Apprenez à mettre en œuvre des plans stratégiques complexes impliquant plusieurs unités commerciales et parties prenantes en les déclinant en tableaux de bord, objectifs, KPI, risques et initiatives. Explorez un exemple pratique de déploiement de stratégie.
Système de mise en œuvre de la stratégie – Télécharger la brochure PDF
Pourquoi les stratégies échouent-elles et comment pouvez-vous faire mieux ?
Des études montrent que la plupart des stratégies ne sont pas exécutées avec succès. Lors d’un examen plus approfondi, les estimations spécifiques des pourcentages de stratégies échouées, ainsi que ce qu’il faut considérer comme un « échec », restent des sujets de discussion. Ce qui est clair, c’est que :
- Les stratégies n’échouent pas nécessairement à cause de mauvais choix stratégiques — dans la plupart des cas, la mise en œuvre s’effondre face à une incertitude et une complexité croissantes.
Pourquoi les organisations ont-elles du mal à déployer leurs stratégies ?
La cause principale est la complexité croissante de la planification stratégique.
Cette complexité est alimentée par un environnement commercial volatil, incertain et ambigu (VUCA), le rôle croissant de la Gouvernance, des Risques et de la Conformité (GRC), ainsi que l’implication d’un plus grand nombre de parties prenantes aux exigences de plus en plus complexes.
Les objectifs sont les éléments fondamentaux de toute stratégie. Ils aident à formuler les aspirations de l’organisation. Dans un environnement plus complexe, les objectifs commencent à se comporter différemment.
Voici quelques signes indiquant que la complexité de l’environnement affecte les objectifs de l’organisation :
- Vous avez de nombreux objectifs stratégiques, mais certains d’entre eux sont flous et vagues, il n’y a pas d’accord à 100 % sur leur signification
- Parfois, il est difficile d’expliquer si/comment des objectifs spécifiques contribuent à la stratégie globale
- Les connexions de cause à effet entre les objectifs ne sont pas évidentes
Dans des conditions normales, la plupart des problèmes liés aux objectifs peuvent être résolus en trouvant un moyen de les quantifier, par exemple en trouvant des indicateurs de performance. Avec la complexité croissante des défis, il est difficile de faire une quantification correctement, et même lorsque les observations sont traduites en forme numérique, leur lien avec la valeur créée pour les parties prenantes n’est pas évident.
Voici les défis que les organisations rencontrent dans ce cas :
- De nombreux objectifs n’ont pas été correctement quantifiés
- Votre équipe suit les KPI, mais il n’est pas clair si vous créez réellement de la valeur pour les parties prenantes
- La cause principale n’est pas claire – il y a des indicateurs dans la zone rouge sur le tableau de bord, mais il n’est pas clair ce que votre équipe peut faire à leur sujet
- Il n’est pas clair si les données de performance sont cohérentes
L’augmentation de l’incertitude et la complexité de l’environnement externe impactent la manière dont les organisations gèrent les changements futurs :
- L’analyse des facteurs externes et des concurrents est irrégulière et non alignée avec ce que vous faites au quotidien
- Votre organisation reconnaît la nécessité d’être plus résiliente, mais il n’y a aucune planification formelle des scénarios et des risques
- Votre équipe n’a pas de stratégies spécifiques pour les nouveaux défis comme la cybersécurité ou la transformation numérique
Une autre façon de percevoir l’impact de la complexité croissante est d’examiner comment la stratégie est discutée et rapportée.
Votre organisation doit adapter son approche de la planification stratégique si vous rencontrez l’un de ces défis :
- Le rapport et l’examen de la stratégie sont chronophages; vous examinez la stratégie une fois par an, elle semble dépassée la plupart du temps
- Aucune stratégie formelle – il existe de nombreuses opinions sur la situation de votre organisation, sur ce que vous devriez faire et pourquoi ; ces opinions ne sont pas cohérentes
- Aucune information contextuelle – il y a toujours quelque chose d’important concernant l’objectif que seules quelques personnes comprennent et peuvent expliquer
Même lorsque les choix stratégiques sont clairs, de nombreuses organisations peinent à les transformer en actions cohérentes et coordonnées.
Le problème réside dans un écart de capacité—un écart qui existe dans la plupart des organisations mais qui passe souvent inaperçu jusqu’à ce que les choses commencent à se détériorer : les initiatives stagnent, les progrès ne sont pas correctement suivis et les équipes perdent leur alignement.
Introduire un nouveau cadre ne résoudra pas ce problème.
