Une grande agence routière africaine est passée de feuilles de calcul cloisonnées et d’une visibilité limitée à un système connecté, axé sur l’exécution, avec des gains mesurables en matière d’alignement, de responsabilisation, d’intégrité des données et de prise de décision.
Mise en œuvre de la stratégie de l’agence routière – Principaux faits
Avant
Le reporting de la stratégie et des KPI reposait sur des feuilles de calcul non connectées, avec uniquement des indicateurs au niveau de l’entreprise et une visibilité limitée entre les régions.
Après
Des tableaux de bord et des dashboards connectés ont relié les objectifs de l’entreprise, fonctionnels et régionaux, avec une responsabilité clairement définie et des mises à jour des KPI étayées par des preuves.
Vous gérez déjà des KPI régionaux ou des tableaux de bord départementaux dans Excel ? Partagez un exemple de tableau de bord Excel ou de modèle de reporting, et nous verrons comment BSC Designer peut connecter le suivi des KPI, la déclinaison et le reporting au sein d’un système unique d’exécution de la stratégie.
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Présentation de l’entreprise et du secteur d’activité
L’organisation est une agence publique majeure en Afrique, responsable de la planification, du développement, de l’entretien et de la supervision des réseaux routiers ruraux et urbains dans plusieurs régions. Pour donner une idée de l’ampleur typique de telles agences sur le continent :
- Budgets annuels atteignent généralement une fourchette de centaines de millions de dollars américains.
- Taille de la main-d’œuvre comprenant des centaines d’employés principaux, complétés par des sous-traitants et des bureaux régionaux.
- Périmètre opérationnel couvrant des milliers de kilomètres de routes, le contrôle de la charge à l’essieu, la gestion environnementale et les infrastructures d’accès rural.
Opérant dans le secteur des infrastructures routières publiques, l’agence coordonne la politique et la mise en œuvre aux niveaux central et régional. Les parties prenantes incluent :
- Organismes gouvernementaux nationaux et locaux
- Partenaires financiers et agences de donateurs
- Entrepreneurs, consultants et prestataires de services
- Opérateurs de transport et producteurs agricoles
- Communautés et usagers vulnérables de la route
Ces groupes attendent des routes plus sûres, un accès fiable et une maintenance rentable. Renforcer la gestion des parties prenantes est essentiel lors de la planification, de la contractualisation et de l’exécution.
Défis et définition du problème
Avant le changement, la direction a décrit plusieurs obstacles limitant l’exécution de la stratégie et la visibilité de la performance :
« Nous ne disposons d’aucun outil que notre équipe utiliserait activement pour visualiser les données et établir des rapports ; aujourd’hui, nous dépendons de plusieurs outils déconnectés, et il n’existe aucune vue unifiée. »
Sans plateforme intégrée, les idées stratégiques peinaient à être mises en œuvre, et les cycles de reporting étaient lents et incohérents.
« Nous ne voyons que les KPI au niveau de l’entreprise dans un simple tableau Excel. »
Les tableurs à l’échelle de l’organisation ne pouvaient pas s’adapter aux réalités régionales, créant des lacunes dans la responsabilisation et des liens faibles entre les objectifs et les indicateurs.
De plus, les données KPI étaient mises à jour sans aucune preuve à l’appui et pouvaient facilement être manipulées ou mal interprétées sans moyen de vérifier leur exactitude. Cela sapait la confiance dans le reporting de la performance et ralentissait les décisions critiques.
Solution : Mettre en œuvre BSC Designer pour l’exécution
Pour combler ces lacunes, l’équipe BSC Designer a structuré le déploiement autour de la hiérarchie organisationnelle de l’agence et de la réalité des données, en se concentrant sur deux axes principaux : la structure de la stratégie et les pratiques opérationnelles en matière de données.
1. Structure de la stratégie et responsabilité
- Segmenter la stratégie en tableaux de bord connectés. Un tableau de bord maître d’entreprise lié à des tableaux de bord de soutien reflétant des fonctions telles que Maintenance et réhabilitation, Développement des routes urbaines et TIC et gouvernance des données. Cela a clarifié la responsabilité et le contexte pour chaque unité. L’approche suivait les meilleures pratiques reconnues en matière de déploiement stratégique et déclinaison.
