Une stratégie typique est complexe en raison de la complexité croissante de l’environnement des affaires. Déployez la stratégie en utilisant les principes du Balanced Scorecard avec des exemples pratiques de mise en œuvre à l’aide d’un logiciel spécialisé. Cette approche facilite la discussion, la communication et l’exécution des stratégies par l’équipe de manière efficace.
Ci-dessous, nous discuterons spécifiquement du déploiement/implémentation des stratégies existantes. Si vous souhaitez apprendre comment créer une stratégie, je vous recommande de commencer par cet article sur le Processus de Planification Stratégique.
La Raison d’Être : Pourquoi avons-nous besoin d’un système pour déployer une stratégie
Les études montrent que la plupart des stratégies ne sont pas exécutées avec succès. Lors d’un examen approfondi, les estimations spécifiques des pourcentages de stratégies échouées, ainsi que ce qu’il faut considérer comme un « échec », sont encore sujets à discussion. Ce qui est clair, c’est que l’une des raisons de l’échec des stratégies est une description et un déploiement médiocres, entraînant une communication et une exécution inefficaces de la stratégie.
Pourquoi les organisations ont-elles du mal à déployer leurs stratégies ?
La cause profonde est la complexité croissante de la planification stratégique.
Cette complexité est alimentée par un environnement des affaires volatile, ambigu et incertain (VUCA), le rôle croissant de la Gouvernance, du Risque et de la Conformité (GRC), et l’implication de plus de parties prenantes aux exigences de plus en plus complexes.
Les objectifs sont les quanta de toute stratégie. Ils aident à formuler les aspirations de l’organisation. Dans un environnement plus complexe, les objectifs commencent à se comporter différemment.
Voici quelques signes indiquant que la complexité de l’environnement affecte les objectifs de l’organisation :
- Vous avez de nombreux objectifs stratégiques, mais certains d’entre eux sont peu clairs et vagues, il n’y a pas 100% d’accord sur leur signification
- Parfois, il est difficile d’expliquer si/comment des objectifs spécifiques contribuent à la stratégie globale
- Les connexions de cause à effet entre les objectifs ne sont pas évidentes
Dans des conditions normales, la plupart des problèmes liés aux objectifs peuvent être résolus en trouvant un moyen de les quantifier, par exemple, en trouvant des indicateurs de performance. Avec la complexité croissante des défis, il devient difficile de faire une quantification correcte, et même lorsque les observations sont traduites en forme numérique, leur lien avec la valeur créée pour les parties prenantes n’est pas évident.
Voici les défis auxquels les organisations sont confrontées dans ce cas :
- De nombreux objectifs n’ont pas été correctement quantifiés
- Votre équipe suit des KPI, mais il n’est pas clair si vous créez réellement de la valeur pour les parties prenantes
- La cause profonde n’est pas claire – il y a des indicateurs dans la zone rouge sur le tableau de bord, mais on ne sait pas ce que votre équipe peut faire à ce sujet
L’incertitude croissante et la complexité de l’environnement externe impactent la manière dont les organisations font face aux changements futurs :
- L’analyse des facteurs externes et des concurrents est irrégulière et non alignée avec ce que vous faites au quotidien
- Votre organisation reconnaît le besoin d’être plus résiliente, mais il n’y a pas de plan formel pour les scénarios et la gestion des risques
- Votre équipe n’a pas de stratégies spécifiques pour les nouveaux défis tels que la cybersécurité ou la transformation numérique
Une autre façon de percevoir l’impact de la complexité croissante est d’examiner comment la stratégie est discutée et rapportée.
Votre organisation doit adapter son approche de la planification stratégique si vous rencontrez l’un de ces défis :
- Le reporting et la révision de la stratégie sont chronophages ; vous révisez la stratégie une fois par an, elle semble souvent obsolète
- Aucune stratégie formelle – il y a de nombreuses opinions sur l’état actuel de votre organisation, ce que vous devez faire et pourquoi ; ces opinions ne sont pas cohérentes
- Aucune information contextuelle – il y a toujours quelque chose d’important à propos de l’objectif que seules quelques personnes comprennent et peuvent expliquer
Avec cette logique à l’esprit, il y a deux directions pour l’amélioration :
- Réviser l’approche actuelle de la description et du déploiement de la stratégie.
- Réviser l’outillage actuel, en passant d’Excel/PowerPoint à des plateformes spécialisées.