Le véritable enjeu est que les équipes manquent de clarté sur les fondements du processus stratégique — la décomposition de la stratégie basée sur la valeur et la mesure de la performance. Sans cette compréhension, les idées de haut niveau restent déconnectées de l’exécution réelle.
Nous traitons directement cet écart de capacité dans notre Atelier de mise en œuvre de la stratégie, où les équipes apprennent à transformer la stratégie en actions structurées, mesurables et alignées.
Quelle est la solution ?
Nous avons analysé les facteurs clés de la préparation à l’avenir et de la résilience stratégique. L’un des plus critiques est l’adaptabilité.
Ci-dessous, nous décrivons les étapes spécifiques pour rendre la mise en œuvre de votre stratégie plus adaptable et plus efficace—tant pour les besoins actuels que pour les défis futurs.
Étape 1. Créez un noyau de stratégie
À un niveau conceptuel, la stratégie consiste en les choix que votre organisation fait pour créer des avantages durables. Selon l’école de pensée, ces choix sont façonnés par :
- Votre compréhension des parties prenantes et de leurs besoins,
- Le positionnement de votre produit ou service sur le marché, et
- Le modèle économique, y compris les stratégies d’acquisition et de fidélisation des clients.
À un niveau pratique, ces choix sont d’abord projetés sur :
- Stratégie de haut niveau : La mission, la vision et les valeurs de l’organisation.
- Parties prenantes : Les parties impliquées dont vous satisfaites les intérêts en réalisant la vision.
Dans les prochaines étapes, nous continuerons à mettre en œuvre ces choix à tous les niveaux de l’organisation.
Étape 2. Déclinez la stratégie dans les tableaux de bord
Une fois la stratégie de haut niveau et les parties prenantes définies, les questions logiques sont les suivantes :
- Comment, concrètement, mettre en œuvre cette mission et cette vision dans la pratique ?
- Comment satisfaire les besoins des parties prenantes ?
- Comment exécuter le modèle économique sélectionné ?
La réponse à ces questions est toujours complexe… Pour aborder cette complexité dans le déploiement de la stratégie, nous allons décliner la stratégie dans plusieurs tableaux de bord stratégiques.
La déclinaison de la stratégie doit être adaptée à l’organisation spécifique. Par exemple :
- Suivez l’organigramme et créez un tableau de bord dédié pour chaque entité métier, ou
- Organisez la déclinaison des tableaux de bord autour des parties prenantes, de leurs besoins et de la mécanique de création de valeur.
L’architecture modulaire de la stratégie que nous utilisons permet de combiner différents types de cadres : certains tableaux de bord peuvent suivre la structure du tableau de bord équilibré K&N ou de la gestion axée sur les résultats, tandis que d’autres, plus orientés sur la fonction, peuvent utiliser les OKR. La déclinaison dans les tableaux de bord peut être réalisée manuellement ou automatisée avec l’IA.
Comme Jeroen De Flaneer, Professeur de stratégie et d’exécution de la stratégie, l’a exprimé :
Décomposez les objectifs en éléments plus petits pour le niveau organisationnel suivant. Choisissez le modèle qui vous convient le mieux.
Étape 3. Créez des fiches d’évaluation fonctionnelles
Outre les tableaux de bord de la stratégie, nous aurons besoin de plusieurs tableaux de bord de soutien ou fonctionnels.
Nous utiliserons des tableaux de bord fonctionnels pour :
- Gouvernance, risque, conformité, mise en œuvre de la politique afin de garantir que la stratégie est exécutée conformément à la réglementation en vigueur.
- Analyse concurrentielle, analyse des facteurs externes, ou analyse des parties prenantes pour surveiller l’environnement commercial.
- RH, cybersécurité, qualité, reprise après sinistre et autres fonctions pour garantir le bon fonctionnement des activités commerciales.
Des difficultés à choisir entre une fiche d’évaluation stratégique et une fiche d’évaluation fonctionnelle ?
Le professeur Roger Martin, co-auteur du cadre stratégique Playing to Win, propose un critère utile :
« Si l’opposé d’un choix est manifestement stupide, alors ce n’est pas un choix stratégique — c’est un impératif opérationnel. »
Par conséquent, les choix stratégiques relèvent d’une fiche d’évaluation stratégique, tandis que les impératifs opérationnels doivent être cartographiés sur une fiche d’évaluation fonctionnelle. Par exemple, les organisations financières telles que les banques et les compagnies d’assurance sont légalement tenues de disposer d’un plan de continuité d’activité. Dans ce cas, le plan n’est pas un choix stratégique — c’est un impératif opérationnel et il doit être cartographié sur une fiche d’évaluation fonctionnelle.