- Définir les objectifs, les KPI et les principaux indicateurs de risque. Parmi les exemples de KPI : « % de la population ayant accès à une route praticable par tous les temps », « Moyenne du temps entre le signalement d’une panne et la réparation » et « Coût par km entretenu ».
2. Données opérationnelles et gouvernance
- Établir des flux de données pragmatiques. Les données historiques ont été importées depuis Excel ; les mises à jour continues utilisaient des modèles structurés avec validations et pistes d’audit.
- Créer des tableaux de bord selon les rôles. Les responsables, les utilisateurs fonctionnels et régionaux accédaient à des tableaux de bord affichant les cibles versus les réalisations, le statut des initiatives et les cartes de risques.
- Institutionnaliser la responsabilité et la gouvernance. Chaque tableau de bord, KPI et initiative avait un responsable désigné. Les workflows de mise à jour et les journaux d’historique renforçaient la responsabilisation.
Comment la déclinaison a été alignée sur la structure
Les noms des tableaux de bord correspondaient aux fonctions et aux unités, garantissant la responsabilité et la clarté :
- Tableau de bord d’entreprise – objectifs et initiatives à l’échelle de l’organisation.
- Tableau de bord maintenance et réhabilitation – KPI tels que le coût par km entretenu, la réduction de l’arriéré et le temps moyen de réparation.
- Tableau de bord développement des routes urbaines – livraison des nouveaux travaux, performance des entrepreneurs et conformité en matière de sécurité.
- Tableau de bord TIC et gouvernance des données – qualité des données, respect des délais de mise à jour et adoption de l’analytique.
- Tableaux de bord régionaux – objectifs locaux alignés sur les priorités de l’entreprise.
Cette dénomination garantissait que chaque unité comprenait comment sa performance contribuait à la stratégie globale.
KPI et considérations relatives aux risques pour les agences routières publiques
Avant l’adoption d’une approche structurée avec des tableaux de bord connectés, la mesure de la performance reposait principalement sur des feuilles de calcul statiques et des rapports fragmentés, souvent tardifs ou incomplets. Les bureaux régionaux collectaient des chiffres sans modèle de reporting unifié, et les preuves à l’appui des mises à jour des KPI étaient incohérentes. L’introduction d’un cadre structuré de KPI a fondamentalement changé cette dynamique.
Les KPI représentatifs comprenaient :
- % du réseau routier en état maintenable ou praticable par tous les temps
- Coût moyen par km entretenu ou réhabilité
- Délai moyen entre le signalement d’une défaillance et l’achèvement de la réparation
- Infractions de charge à l’essieu détectées et résolues
- Réalisation des projets dans les délais et le budget
- Incidents de sécurité par 100 km
- Indice de satisfaction des Parties prenantes
L’agence a également introduit un reporting des KPI fondé sur des preuves, exigeant des documents justificatifs, des photos ou des rapports pour chaque mise à jour de KPI, afin de garantir la transparence et la confiance dans les données.
Principaux risques traités :
- Qualité et ponctualité des données – améliorées grâce à des modèles structurés et à des validations.
- Insuffisance de financement – corridors prioritaires suivis au moyen de l’efficacité du coût par km.
- Impacts climatiques – inondations et tempêtes atténuées via la planification de scénarios et l’analyse de risque Bowtie.
- Désalignement des Parties prenantes – géré au moyen d’objectifs transparents et de tableaux de bord partagés.
Résultats obtenus
Après la mise en œuvre, l’agence a constaté des améliorations mesurables dans la manière dont la performance était suivie et prise en compte :
- Visibilité : Vues quasi en temps réel de la performance et des risques à travers les régions, accessibles aussi bien à la direction qu’aux équipes opérationnelles.
- Responsabilisation : Responsables clairement identifiés avec des pistes d’audit pour chaque KPI et objectif, renforçant la responsabilité et le suivi.
- Intégrité et fiabilité des données : Pièces justificatives obligatoires pour la mise à jour des KPI, réduisant le risque de manipulation et de mauvaise interprétation des données, et augmentant la confiance dans le reporting de performance.
- Déclinaison en pratique : L’alignement au niveau de l’entreprise et des régions a permis d’améliorer la priorisation et l’allocation des ressources.