Étape 1. Créer un Espace de Travail Stratégique
Le déploiement de la stratégie commence par la capture de deux aspects fondamentaux de la stratégie :
- Stratégie de haut niveau : La mission, la vision et les valeurs de l’organisation.
- Parties prenantes : les parties impliquées dont vous satisfaites les intérêts lors de la réalisation de la vision.
Automatisation sur la plateforme BSC Designer :
Passez à l’onglet Paramètres > Stratégie où vous trouverez la zone de texte Vision ainsi que d’autres attributs de la stratégie.
Pour les parties prenantes, nous avons un modèle d’analyse des parties prenantes intégré. Vous y accéderez dans le même onglet Stratégie.
Équipe Stratégique
Votre équipe stratégique fait partie des parties prenantes internes. Le succès du déploiement de la stratégie et de son exécution future dépend de leur niveau d’engagement. Dans un autre article, nous avons discuté de divers modèles et suggéré quelques meilleures pratiques.
- Visez un modèle de « Stratégie Collaborative », où 5-10% sont impliqués en tant que responsables de la stratégie, et 15-30% en tant que contributeurs à la stratégie.
- Prévoir de relever les défis de la gouvernance de la stratégie, par exemple en créant un Bureau de Gestion de la Stratégie.
Étape 2. Cascadez la Stratégie en Tableaux de Bord
Une fois la stratégie de haut niveau et les parties prenantes définies, les questions logiques sont :
- Comment mettre en œuvre cette mission et cette vision en pratique ?
- Comment satisfaire les besoins des parties prenantes ?
La réponse à ces questions est toujours complexe… Pour aborder cette complexité dans le déploiement de la stratégie, nous allons cascader la stratégie en un certain nombre de tableaux de bord alignés.
Automatisation sur la plateforme BSC Designer :
Étape 3 : Créer des Tableaux de Bord Fonctionnels
Outre les tableaux de bord stratégiques, nous aurons besoin d’un certain nombre de tableaux de bord de soutien ou fonctionnels.
Nous utiliserons des tableaux de bord fonctionnels pour :
- GRC (Gouvernance, Risque, et Conformité) pour garantir que la stratégie est exécutée de manière éthique, en conformité avec les politiques et règlements existants.
- Analyse concurrentielle, analyse des facteurs externes, ou analyse des parties prenantes pour surveiller le paysage des affaires.
- RH, cybersécurité, qualité, et autres fonctions pour garantir le bon fonctionnement des activités de l’entreprise.
Automatisation sur la plateforme BSC Designer :
Étape 4. Décomposer les Objectifs de Haut Niveau
Une fois la structure cadre des tableaux de bord définie, nous pouvons décomposer la stratégie en composants plus spécifiques :
- Objectifs et Sous-objectifs
- Metrics ou KPI
- Risques
- Initiatives ou plans d’action
Les cadres commerciaux, tels que le Balanced Scorecard de K&N, les OKR, et le Hoshin Kanri, suggèrent leurs propres approches pour la décomposition. Utilisez celle qui est la plus efficace dans un cas particulier.
Automatisation sur la plateforme BSC Designer :
À l’étape du prototype, vous avez peut-être fait cela avec Excel et des outils bureautiques similaires. Dans cet article, nous discutons des avantages de passer des stratégies automatisées avec des feuilles de calcul à des outils spécialisés de planification stratégique.
Étape 5. Aligner les Tableaux de Bord
Pour finaliser le déploiement de la stratégie, connectez ou alignez les tableaux de bord pour former une stratégie globale. La connexion peut être basée sur les données ou le contexte.
Automatisation sur la plateforme BSC Designer :
Pour aligner les tableaux de bord dans BSC Designer :
- Ouvrez les tableaux de bord que vous souhaitez aligner dans différents onglets.
- Copiez un élément d’un tableau de bord.
- Collez l’élément dans un autre tableau de bord.
- Sélectionnez la connexion par contexte ou par données.
Feuille de Route et Chronologie de l’Implémentation
Une feuille de route typique pour le déploiement de la stratégie et l’adoption de la plateforme comprend ces étapes :
- Test des eaux – apprentissage des mécanismes initiaux.
- Pilote – implémentation dans 2-3 unités commerciales ; cascade dans les tableaux de bord ; décomposition en objectifs, KPI et initiatives.
- Échelle – établissement de normes internes pour la planification stratégique et implication de plus d’unités commerciales.