Étape 4. Décomposer les objectifs de haut niveau
Une fois la structure de cadrage des tableaux de bord définie, nous décomposons la stratégie en composants plus spécifiques :
- Objectifs et sous-objectifs
- Métriques ou KPI
- Risques
- Initiatives ou plans d’action
La décomposition de la stratégie n’est pas un processus algorithmique et doit être adaptée à chaque cas spécifique. Cependant, de nombreux cadres d’exécution de la stratégie (tels que le tableau de bord équilibré, l’agenda du changement et Playing to Win) partagent des critères de décomposition communs qui peuvent être formulés comme une série de questions directrices.
Les deux premières questions reposent sur l’analyse de l’écart entre l’état actuel et l’état souhaité :
- Où en sommes-nous actuellement ? Une évaluation de l’état actuel.
- Quelles sont nos aspirations ? L’état futur souhaité, déterminé par l’analyse des parties prenantes, des facteurs externes, du paysage concurrentiel et d’autres informations pertinentes.
Les deux questions suivantes aident à idéaliser comment cet écart peut être comblé en termes d’actions et de leviers :
- Que faut-il faire ? Que doit-on réaliser pour passer de l’état actuel à l’état futur souhaité ?
- Quels sont les leviers clés ? Quelles capacités, systèmes et ressources sont nécessaires ?
Utiliser ces questions permet de maintenir une logique de cause à effet claire lors de la formulation des objectifs et des initiatives spécifiques.
Lors de la quantification des objectifs avec les métriques, il y aura :
- Des métriques motrices (ou avancées), ainsi que des métriques de résultat (ou retardées),
- Des métriques que nous suivons constamment (comme « Satisfaction client » ou « % de problèmes récurrents »), et
- Des métriques qui reflètent le degré de réalisation des jalons (comme « % de clients contactés »).
Dans un article séparé, nous avons détaillé comment mettre en place un cadre de mesure de la performance.
Étape 5. Aligner les tableaux de bord
Pour finaliser le déploiement de la stratégie, connectez ou alignez les tableaux de bord pour former une stratégie globale. La connexion peut être basée sur des données ou sur le contexte.
Bien que le système inclue une étape distincte pour l’alignement de la stratégie, en pratique, l’alignement doit être intégré dans d’autres étapes :
- Connexion des données entre les indicateurs de performance et les indicateurs utilisés pour quantifier la valeur des parties prenantes.
- Connexion contextuelle entre les facteurs externes identifiés et les stratégies de réponse.
- Connexion directe des données entre les tableaux de bord en cascade.
Exécution de la stratégie
Une fois la mise en œuvre de la stratégie terminée, nous passons à l’exécution de la stratégie :
- Les employés commencent à travailler sur les initiatives pour atteindre les objectifs attendus.
- Les KPI sont mis à jour avec des données récentes.
- La performance des objectifs individuels et la performance globale sont calculées.
- Les parties prenantes sont informées par des notifications automatiques, des rapports, des tableaux de bord et des cartes stratégiques.
Feuille de route et calendrier de mise en œuvre
Une feuille de route typique de déploiement de stratégie utilisant BSC Designer comme plateforme d’exécution de stratégie inclut les étapes suivantes :
- Tester les eaux – apprendre les mécanismes initiaux.
- Pilotage – mise en œuvre dans 2-3 unités opérationnelles ; déploiement dans des tableaux de bord ; décomposition en objectifs et indicateurs clés de performance (KPI).
- Mise à l’échelle – établir des normes internes pour la planification stratégique et impliquer davantage d’unités commerciales.
Ci-dessous, vous trouverez les détails de chaque étape avec le calendrier estimé.
- Familiarisation avec la terminologie clé
- Cascade dans les tableaux de bord
- Décomposition des objectifs de haut niveau en buts spécifiques, indicateurs clés de performance, initiatives, risques
- Connecter les tableaux de bord par contexte et données
- Types d’utilisateurs et leurs rôles
- Capacités de l’assistant IA
- Outils d’apprentissage – tutoriels préenregistrés et score de qualité
Calendrier : 2-3 mois. Implication des utilisateurs : 5+ abonnements utilisateurs.
À cette étape, de nombreux clients comblent les lacunes de compétences grâce à nos ateliers de mise en œuvre de la stratégie.
