Guía práctica: implementación de la planificación estratégica en un entorno complejo

Cualquier organización tiene su propio enfoque de la estrategia. Con la creciente complejidad de los retos a los que nos enfrentamos hoy en día, muchas organizaciones consideran que su enfoque actual es insuficiente y buscan formas más eficaces de debatir y ejecutar sus estrategias.

Guía práctica: Implementación de la planificación estratégica en entornos complejos por BSC Designer

En este artículo, analizaremos los pasos prácticos para adaptar la planificación estratégica a los entornos definidos por la creciente complejidad, escala e incertidumbre. He aquí las partes fundamentales del artículo:

Partes interesadas en la planificación estratégica

Business Roundtable definió cinco tipos básicos de partes interesadas:

  • Clientes
  • Empleados
  • Proveedores
  • Comunidades, y
  • Inversores

Debemos comenzar la planificación estratégica con un análisis de las partes interesadas, entender sus intereses, prioridades, recursos y limitaciones.

Partes interesadas y atributos estratégicos en BSC Designer

Entre las partes interesadas internas de una organización, definimos tres tipos de partes interesadas involucradas directamente en el proceso de planificación estratégica:

  • Equipo de liderazgo sénior
  • Equipo de estrategia
  • Equipo operativo

Equipo de liderazgo sénior

Equipo de estrategia

Equipo Operativo

Principales intereses:

  • Proveer a otras partes interesadas una única fuente de información veraz sobre la estrategia
  • Alineación de alto nivel, como alinear la estrategia con la Agenda Nacional y los ODS 2030
  • Control de alto nivel a través de paneles e informes de rendimiento

Automatización de software:

  • Estas partes interesadas requerirán acceso de usuario experto a los cuadros de mando clave de la estrategia, así como a informes automatizados periódicos.
Principales intereses:

Automatización del software:

  • La mayoría de las partes interesadas del equipo de estrategia son usuarios expertos que trabajan en su estrategia o cuadros de mando funcionales.
Principales intereses:

  • Entender el contexto de la estrategia.
  • Informe de rendimiento con KPIs y Paneles.
  • Comentar los cambios de los KPIs.

Automatización del software:

  • La mayoría de las partes interesadas del equipo operativo son entrada de datos o usuarios de solo lectura.

Los desafíos de un entorno complejo

Analicemos cuatro indicadores de señales tempranas de que una organización necesita revisar su enfoque de planificación estratégica y adaptarse a la creciente complejidad del entorno externo e interno.

Las partes interesadas en la planificación estratégica y sus retos en un entorno complejo

El impacto de VUCA en la planificación estratégica

Desafío 1. Complejidad de los Objetivos

Los objetivos son el fundamento de cualquier estrategia. Ayudan a formular las aspiraciones de la organización. En un entorno más complejo, los objetivos se comportan de manera diferente.

He aquí algunas señales de que la complejidad del entorno afecta a los objetivos de la organización:

  • Tiene muchos objetivos estratégicos, pero algunos de ellos son poco claros y vagos, no hay un 100 % de acuerdo sobre su significado
  • A veces, es difícil explicar cómo los objetivos específicos contribuyen a la estrategia general
  • Las conexiones de causa y efecto entre los objetivos no son obvias

Desafío 2. Desalineación entre la medición del rendimiento y la creación de valor

En condiciones normales, la mayoría de los problemas relacionados con los objetivos pueden solucionarse encontrando una manera de cuantificarlos, por ejemplo, hallando indicadores de rendimiento. A medida que aumenta la complejidad de los retos, resulta difícil cuantificarlos correctamente, e incluso cuando las observaciones se plasman en forma numérica, su conexión con el valor creado para las partes interesadas no es obvia.

He aquí los retos que las organizaciones ven en este caso:

  • Muchos objetivos no se han cuantificado correctamente
  • Su equipo realiza un seguimiento de los KPIs, pero no está claro si realmente crea algún valor para las partes interesadas
  • La causa raíz no está clara: hay indicadores en la zona roja del tablero, pero no está claro qué puede hacer su equipo al respecto

Desafío 3. Preparación para futuros desafíos

La creciente incertidumbre y complejidad del entorno externo influye en la forma en que las organizaciones afrontan los cambios futuros:

  • El análisis de factores externos y competidores es irregular y no está alineado con lo que usted hace a diario
  • Su organización reconoce la necesidad de ser más resiliente, pero no hay planificación formal de escenarios y mitigación de riesgos
  • Su equipo no tiene estrategias específicas para nuevos desafíos como la ciberseguridad o la transformación digital

Desafío 4. Crear una fuente única de información veraz sobre la estrategia

Otra forma de percibir el impacto de la creciente complejidad es observar cómo se debate y se informa sobre la estrategia.