- Décisions plus rapides : Les tableaux de bord et les rapports basés sur les exceptions ont accéléré les réponses de la direction.
- Performance fondée sur des preuves : Mises à jour des KPI avec documents à l’appui ont renforcé la confiance de la direction et des parties prenantes.
Leçons retenues et implications pour le secteur
Pour les autres organisations du secteur des infrastructures routières, cette mise en œuvre fournit un modèle clair et reproductible pour déployer l’exécution de la stratégie à grande échelle :
- Commencez petit et développez : Un nombre limité d’objectifs (5-7) permet une adoption rapide et une expansion ultérieure.
- Reflétez l’organigramme : L’alignement des titres des tableaux de bord sur les unités réelles rend la responsabilité claire et intuitive.
- Rendez les flux de données réalistes : Commencer avec des modèles Excel permet une intégration plus rapide avant l’automatisation.
- Intégrez des cycles de revue : Des revues opérationnelles hebdomadaires et des revues stratégiques mensuelles, ancrées dans des tableaux de bord, maintiennent la stratégie vivante.
- Instaurer la confiance dans les données tôt : Introduire dès le départ un reporting des KPI fondé sur des preuves évite, plus tard, de nombreux problèmes opérationnels et de gouvernance.
- Investissez dans les compétences : Des agents TIC et des statisticiens formés via la formation BSC Designer ont soutenu une adoption durable.
Cette approche structurée et évolutive peut être adaptée à d’autres grandes organisations du secteur public gérant des réseaux d’infrastructures, permettant une meilleure exécution sans investissement informatique lourd immédiat.
Pour une vue d’ensemble de la manière dont des organisations similaires du secteur public structurent ce travail, consultez notre guide sur la mise en pratique de la stratégie.
Comment dépasser les tableurs ?
Principaux enseignements tirés de la mise en œuvre, applicables à des environnements similaires du secteur public.
- Faites correspondre les tableaux de bord aux unités réelles – Nommez les tableaux de bord d’après les départements et les régions existants afin que la responsabilité soit claire dès le premier jour.
- Gardez le premier tableau de bord réduit – Commencez avec un ensemble ciblé de 5 à 7 objectifs afin d’ancrer les habitudes avant de passer à une couverture complète.
- Exigez des preuves pour les mises à jour des KPI – Joignez des documents justificatifs ou des photos afin d’instaurer rapidement la confiance dans les données et d’éviter des litiges ultérieurs.
- Définissez des rythmes de revue – Maintenez les tableaux de bord actifs grâce à des mises à jour opérationnelles hebdomadaires et à des discussions mensuelles avec la direction.
- Utilisez une plateforme structurée – Un outil comme BSC Designer prend en charge des tableaux de bord connectés, des flux de travail de données et la gouvernance, sans nécessiter de lourds travaux informatiques sur mesure.
Autres études de cas du secteur public et gouvernemental
Les organisations du secteur public et des infrastructures doivent souvent aller au-delà de feuilles de calcul disparates pour adopter des systèmes de performance structurés qui relient les tableaux de bord d’entreprise, fonctionnels et régionaux, avec une responsabilité clairement définie et des mises à jour de KPI étayées par des preuves. Les études de cas suivantes montrent comment BSC Designer aide les équipes gouvernementales à améliorer l’exécution de la stratégie, la responsabilité régionale et la prise de décision fondée sur des preuves :
Torben Lindbak-Larsen (Head of department, Municipality of Aabenraa) - Danemark — Gouvernement
Suzanne L. (Europe-based Data Protection Authority) - Suède — Gouvernement
Banat Temesvar (Advisor, UN) - Belgique — Gouvernement
Hezron P. (African Public Road Agency) - Kenya — Gouvernement
Passer de l’étude de cas à la pratique
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BSC Designer est un logiciel d’exécution de la stratégie dont le tableau de bord équilibré constitue le cœur. Il aide les organisations à transformer leurs plans stratégiques en une architecture stratégique connectée en alignant, au même endroit, les objectifs, les KPI, les initiatives, les risques et les cartes stratégiques. Notre système de mise en œuvre de la stratégie explique comment mettre la stratégie en pratique, et le modèle d’atelier d’exécution de la stratégie aide les équipes à l’appliquer lors de sessions internes de stratégie.