Ci-dessous, vous trouverez les détails de chaque étape avec la chronologie estimée.
Chronologie : 1-2 semaines.
Implication des utilisateurs : 1-2 utilisateurs sur le plan gratuit.
Résultats attendus : comprendre les mécanismes de base de la plateforme.
- Cascade dans les tableaux de bord
- Décomposition des objectifs de haut niveau en buts, KPI, initiatives, risques
- Connexion des tableaux de bord par contexte et données
- Types d’utilisateurs et leurs rôles
- Outils d’apprentissage – tutoriels pré-enregistrés et score de qualité
Chronologie : 2-3 mois.Implication des utilisateurs : 5+ utilisateurs avancés ; 5-10 utilisateurs de saisie de données.
Résultats attendus :
- Cascade réelle dans les tableaux de bord
- Décomposition des objectifs dans le tableau de bord
- Importation des données historiques de la stratégie existante
- Mise en place des KPI (intervalles de mise à jour, formules de performance)
- Établissement des droits d’accès pour les tableaux de bord
- Établissement des procédures de reporting (utilisation des rapports standards, personnalisation des rapports)
- Personnalisation de l’outil (champs personnalisés pour les KPI/initiatives, tableau de bord global)
Chronologie : 6-12 mois.Implication des utilisateurs : selon le niveau de maturité.
Résultats attendus :
- Établir les normes pour les tableaux de bord (terminologie, modèles internes pour les tableaux de bord, tableaux de bord, formules)
- Formation d’utilisateurs avancés supplémentaires pour créer et maintenir leurs tableaux de bord
- Automatisation de la saisie des données
- Expansion de la cascade stratégique dans les tableaux de bord pour les unités commerciales
Pièges Courants dans la Mise en Œuvre de la Stratégie
En aidant les clients à améliorer leurs stratégies, nous avons observé certains anti-modèles et pièges.
Ces stratégies existent souvent dans un vide créé par les hauts dirigeants. Lorsqu’elles sont mises en œuvre, nous assistons souvent à la création de produits que les gens n’utilisent pas réellement. Une stratégie réussie maintient toujours un contact actif avec ses parties prenantes.
Bien que des cadres comme OKR ou le Balanced Scorecard jouent un rôle crucial en aidant les équipes à se concentrer et à exécuter leur stratégie, leur utilisation optimale nécessite souvent un écosystème de cadres complémentaires plus large.
En pratique, nous utilisons une combinaison de cadres pour l’analyse de la stratégie (tels que PESTEL et SWOT), la description de la stratégie (tels que le Change Agenda Stratégique et OGSM), et l’exécution (tels que le Balanced Scorecard, les OKR, et Hoshin Kanri).
Les critères SMART sont un excellent cadre de définition des objectifs ; cependant, le format des objectifs SMART n’est pas efficace dans la planification stratégique où nous faisons face à un haut niveau d’incertitude, de volatilité, et de complexité.
Les besoins des parties prenantes sont souvent articulés en objectifs larges et aspirants. Pour initier un travail efficace sur ces objectifs, il est crucial de les décomposer en parties plus concrètes et actionnables.
Extérieurement, il peut sembler idéal d’avoir une stratégie unique et cohérente alignée avec la vision et la mission de l’entreprise. En interne, une stratégie monolithique manque de collaboration ; la mettre à jour avec de nouveaux apports et sous-stratégies devient difficile. Envisagez plutôt d’adopter une architecture stratégique basée sur des tableaux de bord alignés.
L’automatisation des stratégies avec des logiciels de tableur et de présentation implique des limites en termes de cohérence des calculs, de maintenabilité et de sécurité des données. Un logiciel spécialisé pour l’exécution de la stratégie, tel que BSC Designer, fournit toutes ces fonctionnalités « prêtes à l’emploi ». Nous avons discuté de tous les défis typiques de l’automatisation de la stratégie ici.
Alexis est le PDG de BSC Designer avec plus de 20 ans d’expérience en planification stratégique. Il a une formation académique en mathématiques appliquées et en informatique. Alexis est l’auteur du « Système de Déploiement de Stratégie en 5 Étapes », du livre « Système KPI en 10 Étapes » et de « Votre Guide du Balanced Scorecard ». Il est orateur régulier lors de conférences industrielles et a écrit plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de performance. Son travail est souvent cité dans la recherche académique et par des professionnels de l’industrie.