Su organización debe adaptar un enfoque de planificación estratégica si observa alguno de estos retos:

  • Los informes y la revisión de la estrategia lleva mucho tiempo; se revisa la estrategia una vez al año, se considera desactualizada la mayor parte del tiempo
  • No hay una estrategia formal – hay muchas opiniones sobre dónde se encuentra su organización, qué debe hacer y por qué; esas opiniones no son consistentes
  • No hay información contextual – siempre hay algo importante sobre el objetivo que solo unas pocas personas entienden y pueden explicar

El papel de los marcos empresariales

Con estos desafíos en mente, ¿cómo debemos organizar la planificación estratégica?

Toda estrategia busca satisfacer las necesidades de las partes interesadas. Lo ideal sería formular ambiciones estratégicas utilizando las aportaciones de las partes interesadas y convertirlas en objetivos de alto nivel para nuestra estrategia.

En la práctica, no es tan sencillo…

Las aportaciones de las partes interesadas suelen ser ambiguas y contradictorias. Uno de los muchos marcos de negocios ayudará con este desafío. En este artículo comparamos los marcos y su papel en la planificación estratégica.

Marcos de negocios y plantillas para cuadros de mando estratégicos en BSC Designer

El uso de un software de automatización como BSC Designer ayuda a comenzar más fácilmente, ya que los equipos de estrategia pueden adaptar las plantillas de estrategia existentes a sus necesidades.

Entre las plantillas tenemos:

Estas plantillas ayudan a abordar el Desafío 3 mencionado anteriormente – preparación para futuros desafíos.

Guías relevantes:

Un Marco para Analizar los Marcos Estratégicos

Espacio de trabajo de la estrategia

Antes de seguir adelante con la aplicación de la estrategia, demos un vistazo a un típico espacio de trabajo estratégico.

Desde afuera, una estrategia puede parecer un monolito, pero desde adentro, veremos muchas estrategias interconectadas y cuadros de mando funcionales.

Espacio de trabajo de la estrategia en BSC Designer

Por lo general, veremos:

  • Cuadro de mando de la estrategia principal
  • Algunos cuadros de mando para oficinas locales
  • Cuadros de mando funcionales que se enfocan en desafíos específicos, como planificación de escenarios, transformación digital, gobierno corporativo, ciberseguridad, calidad

El espacio de trabajo de la estrategia debe configurarse según el flujo de trabajo de planificación estratégica utilizado en la organización:
Partes interesadas en la planificación estratégica y sus derechos de acceso al espacio de trabajo estratégico

¿Cómo podemos introducir un objetivo de alto nivel en un espacio de trabajo estratégico?

Podemos intentar alinearlo directamente con el cuadro de mando estratégico existente, pero las posibilidades de éxito son escasas, ya que los objetivos aspiracionales de alto nivel son ambiguos por definición.

Una mejor opción sería mover el objetivo a un grupo llamado sandbox de estrategia. Un lugar en nuestro espacio de trabajo donde el equipo de estrategia puede transformar objetivos imprecisos de alto nivel en algo más específico.

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Descomposición de la estrategia basada en el valor

Los aspectos prácticos de la creciente complejidad del entorno interno y externo son:

  • Incremento del número de partes interesadas y de sus intereses
  • Objetivos más complejos, multinivel y dependientes entre sí
  • Aumento del efecto de la incertidumbre en forma de riesgos y menos tiempo para aprender

Las habilidades clásicas de gestión de estrategias con definición de objetivos y KPIs no serán eficaces en un entorno así.

Su equipo necesita agregar una descomposición basada en valores a su conjunto de herramientas de negocios.

En palabras simples, la descomposición basada en valores es la manera de descomponer objetivos complejos en subobjetivos pequeños e independientes cuantificados por el valor creado para las partes interesadas.

Descomposición de la estrategia basada en valores - una parte del proceso de implementación de la estrategia

Involucre a las personas clave de su equipo en el proceso de planificación estratégica pidiéndoles que creen cuadros de mando funcionales para sus áreas de responsabilidad. Ahí es donde necesitarán practicar la descomposición basada en valores y utilizar su conocimiento sobre el proceso de planificación estratégica.

Tendrán que trabajar en el triángulo Objetivos-KPIs-Iniciativas:

  • Objetivos: desglose los objetivos complejos en partes pequeñas e independientes
  • KPIs: cuantificar los objetivos por el valor creado para las partes interesadas
  • Iniciativas: Formular planes de acción para los objetivos

Descomposición basada en valores con el software BSC Designer

De esta forma, abordamos el Desafío 1 y el Desafío 2 mencionados anteriormente – convertir objetivos complejos y ambiguos en subobjetivos medibles y ejecutables.

Un facilitador experimentado debe revisar los cuadros de mando funcionales creados para encontrar puntos de mejora. Para ello, los usuarios de BSC Designer disponen de una herramienta automática de control de calidad integrada. Al dar clic en el puntaje de calidad, los usuarios pueden obtener algunas sugerencias de mejora:

Indicador de puntuación de calidad en la pestaña KPIs

Al final del diseño del cuadro de mando, el equipo de estrategia utiliza varias herramientas para automatizar la entrada de datos:

Fuentes de datos para indicadores de rendimiento

Guías relevantes:

Alineación – Creación de una estrategia global

Los cuadros de mando funcionales creados en el paso anterior son partes desconectadas de la estrategia que sólo tienen sentido para los equipos específicos.

