Une institution financière espagnole a utilisé BSC Designer pour structurer un plan stratégique sur quatre ans, créer une carte stratégique de cause à effet et commencer à traduire les objectifs stratégiques en activités départementales et en tâches opérationnelles.
Faits clés
Avant
L’institution avait besoin d’une approche structurée pour organiser ses activités stratégiques, clarifier ses objectifs et ses perspectives, relier la stratégie aux opérations et suivre les contributions des départements au Plan stratégique.
Après
Un tableau de bord géré de manière centralisée documentait les objectifs stratégiques, les poids, les indicateurs, les relations de cause à effet, les actions des départements et les rapports de gestion au sein d’un cadre de planification unique.
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Contexte de l’entreprise
Caja Rural de Salamanca est une institution financière située en Espagne qui fournit des services, notamment des prêts, des opérations de carte de crédit, des produits d’épargne, des comptes courants et d’autres produits financiers. Selon l’étude de cas originale, l’institution avait connu une croissance économique et gérait un nombre croissant d’activités et de clients.
Pour améliorer l’organisation et le contrôle de ces activités, la direction a décidé de mettre en œuvre un tableau de bord équilibré. L’institution s’attendait à ce que la méthodologie clarifie ses objectifs et ses perspectives stratégiques, soutienne des prévisions plus réalistes et relie son plan stratégique aux activités opérationnelles dans l’ensemble des départements.
Le défi de la planification stratégique
L’institution a défini un horizon de mise en œuvre de quatre ans. Les travaux prévus comprenaient :
- Développer la fonction stratégique : Mettre en place la capacité organisationnelle nécessaire pour coordonner la stratégie, la planification et le contrôle.
- Élaborer une carte stratégique : Créer une représentation visuelle des perspectives, des objectifs et des relations de cause à effet de l’institution.
- Examiner les activités de stratégie et de planification : Identifier des indicateurs avancés et des indicateurs retardés appropriés.
- Relier le travail stratégique et opérationnel : Traduire les objectifs au niveau de l’institution en activités que les départements peuvent exécuter.
- Suivre l’alignement opérationnel : Évaluer si les activités opérationnelles sont orientées vers les objectifs stratégiques.
- Améliorer la performance institutionnelle : Utiliser le système de gestion pour soutenir une meilleure exécution et un meilleur contrôle.
Le département de la planification et du contrôle était responsable de la mise en œuvre du tableau de bord équilibré et de la sélection d’un outil de tableau de bord capable de présenter des informations stratégiques tout en réduisant le temps et les ressources nécessaires à l’administration.
Après avoir examiné plusieurs applications de tableau de bord, l’institution a sélectionné BSC Designer, car il offrait les fonctionnalités requises et était considéré comme facile à utiliser, réduisant ainsi la quantité de formation du personnel nécessaire.
Comment le système de stratégie a été mis en œuvre
Le projet a été introduit progressivement. Le département Planification et contrôle a centralisé l’utilisation initiale de BSC Designer et a coordonné les informations saisies dans le système.
- Administration centralisée du tableau de bord : Le directeur de la Planification et du contrôle était responsable de fournir des informations à BSC Designer, en coordination avec le groupe de travail qui a conçu et suivi le Plan stratégique.
- Stratégie sur quatre ans avec des actions annuelles : L’horizon de planification stratégique couvrait quatre ans, tandis que les actions des départements étaient organisées sur une base annuelle.
- Calendriers de révision propres à chaque département : Le calendrier de révision a été adapté à la période de performance des activités de chaque département.
- Périmètre initial transversal : Les domaines évalués comprenaient le commercial et le marketing, les ressources humaines, l’intervention générale, les investissements, l’organisation et le traitement des données.
- Analyse des processus internes : Le groupe de mise en œuvre a analysé les processus internes en collaboration avec les chefs de département, tout en tenant compte des besoins des clients.
- Informations du tableau de bord équilibré : L’équipe a commencé à collecter et à analyser des informations pour les perspectives client, innovation et apprentissage, et finances.
- Carte stratégique de cause à effet : L’institution a créé une carte stratégique et a documenté les relations causales pour ses objectifs stratégiques.
- Indicateurs importés : Des indicateurs importés ont été utilisés pour consolider des informations provenant d’ailleurs au sein de l’institution.
- Rapports de gestion : Des rapports basés sur HTML et Microsoft Excel ont été utilisés pour suivre le Plan stratégique et communiquer les résultats au siège.
- Rapports de tableau de bord : Le Rapport HTML et le rapport de tableau de bord étaient les formats de reporting les plus fréquemment utilisés.
- Calculs personnalisés : Des formules personnalisées étaient utilisées occasionnellement lorsque des indicateurs individuels nécessitaient des calculs spécialisés.
- Support localisé pour le reporting : Lorsque l’institution avait besoin de rapports en espagnol, l’exigence a été satisfaite avec le support de l’équipe BSC Designer.
Le déploiement initial a utilisé BSC Designer. Les objectifs stratégiques étaient évalués périodiquement et révisés par le groupe de travail.
La direction a également envisagé d’évoluer vers une utilisation en ligne et de créer un réseau de tableaux de bord. Cela devait améliorer le modèle de gestion par déclinaison et réduire le temps et les efforts nécessaires pour diffuser des informations à jour, mais le modèle en ligne n’avait pas encore été mis en œuvre au moment de l’étude de cas initiale.