Résultat attendu :
- Déclinaison effective dans les tableaux de bord
- Décomposition des objectifs à l’intérieur de la carte de score
- Utiliser l’assistant AI pour faciliter la description de la stratégie
- Importer des données historiques de la stratégie existante
- Configurer les KPI (intervalles de mise à jour, formules de performance)
- Établir les droits d’accès pour les tableaux de bord
- Établir les procédures de rapport (utilisation des rapports standard, personnalisation des rapports)
- Personnalisation de l’outil (champs personnalisés pour les KPI/initiatives, tableau de bord global)
Chronologie : 6-12 mois. Implication des utilisateurs : selon le niveau de maturité.
Résultats attendus :
- Établir les normes pour les tableaux de bord (terminologie, modèles internes pour les tableaux de bord, tableaux de bord, formules)
- Former des utilisateurs avancés supplémentaires pour créer et maintenir leurs tableaux de bord
- Automatiser la saisie de données
- Stratégie de mise à l’échelle se répercutant sur les tableaux de bord pour les unités commerciales
Pièges courants dans la mise en œuvre de la stratégie
Lors de l’accompagnement de clients dans la mise en œuvre de leurs stratégies, nous avons constaté certains anti-modèles :
Ces stratégies existent souvent dans un vide créé par les cadres dirigeants. Lors de leur mise en œuvre, nous assistons fréquemment à la création de produits que les gens n’utilisent pas réellement. Une stratégie réussie maintient toujours un contact actif avec ses parties prenantes.
Les critères SMART constituent un excellent cadre pour la définition d’objectifs ; cependant, le format d’objectif SMART n’est pas efficace dans la planification stratégique, où nous sommes confrontés à un haut niveau d’incertitude, de volatilité et de complexité.
Ce problème peut être résolu en décomposant les objectifs vagues de type SMART en aspirations claires, objectifs, initiatives et résultats mesurables. Par exemple, “Renforcer la présence digitale” peut être transformé en objectifs spécifiques avec des KPI pertinents. Découvrez comment dans cet exemple de mise en œuvre.
La stratégie n’est pas la même chose que la planification. Bien que les compétences en gestion de projet soient pertinentes, la stratégie opère dans un niveau d’incertitude plus élevé et nécessite des outils et capacités différents. Les organisations qui reconnaissent ce déficit de compétences sont plus susceptibles de développer les compétences nécessaires et de mettre en œuvre leurs stratégies avec succès.
De notre côté, nous contribuons à combler ce fossé grâce à notre atelier de mise en œuvre de la stratégie.
Les besoins des parties prenantes sont généralement exprimés sous forme d’objectifs larges et ambitieux. Pour commencer un travail efficace sur ces objectifs, il est essentiel de les décomposer en éléments plus concrets et actionnables.
De l’extérieur, il peut sembler idéal d’avoir une stratégie unique et cohérente alignée sur la vision et la mission de l’entreprise. En interne, une stratégie monolithique manque de collaboration ; la mettre à jour avec de nouvelles contributions et sous-stratégies devient difficile. Il est préférable d’adopter une architecture stratégique fondée sur des tableaux de bord alignés.
Automatiser les stratégies avec des tableurs et des logiciels de présentation implique des limites en termes de cohérence des calculs, de maintenabilité et de sécurité des données. Un logiciel spécialisé dans l’exécution stratégique, tel que BSC Designer, offre toutes ces fonctionnalités « prêtes à l’emploi ». Nous avons abordé tous les défis typiques de l’automatisation de la stratégie ici.
Exemples d’utilisation du système de mise en œuvre de la stratégie
Chaque secteur et chaque organisation est confronté à ses propres défis stratégiques — qu’il s’agisse d’un prestataire de soins de santé, d’un groupe hôtelier, d’une entreprise manufacturière ou d’une institution financière. Pourtant, les principes fondamentaux de la déclinaison et de la mise en œuvre de la stratégie restent les mêmes.
