De nombreuses implémentations de la Balanced Scorecard échouent car elles se concentrent uniquement sur la mesure de la performance. Découvrez pourquoi il s’agit d’un schéma dangereux et comment passer à un paradigme axé sur la stratégie.
Pourquoi les mises en œuvre du tableau de bord équilibré échouent
Le Balanced Scorecard est un cadre populaire d’exécution de la stratégie. Malgré sa popularité, pourquoi tant de mises en œuvre du Balanced Scorecard échouent-elles ?
La réponse est simple :
Ce qui est souvent mis en œuvre n’est pas le Balanced Scorecard, mais un cadre limité de mesure de la performance, fondé sur une version précoce du concept BSC.
Dans ces cas, le seul élément emprunté au Balanced Scorecard est celui des quatre perspectives, utilisées pour regrouper les KPI. Cependant, la mesure de la performance n’est pas l’objectif principal du Balanced Scorecard de K&N.
Lorsqu’il est mis en œuvre uniquement comme un système de mesure de la performance, le Balanced Scorecard ne clarifie pas la stratégie, n’a pas d’impact positif sur la performance et n’améliore pas la responsabilisation.
La cause fondamentale des mises en œuvre centrées sur les KPI
Le Balanced Scorecard a gagné en popularité dans la littérature d’affaires en tant que cadre efficace pour l’alignement stratégique et l’exécution. Il a montré de bons résultats dans l’amélioration de la performance globale de l’entreprise dans divers domaines.
Des problèmes surviennent lorsque des organisations nouvelles au Balanced Scorecard commencent à le mettre en œuvre. Souvent, les directives du cadre pour la cascade de la stratégie et l’alignement avec la stratégie d’entreprise sont négligées, l’accent étant mis uniquement sur les KPI.
Ce problème est aggravé par l’utilisation de logiciels de tableau de bord non spécialisés, comme les feuilles de calcul Excel, qui conviennent pour automatiser les KPI mais pas pour décrire et déployer des stratégies complexes dans des tableaux de bord.
Le problème est encore compliqué par la littérature scientifique, qui limite souvent l’analyse à la première version du Balanced Scorecard, se concentrant sur la mesure de la performance plutôt que sur son objectif principal—l’exécution de la stratégie.
Vous trouverez ci-dessous une compilation de nos études de cas où le Balanced Scorecard est utilisé dans un paradigme centré sur la stratégie, ainsi que des références à des recherches où le Balanced Scorecard est principalement discuté dans le contexte de la mesure de la performance :
Que se passe-t-il lorsque le tableau de bord équilibré est mis en œuvre comme cadre de mesure
Lorsque le tableau de bord équilibré est mis en œuvre comme un simple cadre de mesure, les métriques définies sont répercutées aux départements et aux équipes, ce qui conduit souvent à de la confusion et à un désengagement :
- Tout d’abord, la pression administrative visant à utiliser ces métriques peut entraîner un manque général d’acceptation de tout ce qui est étiqueté « tableau de bord équilibré » ou « stratégie ».
- Ensuite, bien que la « déclinaison » se produise encore dans ces cas, l’accent se déplace vers les KPI plutôt que vers les objectifs, renforçant le biais de mesure.
- En fin de compte, les cadres dirigeants constatent un faible engagement des employés et des écarts de performance, en contraste avec les promesses du tableau de bord équilibré en matière d’exécution efficace de la stratégie et d’engagement des employés. Cela les amène à conclure que le tableau de bord équilibré ne convient pas à leur organisation, ce qui les incite à passer à d’autres cadres stratégiques comme OKR ou Hoshin Kanri.
Passer d’une mise en œuvre centrée sur les KPI à une mise en œuvre axée d’abord sur la stratégie
Pour mettre en œuvre correctement le tableau de bord équilibré, ne mettez pas la charrue avant les bœufs. Autrement dit, ne commencez pas par les KPI — commencez par la stratégie et sa décomposition en objectifs.
Nous abordons les étapes spécifiques de la mise en œuvre de la stratégie à l’aide du cadre du tableau de bord équilibré dans notre système de mise en œuvre de la stratégie. Pour le travail pratique consistant à maintenir l’alignement de plusieurs équipes, consultez le guide sur les tableaux de bord de département. Les étapes clés comprennent :
- Décliner la stratégie en tableaux de bord
- Décomposer les objectifs de haut niveau en buts, KPI, risques et initiatives
- Aligner les tableaux de bord sur la stratégie globale
Enfin, un conseil pratique :
- Envisagez de rebaptiser vos efforts de mise en œuvre de la stratégie.
Au lieu de l’appeler « tableau de bord équilibré », essayez « Déploiement de la stratégie » ou « Notre plan pour gagner ». Cela peut aider à éviter les malentendus au sein de l’équipe de direction.
Pilotez un tableau de bord équilibré axé sur la stratégie
Partagez votre tableau de bord Excel existant ou votre plan stratégique, et nous discuterons de la manière dont votre équipe stratégie peut passer d’une mesure centrée sur les KPI à un système connecté d’exécution de la stratégie, avec une déclinaison basée sur les objectifs et des tableaux de bord départementaux.
Testez l’approche avec un département ou un domaine stratégique avant un déploiement plus large.
La focalisation sur les KPI est l’un des anti-modèles de l’exécution de la stratégie. Découvrez à quoi ressemblent réellement les stratégies en pratique, ce qui les compromet et comment éviter ces problèmes.
- L’évolution du Balanced Scorecard dans les soins de santé : Une revue systématique de sa conception, de sa mise en œuvre, de son utilisation et de sa revue, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 août ↩
- Un outil de mesure de la performance de la sécurité de l’information pour les cadres supérieurs : Intégration du Balanced Scorecard pour les cadres de gouvernance et de contrôle de la sécurité, T. Herath, H. Herath, Information Systems Frontiers, 2022 ↩
- Intégration d’un tableau de bord dans un programme de continuité des activités, T. Stourac, Journal of Business Continuity, 2014 ↩
- Mesure de la performance de la gestion de la chaîne d’approvisionnement : Une approche Balanced Scorecard, R. Bhagwat, M. Sharma, 2007, Computers & Industrial Engineering ↩
Alexis Savkín est le fondateur de BSC Designer, un logiciel d’exécution de la stratégie et de gestion de la performance qui relie les objectifs, les KPI, les initiatives, les risques et les données de performance. Fort de plus de 20 ans d’expérience, son travail se concentre sur l’architecture d’exécution de la stratégie — la manière dont les organisations rassemblent la stratégie, la mesure, la responsabilité, les risques et les processus de revue au sein d’un système d’exécution cohérent. Il a créé le Strategy Execution Canvas et le système KPI en 10 étapes, et a publié deux livres ainsi que plus de 100 articles sur la stratégie et la gestion de la performance. Connectez-vous avec Alexis sur LinkedIn.