Résultats obtenus
Après la première année, le projet est resté à un stade de mise en œuvre progressive. Le département Planification et contrôle avait atteint le niveau d’adoption le plus avancé, tandis que les autres départements commençaient à travailler dans le périmètre du système.
Les résultats qui décrivent la structure et la maturité du processus de gestion stratégique :
- Un plan stratégique standardisé sur quatre ans : L’institution a établi une structure cohérente pour documenter et suivre son plan stratégique pluriannuel.
- Des objectifs stratégiques et des pondérations définis : L’équipe de mise en œuvre a examiné la stratégie, déterminé les objectifs stratégiques et attribué leurs pondérations relatives.
- Une carte stratégique claire : Les objectifs ont été saisis progressivement dans BSC Designer et organisés dans une carte stratégique avec des relations causales documentées.
- Un lien entre la vision et des objectifs spécifiques : Le tableau de bord équilibré a aidé à traduire la vision de l’institution en objectifs stratégiques plus spécifiques.
- Une traduction initiale de la stratégie en opérations : Les chefs de département ont commencé à traduire les objectifs stratégiques en tâches opérationnelles.
- Une extension progressive aux départements : Le département Planification et contrôle travaillait déjà avec le système, tandis que les autres départements en étaient au début de la mise en œuvre.
- Des actions des départements liées au plan : La carte stratégique a soutenu les actions proposées par chaque département et devait fournir une base pour évaluer les objectifs du plan stratégique.
- Des rapports de gestion structurés : L’équipe a utilisé des rapports standardisés de tableau de bord et de tableau de bord pour suivre le plan et communiquer les résultats au siège.
La traduction des objectifs stratégiques en tâches opérationnelles n’était pas terminée au moment de l’étude de cas. Les résultats documentés représentent donc un stade intermédiaire de mise en œuvre plutôt qu’un déploiement achevé à l’échelle de l’organisation.
Comment une institution financière peut-elle améliorer la planification et le contrôle stratégiques ?
L’expérience documentée dans ce cas suggère plusieurs principes pratiques pour mettre en œuvre un tableau de bord équilibré dans une institution financière :
- Désignez un responsable de la stratégie clairement identifié – Confiez à une fonction la responsabilité de coordonner le plan stratégique, de maintenir le tableau de bord et d’organiser les revues de direction.
- Adoptez un horizon pluriannuel avec des actions annuelles – Maintenez la direction à long terme visible tout en la traduisant en cycles d’actions départementaux plus courts.
- Cartographiez les relations de cause à effet – Reliez visuellement les objectifs stratégiques au lieu de traiter les indicateurs comme une liste isolée.
- Combinez des indicateurs avancés et des indicateurs retardés – Utilisez des mesures de résultats conjointement avec des indicateurs qui reflètent les activités et les capacités censées produire des résultats futurs.
- Traduisez les objectifs en travail départemental – Impliquez les responsables de département dans la conversion des objectifs stratégiques en activités opérationnelles et en responsabilités.
- Adaptez les revues aux cycles départementaux – Alignez les calendriers de suivi sur le calendrier réel des actions départementales.
- Commencez de manière centralisée et étendez progressivement – Validez la structure du tableau de bord et le processus de reporting au sein de la fonction de planification avant de l’étendre à d’autres départements.
- Utilisez une plateforme de stratégie conçue à cet effet – Une plateforme telle que BSC Designer peut maintenir les objectifs, les poids, les indicateurs, les cartes stratégiques, les calculs et les rapports au sein d’un seul environnement de gestion.
Ce que disent les utilisateurs de BSC Designer
Découvrez comment les organisations du secteur financier décrivent leur expérience avec la plateforme BSC Designer :
Mizimo (Credit Manager, XYZ Bank Zambia plc) - Zambie — Finance
Nezha (Financial Manager, CD) - Maroc — Finance
Wilfredo Taveras (Budget Manager, Ferreteria Ochoa) - République dominicaine — Finance
Magdalena T. (Accountant) - Uruguay — Finance
Ricardo Zea Grayeb (CFG SAPI DE CV, Xalapa) - Mexique — Finance
Elnur Hasan (CFO, Bank Respublika) - Azerbaïdjan — Finance
Imad Jomaa (General Manager, Pillar Total Solutions, Beirut) - Moyen-Orient — Finance
Narendra R. (Satin Creditcare) - Inde — Finance | Verified by G2
AGUSTIN GARCÍA (The director of planning and control, CAJA RURAL) - Espagne — Finance
Passer de l’étude de cas à la pratique
Découvrez comment appliquer la plateforme BSC Designer en pratique afin de construire une architecture stratégique robuste, d’assurer l’alignement stratégique et de permettre un suivi efficace de la performance.
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BSC Designer est un logiciel d’exécution de la stratégie dont le tableau de bord équilibré constitue le cœur. Il aide les organisations à transformer leurs plans stratégiques en une architecture stratégique connectée en alignant, au même endroit, les objectifs, les KPI, les initiatives, les risques et les cartes stratégiques. Notre système de mise en œuvre de la stratégie explique comment mettre la stratégie en pratique, et le modèle d’atelier d’exécution de la stratégie aide les équipes à l’appliquer lors de sessions internes de stratégie.