Estrategia en cascada mediante la vinculación de cuadros de mando.

Vincule los cuadros de mando funcionales para formar una estrategia integral.

La vinculación puede ser indirecta al proveer la información contextual requerida o directa al contribuir con datos de rendimiento.

Una vez que los cuadros de mando funcionales y de estrategia estén conectados, utilícelos para presentaciones y revisiones periódicas de la estrategia. Así se abordará el Desafío 4 mencionado anteriormente.

Un indicador del éxito de la alineación es que los miembros de su equipo consideren que sus cuadros de mando estratégicos son una valiosa fuente de conocimientos sobre la estrategia.

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Ejecución de la estrategia

Una vez presentados los objetivos de las principales partes interesadas en los cuadros de mando estratégicos, es hora de ejecutar la estrategia.

  • Utilice paneles y mapas estratégicos para discutir la estrategia
  • Informe sobre el progreso con KPIs
  • Obtenga comentarios de las partes interesadas y aprenda de los errores

Ejecución de la estrategia con mapas estratégicos y paneles

Guías relevantes:

Cronograma de implementación

Como discutimos en otro artículo, los cuadros de mando de estrategia creados en hojas de cálculo de Excel son aceptables en la etapa de prototipo solamente. Cuando la escala y la complejidad aumentan, la automatización de la planificación estratégica debe migrarse a un software profesional de ejecución de estrategias, como nuestro BSC Designer.

Automatización del proceso de planificación estratégica – un panel en BSC Designer

Un panel en BSC Designer que visualiza las etapas clave de la automatización de la planificación estratégica con métricas, iniciativas y riesgos clave. Fuente: Ver Implementación de la planificación estratégica en BSC Designer Implementación de la planificación estratégica.

Entre nuestros clientes, vemos estas tres etapas típicas de implementación:

  • 1. Realizar pruebas
  • 2. Construir prototipos
  • 3. Escalar

1. Realizar pruebas

BSC Designer es preseleccionado por algunos miembros del equipo de estrategia. El software se prueba con el plan gratuito. La mayoría de los usuarios dominan la mecánica clave del software durante las primeras sesiones de uso.

Horizonte temporal: 1 semana.

Qué se Necesita Realmente para Automatizar la Estrategia

2. Construir prototipos

En la siguiente etapa, vemos que los usuarios pasan al plan de pago con 1-3 usuarios avanzados y 3-8 usuarios de entrada de datos.

Los usuarios desbloquean la función clave a su propio ritmo experimentando con el software, el asistente de estrategia. y utilizando los tutoriales de incorporación. El equipo de BSC Designer resuelve las dudas a través de la mesa de ayuda y de sesiones de capacitación en vivo.

Horizonte temporal: 1-2 meses.

3. Escalar

El número de usuarios de alimentación y entrada de datos aumenta según el uso previsto del software en la organización.

  • Equipo de estrategia involucra a otras partes interesadas para crear cuadros de mando estratégicos y funcionales. La función en cascada para los cuadros de mando se utiliza activamente.
  • Equipo operativo informa de su progreso directamente en el software a través de actualizaciones de KPIs y comentarios sobre el cambio de rendimiento.
  • Principales partes interesadas realizan un seguimiento de la ejecución de la estrategia a través del panel de rendimiento y los informes programados.

Horizonte temporal: 6-12 meses.

Tutorial en video

Guía Práctica para la Implementación de la Planificación Estratégica en un Entorno Complejo

Diapositivas de presentación

Hoja de ruta de la implementación

Formulemos una hoja de ruta para implementar la estrategia en entornos complejos.

  1. Analice los desafíos que enfrenta la organización debido a la creciente complejidad, escala y efectos de la incertidumbre.
  2. Defina las partes interesadas de su organización y las partes interesadas involucradas en el proceso de planificación estratégica.
  3. Entienda las áreas de aplicación de los marcos de negocio, y utilícelos para formular objetivos de alto nivel.
  4. Presente a su equipo la descomposición basada en valores. Prepare un espacio de trabajo estratégico. Sugiera a los miembros clave de su equipo que creen cuadros de mando funcionales.
  5. Alinee los cuadros de mando funcionales y estratégicos con la estrategia general; utilícelos para discusiones estratégicas periódicas.

Hoja de ruta para la aplicación de la planificación estratégica

CMI Desde Plantilla ¿Qué sigue?

Más ejemplos del Cuadro de Mando Integral

CMI y Indicadores para Servicio al Cliente
8 pasos para crear un mapa estratégico con BSC Designer
KPIs del panel de gestion corporativa
Cita: Alexis Savkín, "Guía práctica: implementación de la planificación estratégica en un entorno complejo", BSC Designer, 19 abril, 2023, https://bscdesigner.com/es/guia-para-implementar-planificacion-estrategica.htm.

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