement de la valeur pour les parties prenantes
- La cause principale n’est pas claire – il y a des indicateurs dans la zone rouge sur le tableau de bord, mais il n’est pas clair ce que votre équipe peut faire à leur sujet
- Il n’est pas clair si les données de performance sont cohérentes
L’augmentation de l’incertitude et la complexité de l’environnement externe impactent la manière dont les organisations gèrent les changements futurs :
- L’analyse des facteurs externes et des concurrents est irrégulière et non alignée avec ce que vous faites au quotidien
- Votre organisation reconnaît la nécessité d’être plus résiliente, mais il n’y a aucune planification formelle des scénarios et des risques
- Votre équipe n’a pas de stratégies spécifiques pour les nouveaux défis comme la cybersécurité ou la transformation numérique
Une autre façon de percevoir l’impact de la complexité croissante est d’examiner comment la stratégie est discutée et rapportée.
Votre organisation doit adapter son approche de la planification stratégique si vous rencontrez l’un de ces défis :
- Le rapport et l’examen de la stratégie sont chronophages; vous examinez la stratégie une fois par an, elle semble dépassée la plupart du temps
- Aucune stratégie formelle – il existe de nombreuses opinions sur la situation de votre organisation, sur ce que vous devriez faire et pourquoi ; ces opinions ne sont pas cohérentes
- Aucune information contextuelle – il y a toujours quelque chose d’important concernant l’objectif que seules quelques personnes comprennent et peuvent expliquer
Étape 1. Créer un noyau de stratégie
À un niveau conceptuel, la stratégie consiste en les choix que votre organisation fait pour créer des avantages durables. Selon l’école de pensée, ces choix sont façonnés par :
- Votre compréhension des parties prenantes et de leurs besoins,
- Le positionnement de votre produit ou service sur le marché, et
- Le modèle économique, y compris les stratégies d’acquisition et de fidélisation des clients.
À un niveau pratique, ces choix sont d’abord projetés sur :
- Stratégie de haut niveau : La mission, la vision et les valeurs de l’organisation.
- Parties prenantes : Les parties impliquées dont vous satisfaites les intérêts en atteignant la vision.
Dans les prochaines étapes, nous continuerons à mettre en œuvre ces choix à tous les niveaux de l’organisation.
Étape 2. Cascadez la stratégie dans les tableaux de bord
Une fois que la stratégie de haut niveau et les parties prenantes sont définies, les questions logiques sont :
- Comment mettons-nous exactement en œuvre cette mission et cette vision en pratique ?
- Comment satisfaisons-nous les besoins des parties prenantes ?
- Comment exécutons-nous le modèle commercial sélectionné ?
La réponse à ces questions est toujours complexe… Pour aborder cette complexité dans le déploiement de la stratégie, nous allons cascader la stratégie en un certain nombre de tableaux de bord stratégiques.
Le cascading de la stratégie doit être adapté à l’organisation spécifique. Par exemple :
- Suivez l’organigramme et créez un tableau de bord dédié pour chaque entité commerciale, ou
- Organisez les tableaux de bord en cascade autour des parties prenantes, de leurs besoins et des mécanismes de création de valeur.
Comme Jeroen De Flaneer, Professeur de stratégie et d’exécution de la stratégie, l’a exprimé :
Démontrez les objectifs en morceaux plus petits pour le niveau organisationnel suivant. Choisissez un modèle qui fonctionne le mieux pour vous.
Étape 3. Créer des tableaux de bord fonctionnels
En plus d’avoir des tableaux de bord de stratégie, nous aurons besoin d’un certain nombre de tableaux de bord de soutien ou fonctionnels.
Nous utiliserons des tableaux de bord fonctionnels pour :
- La GRC (gouvernance, risque, et conformité) pour s’assurer que la stratégie est exécutée conformément aux réglementations existantes.
- L’analyse concurrentielle, l’analyse des facteurs externes, ou l’analyse des parties prenantes pour surveiller le paysage commercial.
- Les ressources humaines, la cybersécurité, la qualité, la reprise après sinistre, et d’autres fonctions pour assurer le bon fonctionnement des activités commerciales.
Étape 4. Décomposer les objectifs de haut niveau
Une fois la structure de cadrage des tableaux de bord définie, nous décomposons la stratégie en composants plus spécifiques :
- Objectifs et sous-objectifs
- Métriques ou KPI
- Risques
- Initiatives ou plans d’action
Lors de la définition des métriques pour le tableau de bord, il y aura :
- Métriques précurseurs (ou avancées), ainsi que des métriques de résultat (ou retardées),
- Métriques que nous suivons constamment (comme « Satisfaction client » ou « % de problèmes récurrents »), et
- Métriques qui reflètent le degré de réalisation des étapes clés (comme « % de clients contactés »).