Secteur public et administration
Évaluations de la performance fondées sur des données probantes
— Autorité nationale des recettes (Afrique)
Déclinaison de la stratégie pour la supervision réglementaire
— Autorité de protection des données (Europe)
Finances et investissement
Normes de notation des KPI
— Institution financière (Asie)
Cadre de suivi du portefeuille
— Société de capital-risque (États-Unis)
Éducation et recherche
Déploiement de la stratégie sur cinq ans
— Université (CCG)
Soins de santé et sciences de la vie
Aligner les fonctions cliniques et de support
— Organisation de soins de santé (États-Unis)
Opérations environnementales et industrielles
Mettre en œuvre un tableau de bord équilibré existant
— Cabinet de conseil en environnement (CCG)
Énergie et ingénierie
Contrôles de conformité des KPI
— Entreprise d’ingénierie électrique (ALC)
Alignement vertical et horizontal
— Entreprise intégrée d’extraction de charbon (Asie)
Entreprises et services
Modèle de stratégie et de risque
— Prestataire logistique 3PL (Mexique)
Lien entre les KPI et les incitations
— Producteur alimentaire (ALC)
Reproduction du tableau de bord SLA
— Opérateur télécom (Europe)
Services professionnels et de conseil
Automatisation du contrôle des politiques
— Cabinet de conseil (Afrique)
Exécution de la stratégie axée sur le ROI
— Cabinet de conseil en transformation numérique (CCG)
Organisations à but non lucratif et ONG
Système de stratégie aligné sur la GRB
— Organisation à but non lucratif (CCG)
En traduisant des objectifs stratégiques de haut niveau en tableaux de bord structurés, KPI, initiatives et risques, les organisations peuvent adapter cette approche à leur contexte spécifique et exécuter efficacement des stratégies complexes. Explorez d’autres cas de mise en œuvre de la stratégie dans la section Cas d’utilisation de notre site web.
Est-ce que cela fonctionnera pour notre organisation ?
Le système de mise en œuvre de la stratégie est indépendant de la taille de l’organisation.
- Les meilleurs résultats sont observés à partir du niveau de groupes de sociétés ou d’unités commerciales, où les défis de la planification stratégique sont plus prononcés.
- Au niveau de l’entreprise, le système apporte une valeur ajoutée en établissant une approche standardisée de la planification stratégique.
La plateforme BSC Designer, combinée à l’approche de mise en œuvre de la stratégie qu’elle automatise, a aidé de nombreuses organisations dans divers secteurs. Voici quelques citations de G2, un site Web d’avis indépendants d’utilisateurs sur BSC Designer :
KPI :
- « Facilite la création et la gestion des indicateurs de performance alignés sur la stratégie organisationnelle. »
- « Surveille et ajuste les écarts entre les valeurs réelles et prévues des KPI. »
- « Visualisations claires des progrès, définition et suivi des objectifs aisés, favorisant une culture d’amélioration continue. »
Cartes stratégiques :
- « Crée automatiquement des cartes stratégiques attractives et complètes. »
- « Présente des stratégies complexes sur une seule page. »
Planification stratégique :
- « Favorise le travail d’équipe et aligne les objectifs vers une stratégie commune. »
- « A énormément aidé à communiquer efficacement les stratégies. »
- « Prépare la stratégie d’entreprise pour les discussions et la prise de décision au niveau de la direction. »
- « Puissant dans la mise en œuvre et le suivi de la stratégie d’une entreprise. »
- « Utilisé comme source principale de contrôle pour le suivi de la planification stratégique. »
Mise en œuvre de la stratégie :
- « Un outil utile pour cartographier et suivre les tableaux de bord équilibrés. »
- « Développe des liens entre les stratégies principales, la mission et la vision, et les objectifs stratégiques fixés. »
- « Résout le défi de maintenir le tableau de bord équilibré en fonctionnement régulier. »
- « Rend le processus de développement et de maintenance d’un tableau de bord équilibré fluide et facile. »
- « Fournit toutes les fonctionnalités nécessaires, des structures BSC simples aux plus complexes. »
Système de mise en œuvre de la stratégie – Télécharger la brochure PDFQuoi de neuf ?
Commencez à utiliser le Système de Mise en œuvre de la Stratégie :
- Inscrivez-vous avec un plan gratuit de la plateforme.
- Bénéficiez d’une formation sur l’utilisation de la plateforme pour mettre en œuvre la stratégie, incluse dans tous les plans payants.
- Contactez-nous pour un conseil en mise en œuvre de stratégie.
Alexis Savkin est un consultant senior en stratégie et le PDG de BSC Designer, une plateforme de tableau de bord équilibré. Il possède plus de 20 ans d’expérience dans le domaine, avec une formation en mathématiques appliquées et en technologies de l’information. Alexis est l’auteur du « Système de mise en œuvre de la stratégie ». Il a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, intervient régulièrement lors d’événements sectoriels, et son travail est fréquemment cité dans la recherche académique.