Este estudio de caso destaca cómo una gran institución académica estableció una arquitectura de estrategia unificada y multinivel, con supervisión y elaboración de informes completos de KPIs, utilizando la metodología del Cuadro de Mando Integral.
Datos clave sobre la administración de la estrategia del Cuadro de mando integral en la educación superior
- Antes. La estrategia y los KPIs eran difíciles de supervisar en todas las facultades y programas.
- Después. Los cuadros de mando en cascada alinearon la estrategia de la universidad, la facultad y el programa con una responsabilidad clara de los KPIs.
Números clave de implementación
- 60 cuadros de mando interconectados. Los cuadros de mando de estrategia vincularon los niveles de universidad, facultad, programa y unidad clínica.
- 50 usuarios activos. El personal participó en las actualizaciones de KPIs, revisiones y actividades de elaboración de informes.
- Ciclo de planificación de 5 años. Los objetivos estratégicos se gestionaron con versiones anuales del plan, manteniendo la continuidad de la estrategia a largo plazo.
Acerca de la universidad
La organización en este caso de estudio es una universidad privada en Riad que ofrece programas de grado y posgrado. Atiende aproximadamente a 2,400 estudiantes, con el apoyo de unos 70 profesores de tiempo completo y una fuerza laboral administrativa más amplia.
La universidad ofrece diversos programas de grado y posgrado que abarcan disciplinas de la salud, campos empresariales, estudios creativos y de arquitectura, así como educación legal.
Contexto estratégico
La universidad opera en un ciclo de planificación estratégica de cinco años. La dirección buscó asegurar que la orientación estratégica fuera comunicada claramente y aplicada de manera consistente en las facultades académicas, unidades clínicas y departamentos de apoyo. Los objetivos clave incluían mejorar la calidad educativa, fortalecer la preparación para la acreditación, mejorar los resultados estudiantiles y asegurar la alineación entre las funciones académicas y administrativas.
La dirección expresó su preocupación por mantener la continuidad y la visibilidad de los objetivos estratégicos a lo largo de varios años y entre muchas unidades académicas y operativas. Se enfatizó la importancia de asignar la responsabilidad de los KPIs en lugar de centralizar la elaboración de informes de desempeño en un solo departamento.
El desafío se expresó de la siguiente manera:
“Los objetivos estratégicos se mantendrían visibles en todas las facultades y programas durante todo el período de cinco años, sin perder continuidad ni claridad entre los ciclos de planificación.”
Quién participó en el proceso de planificación
Un amplio grupo de partes interesadas contribuyó al proceso de planificación e implementación:
- Dirección de Calidad y Aseguramiento – Supervisión de la alineación estratégica y del cumplimiento de la acreditación;
- Planificación y Desarrollo Estratégicos – Gestión de las estructuras del cuadro de mando y de las actualizaciones anuales;
- Decanos de la Facultad y Directores de Programa – Responsables de los resultados académicos y de las iniciativas a nivel de programa;
- Unidades Administrativas – RR. HH., Admisiones, Finanzas, TI, Servicios de Biblioteca;
- Unidades Clínicas y de Atención al Paciente – Clínicas docentes, laboratorios, farmacias y departamentos médicos.
El Gerente sénior de Calidad actuó como el principal responsable de la implementación del programa de automatización estratégica, coordinando la formación, el control de acceso y la responsabilidad del cuadro de mando en todas las unidades.
Principales desafíos
El equipo de planificación identificó varios desafíos relacionados con la ejecución:
- Alineación multinivel – Garantizar que los objetivos estratégicos a nivel universitario se tradujeran con precisión en objetivos a nivel de facultad y de programa;
- Responsable del KPI – Asignar y mantener la responsabilidad de las actualizaciones de los indicadores entre diferentes equipos operativos;
- Continuidad a largo plazo – Mantener la coherencia estratégica durante las revisiones y modificaciones anuales a lo largo de un plan quinquenal;
- Informes impulsados por la acreditación – Elaborar informes coherentes y estructurados para la supervisión normativa e interna.