Dans un article séparé, nous avons discuté en détail comment mettre en place un cadre de mesure de la performance.
Étape 5. Aligner les tableaux de bord
Pour finaliser le déploiement de la stratégie, connectez ou alignez les tableaux de bord pour former une stratégie globale. La connexion peut être basée sur des données ou sur le contexte.
Bien que le système inclue une étape distincte pour l’alignement de la stratégie, en pratique, l’alignement doit être intégré dans d’autres étapes :
- Connexion des données entre les indicateurs de performance et les indicateurs utilisés pour quantifier la valeur des parties prenantes.
- Connexion contextuelle entre les facteurs externes identifiés et les stratégies de réponse.
- Connexion directe des données entre les tableaux de bord en cascade.
Exécution de la stratégie
Une fois la mise en œuvre de la stratégie terminée, nous passons à l’exécution de la stratégie :
- Les employés commencent à travailler sur les initiatives pour atteindre les objectifs attendus.
- Les KPI sont mis à jour avec des données récentes.
- La performance des objectifs individuels et la performance globale sont calculées.
- Les parties prenantes sont informées par des notifications automatiques, des rapports, des tableaux de bord et des cartes stratégiques.
Feuille de route et calendrier de mise en œuvre
Une feuille de route typique de déploiement de stratégie utilisant BSC Designer comme plateforme d’exécution de stratégie inclut les étapes suivantes :
- Tester les eaux – apprendre les mécanismes initiaux.
- Pilotage – mise en œuvre dans 2-3 unités opérationnelles ; déploiement dans des tableaux de bord ; décomposition en objectifs et indicateurs clés de performance (KPI).
- Mise à l’échelle – établir des normes internes pour la planification stratégique et impliquer davantage d’unités commerciales.
Ci-dessous, vous trouverez les détails de chaque étape avec le calendrier estimé.
Calendrier : 1-2 semaines.
Implication des utilisateurs : 1-2 utilisateurs sur le plan gratuit.
Résultats attendus : comprendre les mécanismes de base de la plateforme.
- Familiarité avec la terminologie clé
- Cascade dans les tableaux de bord
- Décomposition des objectifs de haut niveau en buts spécifiques, indicateurs clés de performance, initiatives, risques
- Connecter les tableaux de bord par contexte et données
- Types d’utilisateurs et leurs rôles
- Capacités de l’assistant IA
- Outils d’apprentissage – tutoriels préenregistrés et score de qualité
Chronologie : 2-3 mois.Implication des utilisateurs : 5+ abonnement utilisateurs.
Résultats attendus :
- Cascadage réel dans les tableaux de bord
- Décomposition des objectifs à l’intérieur de la carte de score
- Utiliser l’assistant AI pour faciliter la description de la stratégie
- Importer des données historiques de la stratégie existante
- Configurer les KPI (intervalles de mise à jour, formules de performance)
- Établir les droits d’accès pour les tableaux de bord
- Établir les procédures de rapport (utilisation des rapports standard, personnalisation des rapports)
- Personnalisation de l’outil (champs personnalisés pour les KPI/initiatives, tableau de bord global)
Chronologie : 6-12 mois. Implication des utilisateurs : selon le niveau de maturité.
Résultats attendus :
- Établir les normes pour les tableaux de bord (terminologie, modèles internes pour les tableaux de bord, tableaux de bord, formules)
- Former des utilisateurs avancés supplémentaires pour créer et maintenir leurs tableaux de bord
- Automatiser la saisie de données
- Stratégie de mise à l’échelle se répercutant sur les tableaux de bord pour les unités commerciales
Pièges courants dans la mise en œuvre de la stratégie
Lors de l’aide aux clients pour mettre en œuvre leurs stratégies, nous avons observé certains anti-modèles :
Ces stratégies existent souvent dans un vide créé par les hauts dirigeants. Lorsqu’elles sont mises en œuvre, nous assistons souvent à la création de produits que les gens n’utilisent pas réellement. Une stratégie réussie maintient toujours un contact actif avec ses parties prenantes.
Les critères SMART constituent un excellent cadre pour la fixation d’objectifs ; cependant, le format d’objectif SMART n’est pas efficace dans la planification stratégique où nous faisons face à un haut niveau d’incertitude, de volatilité et de complexité.
Les besoins des parties prenantes sont souvent exprimés sous forme d’objectifs larges et ambitieux. Pour initier un travail efficace sur ces objectifs, il est crucial de les décomposer en parties plus concrètes et exploitables.
De l’extérieur, il peut sembler idéal d’avoir une stratégie unique et cohérente alignée sur la vision et la mission de l’entreprise. En interne, une stratégie monolithique manque de collaboration ; la mettre à jour avec de nouvelles entrées et sous-stratégies devient difficile. Au lieu de cela, envisagez d’adopter une architecture de stratégie basée sur des tableaux de bord alignés.
L’automatisation des stratégies avec des logiciels de tableur et de présentation implique des limitations dans la cohérence des calculs, la maintenabilité et la sécurité des données. Un logiciel spécialisé d’exécution de stratégie, tel que BSC Designer, fournit toutes ces fonctionnalités ‘prêtes à l’emploi’. Nous avons discuté de tous les défis typiques de l’automatisation de la stratégie ici.
Exemple d’utilisation du système de mise en œuvre de la stratégie
Nous illustrons l’utilisation du système de mise en œuvre de la stratégie avec l’exemple de l’entreprise imaginaire XYZ Eco Group, qui a été confrontée au défi de superviser une stratégie complexe à travers plusieurs unités commerciales et a réalisé que l’approche ad hoc utilisant des feuilles de calcul Excel n’était plus viable.
- XYZ Eco Group : Un exemple de mise en œuvre de stratégie
Plus d’exemples :
- Mise en œuvre de la stratégie dans une compagnie d’assurance
- Mise en œuvre de la stratégie dans une société de capital-risque
Cela fonctionnera-t-il pour notre organisation ?
Le système de mise en œuvre de la stratégie est indépendant de la taille de l’organisation.
- Les meilleurs résultats sont observés à partir du niveau des groupes d’entreprises ou des unités commerciales, où les défis de la planification stratégique sont plus prononcés.
- Au niveau de l’entreprise, le système fournit une valeur ajoutée en établissant une approche standardisée de la planification stratégique.
La plateforme BSC Designer, combinée à l’approche de mise en œuvre de la stratégie qu’elle automatise, a aidé de nombreuses organisations dans divers secteurs. Voici quelques citations de G2, un site web avec des avis d’utilisateurs indépendants sur BSC Designer :
Indicateurs clés de performance (KPI) :
- « Facilite la création et la gestion des indicateurs de performance alignés sur la stratégie organisationnelle. »
- « Surveille et ajuste les écarts entre les valeurs réelles et projetées des KPI. »
- « Visualisations claires des progrès, définition et suivi faciles des objectifs, favorisant une culture d’amélioration continue. »
Cartes stratégiques :
- « Crée automatiquement des cartes stratégiques visuellement attrayantes et complètes. »
- « Présente des stratégies complexes sur une seule page. »
Planification stratégique :
- « Favorise le travail d’équipe et aligne les objectifs vers une stratégie commune. »
- « A énormément aidé à communiquer efficacement les stratégies. »
- « Prépare la stratégie d’entreprise pour les discussions et décisions au niveau exécutif. »
- « Puissant pour mettre en œuvre et suivre la stratégie d’une entreprise. »
- « Utilisé comme source principale de contrôle pour le suivi de la planification stratégique. »
Mise en œuvre de la stratégie :
- « Un outil utile pour cartographier et suivre les tableaux de bord équilibrés. »
- « Développe des connexions entre les stratégies fondamentales, les déclarations de mission et de vision, et fixe des objectifs stratégiques. »
- « Résout le défi de maintenir le tableau de bord équilibré en fonctionnement régulier. »
- « Rend le processus de développement et de maintien d’un tableau de bord équilibré fluide et facile. »
- « Fournit toutes les fonctionnalités nécessaires, des structures BSC simples aux plus complexes. »
Que faire ensuite ?
Commencez à utiliser le système de mise en œuvre de la stratégie :
- Inscrivez-vous avec un plan gratuit de la plateforme.
- Suivez une formation sur l’utilisation de la plateforme pour mettre en œuvre la stratégie, incluse dans tous les plans payants.
- Contactez-nous pour un conseil en mise en œuvre de la stratégie.
Alexis est un consultant senior en stratégie et PDG de BSC Designer, avec plus de 20 ans d’expérience en planification stratégique. Alexis a développé le « Système de mise en œuvre de la stratégie en 5 étapes » qui aide les entreprises à mettre en œuvre concrètement leurs stratégies. Il intervient régulièrement lors de conférences industrielles et a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la gestion de la performance, y compris le livre « Système KPI en 10 étapes ». Ses travaux sont fréquemment cités dans la recherche académique.