El equipo enfatizó su necesidad de la siguiente manera:
«Un sistema de planificación que permita el control de versiones por año, manteniendo al mismo tiempo la continuidad completa de cinco años de la estrategia institucional».
Cómo se implementó el sistema de planificación estratégica
El equipo de BSC Designer apoyó a la institución en la estructuración y automatización de su plan estratégico mediante una arquitectura de Cuadro de mando en cascada.
- Cuadros de mando en cascada – Un Cuadro de mando de estrategia universitaria de nivel superior se desplegó en cascada a Cuadros de mando a nivel de facultad y, posteriormente, a Cuadros de mando a nivel de programa, garantizando la alineación en todas las unidades docentes y clínicas;
- Permisos basados en roles – Los líderes estratégicos mantuvieron la autoridad sobre los cambios estructurales, mientras que al personal de programas y unidades se le asignó la responsabilidad de la entrada de datos de indicadores y de los comentarios;
- Ponderación de perspectivas – Las perspectivas de la estrategia se ponderaron para reflejar las prioridades institucionales, como la calidad académica y el éxito de los estudiantes;
- Versionado anual – Cada año del plan se versionó y archivó, manteniendo al mismo tiempo la continuidad a lo largo del horizonte de cinco años;
- Perfiles de informes personalizados – Las vistas de informes se configuraron para revisiones anuales, evaluaciones a nivel de programa e informes de resumen de la estrategia a cinco años.
Áreas de enfoque de los KPI
Los indicadores de desempeño reflejaron la calidad académica, la efectividad institucional y el desempeño del servicio clínico. Los KPIs se rastrearon utilizando principios basados en evidencia, donde los resultados reportados fueron respaldados por evidencia documentada proporcionada por los equipos responsables.
- Aprendizaje y satisfacción estudiantil;
- Desarrollo docente e investigación;
- Empleabilidad de egresados y resultados de exalumnos;
- Acreditación y cumplimiento de calidad;
- Calidad del servicio clínico y experiencia del paciente.
Resultados
La implementación estableció una estructura coherente y alineada de planificación estratégica, compuesta por aproximadamente 60 cuadros de mando interconectados a nivel de universidad, facultad, programa y unidad clínica. Aproximadamente 50 usuarios participaron activamente en la actualización de datos, revisión de avances y contribución a la evaluación del desempeño y discusiones de mejora.
Las partes interesadas reportaron una mayor claridad en la rendición de cuentas, informes más confiables y una mejor colaboración entre las unidades académicas y administrativas. El horizonte estratégico de cinco años se volvió más fácil de gestionar gracias a la transparencia en la responsabilidad de los KPIs y el control estructurado de versiones.
La institución resumió su experiencia de la siguiente manera:
“BSC Designer organizó nuestro plan estratégico, nos ayudó a monitorear los KPIs y generó los informes requeridos.”
El marco de alineación estratégica ahora permite la evaluación continua del desempeño y la mejora continua en las operaciones académicas y clínicas.
Cómo mantener la estrategia alineada entre departamentos
En resumen, esta sección destaca las prácticas clave que ayudan a mantener la continuidad estratégica y la claridad entre múltiples unidades académicas durante varios años.
- Establezca una estrategia institucional estable – Mantenga los objetivos de nivel superior coherentes a lo largo del ciclo estratégico para proporcionar un punto de referencia claro para todas las unidades.
- Cascadee los objetivos de forma cuidadosa – Traduzca los objetivos de la universidad en cuadros de mando de facultades y programas para que cada nivel vea su papel en la contribución a metas compartidas.
- Asigne una responsabilidad clara de KPI – Haga que unidades individuales o personal sean responsables de las actualizaciones y de las evidencias de respaldo para garantizar la calidad de los datos y la transparencia.
- Utilice el control de versiones para las actualizaciones anuales – Revise y ajuste los indicadores anualmente, manteniendo la alineación con los objetivos a largo plazo para evitar la desviación estratégica.
- Apoye el proceso con una plataforma dedicada – El uso de una herramienta como BSC Designer ayuda a mantener la alineación, automatizar la elaboración de informes y reducir el trabajo de coordinación manual.
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